Đánh giá thực hiện công việc tại bệnh viện đa khoa hợp lực tỉnh thanh hoá; thực trạng hạn chế và giải pháp khắc phục

Đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh Viện Đa Khoa Hợp Lực tỉnh Thanh
Hoá; Thực trạng hạn chế và giải pháp khắc phục.
Để điều hành tốt một tổ chức, doanh nghiệp đạt được mục
tiêu đề ra người lãnh đạo phải nắm bắt được bài bản hoạt
động quan trọng sương sống của Doanh nghiệp, đó là hoạt
động đánh giá thực hiện công việc. Nhất là đối với lãnh đạo
bộ phận nhân sự, hoạt động này không thể không chú trọng bậc nhất. Việc
tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo phát triển là khâu tiền đề cho tổ chức nhân sự,
nhưng nếu không sử dụng công cụ để ghi nhận, phát hiện ưu nhược điểm của
nhân lực để điều chỉnh giáo dục đào tạo thì không thể phát huy hiệu quả sức
mạnh của tập thể người lao động.
Tại BV ĐK Hợp Lực nơi bản thân tôi đang là lãnh đạo điều hành, hoạt
động này đã được ghi nhận đúng mực đúng tầm quan trọng và cần thiết
nhưng thực tế khi triển khai thực hiện còn nhiều hạn chế yếu kém. Sau khi
được học tìm hiểu môn học Quản trị nguồn nhân lực qua chương trình thạc sĩ
MBA của đại học Griss Hoa kỳ do Phó Giáo sư Tiến sĩ Vũ Hoàng Ngân
giảng dạy tôi nhận thấy việc tiếp cận khoa học bài bản trong công tác quản trị
nguồn nhân lực giải quyết được các vấn đề hiện nay đang hạn chế, tồn đọng
tại BVĐK Hợp Lực.

Phần I:
1.1.

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP

Quá trình hình thành và phát triển:

Tên doanh nghiệp:

Đơn vị thành viên lựa chọn để phân tích: Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực

1


 Địa chỉ: Số 595 đường Nguyễn Chí Thanh P.Đông Thọ - TP. Thanh
Hoá
 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:
* Tổng công ty cổ phần Hợp lực tiền thân là Hợp tác xã vận tải Hợp
Lực được thành lập từ năm 1996 sáng lập viên là ông Nguyễn Văn Đệ
chủ tịch hội đồng quản trị.
* Chặng đường 15 năm xây dựng và phát triển đã vượt qua bao khó
khăn thử thách, đến nay đã khẳng định uy tín, thương hiệu trên thị
trường trong và ngoài tỉnh, công ty hiện có 1 toà nhà 17 tầng 1 toà nhà
9 tầng và các đơn nguyên 3; 4 tầng khác phục vụ công tác khám chữa
bệnh và kinh doanh đa nghành.
 Các đơn vị thành viên:
+ Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực
+ Hợp tác xã vân tải Hợp Lực
+ Công ty Đầu tư XD Hợp Lực
+ Trường Trung cấp Y - Dược Hợp Lực
+ Cty CP Dược Tbị vật tư y tế Hợp Lực
 Các đơn vị thành viên được đầu tư, phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật,
trang thiết bị, phương tiện, nguồn nhân lực. Kinh doanh và phục vụ
luôn đảm bảo uy tín, chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao,
phong phú đa dạng của khách hàng
 Năm 2005 Tổng công ty có bước đột phá phù hợp với xu thế phát triển
xã hội khi đầu tư Bệnh viện Đa khoa. Là bệnh viện tư nhân đầu tiên
chất lượng cao trên địa bàn tỉnh. Với trang thiết bị tiên tiến, hiện đại,
đội ngũ thầy thuốc có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn nghiệp vụ
cao, bệnh viện luôn đáp ứng tốt nhu cầu khám, chữa bệnh cho nhân
dân trong và ngoài tỉnh

 Sau 15 năm xây dựng và phát triển Tổng công ty cổ phần Hợp lực đã
vinh dự được Đảng, nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động
hạng ba, hạng nhì, bằng khen của Thủ tướng chính phủ và nhiều bằng
khen của các bộ, ngành trung ương, UBND tỉnh.
2


 Cá nhân ông Nguyễn Văn Đệ Chủ tịch HĐQT Tổng công ty vinh dự
được tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba, doanh nhân tiêu
biểu, chiến sỹ thi đua toàn quốc năm 2005 – 2010. Đạt Cúp Thánh
gióng năm 2006 – 2009 và nhiều phần thưởng khác.
1.2.

Chức năng nhiệm vụ của Doanh nghiệp:

Chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân
trong và ngoài tỉnh, giảm quá tải
tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ
khám chữa bệnh, ổn định đời sống
an sinh xã hội tạo công ăn việc làm
thu nhập cho người lao động và phối hợp với các ban Ngành, Sở Y tế về
công tác chống dịch, hỗ trợ y tế khi có thiên tai, hoả hoạn, lũ lụt …
- Các loại hàng hoá, dịch vụ chủ yếu doanh nghiệp đang kinh doanh:
+ Chuẩn đoán bệnh kê đơn thuốc dựa vào máy móc thiết bị hiện đại (cận
lâm sàng) và dựa vào trình độ, kinh nghiệm chuyên khoa sâu ( lâm
sàng, bác sĩ chuyên khoa 1, chuyên khoa 2, thầy thuốc ưu tú, thầy
thuốc nhân dân ..)
+ Dịch vụ kiểm tra theo yêu cầu: Siêu âm, Xquang kĩ thuật số, Chụp cắt
lớp CT, chụp cộng hưởng từ, xét nghiệm các thông số huyết học, sinh
hoá, nội soi …

+ Phẫu thuật chấn thương, đa chấn thương, phẫu thuật lấy sỏi, ruột thừa,
can thiệp tim mạch, sọ não lồng ngực, phẫu thuật sản nhi …
Khối tư
nhân
Khối công lập
1.