PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN tư vấn đầu tư nước NGOÀI về CÔNG NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI VỀ CÔNG NGHIỆP.
1. Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực tại công ty.
1.1. Quá trình hình thành và phát triễn của công ty .
FORINCONS là Công ty cổ phần tư vấn đầu tư nước ngoài về công nghiệp do bộ
công nghiệp nặng thành lập năm 1992. Là một trong những doanh nghiệp đầu tiên hoạt
động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư tại Việt Nam. Công ty cung cấp các dịch vụ đa
nghành nghề cho tất cả các nhà đầu tư là tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước .
Công ty đã triển khai dịch vụ tư vấn cho 50 dự án với tổng vốn đầu tư lên tới
1.25tỷ USD. Những dự án lớn bao gồm cả dự án nhà máy điện Phả Lại và dự án thép
Viêt Úc .
1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
1.2.1. Khái quát về công ty
- Tên công ty : Công ty cổ phần tư vấn đầu tư nước ngoài về công nghiệp .
- Tên viết tắt : FORINCONS
BAN GIÁM ĐỐC
Chủ tịch hội đồng quản trị : Ông TRỊNH ĐÌNH HƯNG
Tổng giám đốc :

Ông TRỊNH NGỌC PHAN

Trụ sơ chính 6A-6B Sơn Tây, Ba Đình ,Hà Nội Việt Nam.
Website: Www.Forincons.com
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của công ty
- FORINCONS cam kết cung cấp cho các doanh nghiệp việt nam và nước ngoài
cũng như các nhà đầu tư cá nhân các dịch vụ tư vấn toàn diện Chúng tôi tạo ra các giá
trị hoạt động dựa trên nền tảng là sự kết hợp giữa.
(Tính trung thực,đội nghũ năng động, kinh nghiệm và mạng lưới hoạt động rộng
khắp)
+ Công ty có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực nghiên cứu

thị trường, các thủ tục pháp lý từ đó có thể trợ giúp khách hàng phát triển các


chiến lược đầu tư kinh doanh cũng như thực hiện hoá các dự định của họ .Là một
doanh nghiệp tư vấn đầu tư có kinh nghiệm và uy tín tại Việt Nam.
+ Làm việc và cộng tác với các nhà tư vấn uy tín ,giầu kinh nghiệm và năng lực
trong mọi lĩnh vực của Việt Nam cũng như quốc tế.
+ Kết hợp giữa hiểu biết và các kinh nghiệm thực tế của các nhà tư vấn bản địa
trên toàn thế giới.
+ Am hiểu nhu cầu kinh doanh và nhu cầu của khách hàng
+ Cung cấp các dịch vụ tư vấn chất lượng cao với mức giá hợp lý
- Các dịch vụ được cung cấp bởi FORINCONS:
1- Đàm phán trợ giúp, định hướng cho các nhà đầu tư nước ngoài trong quá trình
giao dịch với các đối tác và các ban ngành phía Việt Nam .
2- Chuẩn bị và thực hiện báo cáo khả thi ,kế hoạch kinh doanh và nghiên cứu thị
trường.
3- Tư vấn về các chính sách đầu tư ,các ưu đải và các chính sách quy định của
pháp luật, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong quá trình chuẩn bị hồ sơ xin cấp
phếp đầu tư.
4- Thiết lập văn phòng đại diện cho các đối tác nước ngoài nhằm thúc đẩy quá
trình đầu tư tại Việt Nam.
5- Các dịch vụ hổ trợ khác như xin visa, biên dịch và phiên dịch, vận chuyển và
các dịch vụ hổ trợ khác.
6- Tổ chức các triển lãm và hội nghị quốc tế.
1.3. Bộ máy tổ chức và các bộ phận chức năng của công ty.


Chủ tịch -TGĐ

Các phó tổng GĐ

Phòng

Phòng

phßng

Phòng

Phòng

tài

tổ

quản

kế

kỹ

phßng

chính

chức

lý dự

hoạch

thuật

bảo

kế

hành

án

tổng

vệ và

toán

chính

hợp

tạp vụ

Văn phòng trực thuộc công ty

Những dự án mà công ty đã làm được trong 3 năm qua.
1. Dự án xin thăm dò và khai thác dầu khí phía bắc .
Đối tác là Quad Energy USA
Loại hình dịch vụ là xin giấy phép thăm dò.
2. Dự án nhà máy sản xuất thép Việt Úc - Hải phòng .

Đối tác Viet Nam in dustry (VII) investment Australia
Loại hình dịch vụ tư vấn xin giấy phép đầu tư;
3. Dự án xi măng Hoàng Mai
Đối tác FCB
Loại hình dịch vụ là vận động FCB trở thành nhà cung cấp thiết bị...và nhiều dự án
khác.


Có thể nói từ năm 2006- 2008 đây là giai đoạn chuyển đổi của Công ty. Điều này
khẳng định việc chuyển đổi mô hình của Công ty là có hiệu quả. Mặc dù giá kinh
doanh của Công ty tăng nhanh tuy nhiên tiền lương của cán bộ công nhân viên trong
Công ty vẫn còn chưa cao.
Như vậy chứng tỏ trong Công ty có khả năng thừa lao động, lao động chưa đạt
năng suất cao do trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được. Do đó trong thời gian tới
Công ty cần quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Các kết
quả được thể hiện qua bảng sau:
Biểu số 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư nước ngoài về
Năm
Chỉ tiêu

Bình quân

2008/2006

ĐVT

2006-

1000đ

2008

Tuyệt đối

Tương đối

2006

2007

3.138.010

6.458.015

7.259.025

4.121.015

56,77%

5.618.350

2008

1

Doanh thu

2

Nộp ngân sách

-

125.300

250.000

280.050

154.750

55,26%

218.450

3

TNBQ người/tháng

-

1.500

2.000

2.500

1000

40,00%

2.000

4

Lợi nhuận trước

-

790.000

910.000

1.100.000

190.000

17,25%

933

thuế

công nghiệp.
1.4.1. Quy mô nguồn nhân lực của Công ty.
Biểu số 2.2: Quy mô cán bộ công nhân viên của Công ty

Tổng số

2006
Số
%
lượng
40
100

2007
Số
%
lượng
47
100

2008
Số
%
lượng
56
100

1
2
3
4
5

Quản lý dự án
Quản lý kế hoạch

Quản lý kỹ thuật
Quản lý kinh tế
Quản lý hành chính

12
6
8
6
4

30
15
20
15
10

17
7
8
7
4

36,2
14,5
17
14.5
08.5

20
9

10
9
4

35.7
16.1
17.8
16.1
07.1

6

Phßng b¶o vÖ vµ t¹p vô

4

10

4

08.5

4

07.1

Chỉ tiêu

( Nguồn : Phòng Tổ chức- Hành chính)

Từ bảng trên ta nhận thấy:
- Quy mô nguồn nhân lực của Công ty liên tục tăng qua các năm


Từ năm 2006 đến 2008 tăng 16 người và từ năm 2007 đến 2008 tăng 9 người, do đó
cần thêm một số lao động trong một số các lĩnh vực cần thiết. Nguồn nhân lực tuy có
tăng qua các năm nhưng tăng tương đối ổn định và chủ yếu là tăng ở bộ phận kinh
doanh.
Trong số lao động quản lý thì tỷ lệ của lao động quản lý hành chính có xu hướng ổn
định, tỷ lệ lao động quản lý dự án tăng , cụ thể là năm 2006 đến năm 2008 là tăng 8
người, phòng kỹ thuật tăng 2 người ,phòng kinh tế tăng 3 người .Điều này chứng tỏ
công ty đã và đang dần dần hoàn thiện công tác tổ chức lao động .Tuy nhiên công tác
vẩn chưa đạt yêu cầu do cán bộ quản lý dự án chưa đáp ứng được hết các lĩnh vực của
dự án.
Như vậy với quy mô lao động hơn 56 người , thì công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty là rất quan trọng. Không những thế Công ty cũng cần phải
tuyển dụng được lao động phù hợp với tình hình đặc điểm kinh doanh của Công ty.
1.4.2. Quy mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi và giới tính
* Cơ cấu giới tính
100%
80%

29.9

36.9

35.5

60%

nữ
nam

40%
78.1

63.1

64.5

2006

2007

2008

20%
0%

Hình 2.1: Quy mô phân theo giới tính của Công ty
Tỷ lệ nam giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty thường xuyên trên
60% và có xu hướng giảm, trong khi tỷ lệ nữ giới xấp xỉ gần 40%. Tỷ lệ này phù hợp
với đặc điểm kinh doanh của Công ty.
* Theo cơ cấu tuổi


6.22%

14.50%
<30

30-40
41-50
>50

29.64%

49.64%

Hình 2.2: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên trong Công ty
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập của từng lao
động đồng thời phòng tổ chức cũng cần phải xây dựng chương trình tuyển dụng lao
động mới cho Công ty thay thế đội ngũ lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu.
Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tuyển chọn lao động đồng thời xây dựng
kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
1.4.3. Trình độ, chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong Công ty
Biểu số 2.3: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong Công ty
2005
Chỉ tiêu
Tổng số
- Trên Đại học
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp

Số
lượng
40
10
26
2

2

2006
%
100
25
65
5
5

Số
lượng
47
12
31
3
1

2007
%
100
25.5
66
6.4
2.1

Số
lượng
56
15

38
3
0

%
100
26.8
67.8
5.4
0

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)
Qua bảng số liệu trên ta thấy, đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty có chất lượng
cao.
Số cán bộ quản lý có trình độ đại học là khá cao chiếm 67.8 %,
Số cán bộ quản lý có trình độ Đại học và trên Đại học có xu hướng tăng nhưng có
thể thấy là vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của Công ty.


Số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên Đại học là chưa cao chỉ chiếm 26.8 %.
Như vậy Công ty cần phải đào tạo hoặc cử một số cán bộ của mình đi học tập và
nghiên cứu tiếp ở trong nước hoặc nước ngoài.
2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tư vấn đầu tư nước ngoài về công nghiệp .
2.1. Bộ máy làm công tác tuyển dụng.
Công ty thực hiện hoạt động tuyển dụng là nhằm bổ sung nhân lực cho Công ty,
đáp ứng yêu cầu công tác của từng bộ phận nói riêng và của Công ty nói chung, đảm
bảo tuyển được nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng thoả mãn yêu cầu của công việc
trong Công ty. Khi Công ty có quyết định tuyển thêm lao động thì phòng Tổ chứcHành chính sẽ được giao phó chịu trách nhiệm về mảng tuyển dụng.
Trưởng phòng có trách nhiệm tập hợp nhu cầu bổ sung thêm nhân lực ở các phòng

ban khác và lập tờ trình để trình lên Giám đốc. Nhu cầu bổ sung nhân lực của các bộ
phận do chính các trưởng bộ phận đề xuất. Bằng cách điền các thông tin vào mẫu phiếu
đề nghị tuyển nhân sự và gửi cho phòng Tổ chức-Hành chính. Trưởng phòng Tổ chứcHành chính sẽ tập hợp các phiếu đó và lập tờ trình đề nghị Giám đốc tuyển lao động bổ
sung.
Ngoài ra trưởng

phó phòng còn đảm nhiệm việc đánh giá, phân loại hồ sơ

Nhân viên cùng chịu trách nhiệm về mảng tuyển dụng với trưởng phòng và phó phòng
.Có thể nói, việc phân công tham gia công tác tuyển dụng của công ty còn chưa tốt,
Người làm công tác tuyển dụng chưa nắm vững về chuyên môn. Điều này có thể ảnh
hưởng đến chất lượng của công tác tuyển dụng.
2.2. Công tác tuyển mộ
Sau khi xem xét, tìm hiểu các bước tiến hành quá trình tìm kiếm nhân viên thì quy
trình tuyển mộ tại Công ty có thể được mô tả như sau:
Nhu cầu về lao
động
Tập hợp nhu cầu,
trình Giám đốc
Duyệt trình bổ sung
nhân lự c

Thông báo tuyển
dụng

Các giải pháp
thay thế


2.2.1. Xác định nhu cầu lao động

Do tính chất và yêu cầu của công việc quý 1 năm 2008 công ty cần mở rộng mạng
lưới kinh doanh của mình do đó công ty cần tuyển các vị trí như sau.
Vị trí

Số lao động cần tuyển

Trợ lý giám đốc

1

Phó phòng kinh doanh

1

Nhân viên kinh doanh

2

Sau khi nắm bắt được nhu cầu thêm nhân sự . Phòng Tổ chức-Hành chính xét thấy cần
thiết làm tờ trình đề nghị Giám đốc tuyển lao động bổ sung. Giám đốc sau khi xem xét
nhu cầu nếu thấy không cần thiết tuyển thêm mà có thể sử dụng biện pháp thay thế thì
thôi. Nếu xét thấy cần thiết thì phê duyệt giao cho phòng Tổ chức-Hành chính tiến
hành thông báo tuyển dụng lao động bằng các hình thức thông tin khác nhau.
2.2.2. Các giải pháp thay thế quá trình tuyển mộ
Do việc tuyển mộ nhân viên rất tốn kém và phải mất một thời gian tìm kiếm nên
khi có nhu cầu lao động cho một vị trí lao động nào đó trong Công ty thì Công ty
thường xem xét các biện pháp thay thế trước khi tiến hành tuyển mộ.
- Chỉ đạo bố trí, sắp xếp lại công việc cho hợp lý:
Bố trí việc điều động, thuyên chuyển lao động trong nội bộ Công ty.
- Làm thêm giờ: Biện pháp này thường được áp dụng đối với nhân viên phòng quản

lý dự án.
- Nhân viên tạm thời: Đôi khi dự án mà công ty tham gia tư vấn không thuộc chuyên
môn hiện có của các nhân viên trong công ty, đòi hỏi cần phải thuyê chuyên gia thuộc lĩnh
vực đang cần tham gia thực hiện dư án những chuyên gia mà công ty thuyê chủ yếu là ở
các viện nghiên cứu như viện khoa học công nghệ môi trường và viện nghiên cứu kinh tế.
Nếu như các giải pháp thay thế không thích hợp thì Công ty sẽ tiến hành việc thông báo
tuyển dụng.
2.2.3. Thông báo tuyển dụng.
Việc soạn thảo nội dung, thiết kế thông báo tuyển dụng và đăng tin tuyển dụng do
phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhiệm.
Thông báo tuyển bao gồm các nội dung sau:


- Tên vị trí cần tuyển. Số lượng cần tuyển.Điều kiện làm việc tại Công ty.Các tiêu
chuẩn nghề nghiệp, trình độ, tuổi, giới tính,…Các tiêu chuẩn này được xác định bởi
trưởng bộ phận phòng ban.
- Lương và các chế độ khác.Nơi nộp hồ sơ và thời hạn nộp hồ sơ 1 tháng kể từ ngày
thông báo
Bản thông báo tuyển dụng này, đầu tiên được chuyển đến tất cả các bộ phận trong công
ty để mọi người biết và giới thiệu người thân.
Nếu chưa đủ công ty đăng thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin
đại chúng như báo lao động ,mạng internet như 24h.com.
2.3.Nguồn và phương pháp tuyển mộ
2.3.1. Nguồn nội bộ:
Đối với các vị trí quản lý cấp trung và cầp cao công ty thường sử dụng phương
pháp tìm kiếm nhân viên từ nguồn nội bộ như: Tổ trưởng, trưởng bộ phận, phó Giám
đốc và Giám đốc. Đây là những người đã gắn bó với Công ty. Điều này sẽ tạo động cơ
tốt cho tất cả lao động trong Công ty, thúc đẩy qúa trình làm việc của mọi người bởi lẽ
đây là cơ hội thăng tiến của họ. Họ phải cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc để có
thể trở thành ứng cử viên sáng giá. Khi được đề bạt, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn vị trí

hiện tại thì họ sẽ cảm thấy thoả mãn hơn đối với công việc, gắn bó với tổ chức hơn.
Những vị trí này ngoài việc được đề bạt, bổ nhiệm còn phải căn cứ vào các thông
tin của nhân viên đó như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình
làm việc đã trải qua kinh nghiệm nghề nghiệp, phẩm chât cá nhân…những thông tin
được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của Công ty. Do đó Công ty sẽ tiết kiệm được
thời gian làm quen với công việc của nhân viên, quá trình thực hiện công việc diễn ra
liên tục, hạn chế một cách tối đa việc ra các quyết định sai sót trong đề bạt và thuyên
chuyển nhân viên.Như vậy có thể thấy, đối với nguồn tuyển mộ bên trong,
FORINCONS đã sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến của mọi người trong Công ty
vì họ là những người hiểu rõ nhất về đồng nghiệp về nhân viên của mình .
2.3.2. Nguồn bên ngoài:
Đối với các vị trí khác như: nhân viên chuyên ngành, bảo vệ, lái xe,…thì Công ty
tiến hành tìm kiêm từ bên ngoài.


Phương pháp tìm kiếm đầu tiên mà Công ty sử dụng là cán bộ công nhân viên của
Công ty giới thiệu người thân.
Với cách tìm kiếm này, Công ty nhanh chóng tìm được lao động mới, rút ngắn
được thời gian tìm kiếm giảm được chi phí tuyển dụng . Song Công ty cần phải cân
nhắc kỹ vì khi tuyển những trường hợp như thế.
Bởi lẽ, Công ty có thể gặp phải những tình huống người nộp đơn không đủ điều
kiện nhưng vì nể nang mà vẫn chấp nhận, gây ra những hậu quả về sau
Khi áp dụng phương pháp trên mà vẫn chưa đủ số lao động cần tìm thì Công ty mới
tiến hành đăng thông báo tuyển dụng trên báo lao động. Sử dụng phương pháp này Công
ty sẽ phải mất thời gian tốn kém nhiều chi phí . Ngược lại Công ty lại có nhiều cơ hội lựa
chọn để tìm ra những người thích hợp mà không bị rơi vào tình huống khó xử.
Tóm lại, Công ty đã sử dụng nguồn tìm kiếm nhân viên mới cả bên trong và bên
ngoài. Với mỗi nguồn tìm kiếm có các phương pháp tìm kiếm riêng, tuy nhiên phương
pháp tuyển mộ còn chưa đa dạng. Điều này dễ dẫn đến việc thu hút được ít người đến
nộp đơn xin việc.

2.4. Kết quả tuyển dụng tại Công ty cổ phần đầu tư nước ngoài về công nghiệp .
Tình hình tuyển mộ tại Công ty .
Biểu số 2.4: Kết quả của hoạt động tuyển mộ trong Công ty
Tiêu chí
- Tổng số đơn xin việc
- Qua giới thiệu
-Tự nộp đơn
- Lao động đang công

2006

2007

SL

%

102

100

31
64

30,4
62,7

5

6,9

SL

2008
%

SL

100

125

100

39 33,6
68 58,6

45
74

36
59,2

9

4,8

116

7

7,8

%

tác xin chuyển đến
Đánh giá chung về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty .
Xét một cách tổng thể thì công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư
nước ngoài về công nghiệp là chưa bài bản, cụ thể như các công ty lớn khác. Tuy
nhiên, nó vẫn đảm bảo được số lượng lao động mà Công ty cần. Qua thời gian tìm


hiểu, xem xét công tác tuyển dụng ở Công ty em thấy hoạt động tuyển dụng có một số
ưu điểm và hạn chế như sau:
2.5.Quá trình tuyển chọn.
Sau khi tuyển mộ có đủ số ứng cử viên cần thiết công ty tiến hành các bước của quá
trình tuyển mộ như sau.
Vòng 1: Tiếp nhận hồ sơ và sử lý hồ sơ.
Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ.
Ứng cử viên đến nộp hồ sơ bộ phận lể tân của công ty sẽ là người tiếp nhận hồ sơ rồi
chuyển hồ sơ đến cho bộ phận hành chính nhân sự.
Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ:
Bộ phận hành chính nhân sự sẽ có trách nhiệm nghiên cứu hồ sơ, nghiên cứu đơn xin
việc. Tìm hiểu khả năng ,kinh nghiệm làm việc, năng lực và tính cách của từng ứng cử
viên thông qua quá trình làm việc trước đó của ứng cử viên viết trong hồ sơ .Đồng thời
cũng loại đi những hồ sơ không đạt yêu cầu. Còn những hồ sơ đạt yêu cầu công ty sẽ
gọi điện thông báo ngày ,giờ đến phỏng vấn.
Vòng 2: Phỏng vấn.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ:
Bộ phận nhân sự sẽ tiến hành trắc nghiệm về năng khiếu ,khả năng của ứng cử viên

thông qua cuộc tranh luận bằng lời.trắc nghiệp về kiến thức bằng cách đưa ra các bài
kiểm tra nhỏ cho từng ứng cử viên để kiểm tra xem mức độ lành nghề của các ứng cử
viên là cao hay thấp.
Bước 4: Phỏng vấn sâu:
Người lảnh đạo trực tiếp sẽ tiến hành phỏng vấn tuyển chọn những ứng cử viên đã qua
vòng phỏng vấn sơ bộ để chọn ra những ứng cử viên suất sắc nhất ,phù hợp nhất với
công việc.Những ứng cử viên được chọn thì công ty sẽ gọi điện thông báo giờ cụ thể để
ứng cử viên đến thử việc.
Vòng 3: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng.
Bước 5: Người trúng tuyển sẽ được thăm quan tiếp súc trực tiếp với công việc mà
mình sẽ làm .Tiến hành làm thử công việc trong 1 tháng .


Bước 6: Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với nhân viên đã qua thử việc và
đạt yêu cầu .Kết thúc quy trình tuyển chọn là ký hợp đồng lao động đối với những nhân
viên đạt yêu cầu .
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần tư
vấn đầu tư nước ngoài về công nghiệp.
3.1. Làm tốt công tác tuyển mộ
* Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
Cần quan tâm khai thác và tạo điều kiện sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong là
những người đang làm việc trong công ty, họ chỉ cần làm quen với công việc mới mà
không cần phải mất thời gian tìm hiểu về công ty, làm quen với môi trương trong Công
ty. Đồng thời đề bạt là một hình thức của tuyển dụng nội bộ sẽ tạo động lực cho mọi
người cùng phấn đấu nhiều hơn để có cơ hội thăng tiến.
Công ty có thể có những khuyến khích cho những người đóng góp ý kiến tham
khảo, giới thiệu các ứng viên mới cho công ty.
Người giới thiệu ứng viên mới cho công ty có thể là chính nhân viên trong công
ty hoặc là người bên ngoài công ty. Tuy nhiên cần phải lưu ý kiểm tra nguồn tham
khảo để tuyển những người ưu tú nhất.

Song bước quan trọng này lại thường không được chú ý đúng mức. Kiểm tra
nguồn tham khảo về cơ bản là một quy trình đơn giản và sẽ không tốn nhiều thời gian.
Khi thực hiện việc kiểm tra ấy có nghĩa là chúng ta đang tìm kiếm thông tin không thể
tìm thấy trong hồ sơ hoặc có được thông qua việc phỏng vấn.
Những lĩnh vực cần luôn luôn được kiểm tra bao gồm: Thói quen xấu có thể ngăn
cản sự đóng góp tích cực của ứng viên cho công ty, lý do họ không làm việc cho những
công ty trước đó, lương bổng trước kia, khả năng quan hệ với đồng nghiệp và cấp
trên… Những thông tin này dễ dàng có được bằng một vài cuộc gọi riêng cho người
giới thiệu để tham khảo hoặc những người khác có quan hệ công việc với ứng viên
trước đây.
3.3. Một số giải pháp khác.
Thứ nhất là: Cần phải tăng cường tính dân chủ và công bằng trong công tác tuyền
mộ và tuyển chọn.


Những người phù hợp với yêu cầu công việc đều có thể tham gia nộp hồ sơ, ứng
tuyển khách quan .
Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu tiêu chuẩn
cần được công bố rộng rãi để mọi người đều được biết
Thứ hai là: Trong quá trình tuyển chọn, tuyển mộ phòng nhân sự nên phân công
công việc cho từng nhân viên phụ trách từng mảng cụ thể. Cách phân chia công việc rõ
ràng rành sẽ nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của phòng nhân sự.
Thứ ba là: Kết thúc mỗi đợt tuyền dụng, phòng nhân sự nên lưu giữ lại những thông
tin, hồ sơ của những người không trúng tuyển vì có thể họ lại phù hợp với các vị trí
khác công ty có thể cần sau này.
Thứ tư là: Công ty cần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ
chuyên trách mảng tuyển dụng nhân sự của công ty. Vì họ là người đánh giá, kiểm tra
các ứng viên do đó phải là người có kiến thức về tuyển dụng đồng thời cũng cần phải
có một số kiến thúc chuyên môn nhất định về vị trí công việc đang cần tuyển.
Một người cán bộ tuyển dụng “ Giỏi” sẽ chọn được đúng người mà công ty đang

cần, Chính vì vậy công ty cần phải có các chương trình đào tạo cho các cán bộ tuyển
dụng và biến họ thành các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp cho công ty của mình.
Thứ năm là: Quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo cho nhân viên mới, cho họ làm
quen với công việc và những chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân các nhân viên giỏi.
Hiệu quả của công tác tuyển dụng không chỉ thể hiện ở kết quả thực hiện công việc
của các nhân viên mới mà còn được đánh giá thông qua thời gian ở lại làm việc của
nhân viên mới.
Thư sáu là: Công ty phải có những quy định chặt chẽ về việc sử dụng và quản lý
nguồn kinh phí cho việc thực hiện công tác tuyển dụng.
Cuối cùng Công ty cổ phần tư vấn đầu tư nước ngoài về công nghiệp phải không
ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định uy tín, tên tuổi của mình nhờ đó sẽ
thu hút nhiều lao động, tăng số lượng hồ sơ, tăng tỷ lệ sàng lọc qua các vòng tìm kiếm
sắc xuất tròng quá trình tuyển dụng tìm được đúng người thì hiệu quả công việc sẽ cao
hơn.
Có thể nói trong mỗi một tổ chức, yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất,
quyết định sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế


thị trường hiện nay. Chính vì lẽ đó mà hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều đặc biệt
quan tâm tới nguồn lực con người.
Làm thế nào để có một nguồn nhân lực chất lượng cao, để làm được điều này các
công ty luôn phải chú ý tới công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp mình.
Nhận thức được tầm quan trọng này, Công ty cổ phần tư vấn đầu tư nước ngoài
về công nghiệp rất chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công
tác tuyển dụng . Tuy nhiên, theo quan sát của cá nhân tại Công ty, tôi nhận thấy những
công tác này còn chưa được đặc biệt chú ý, thiết nghĩ trong tương lai Công ty cần phải
tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong
Công ty.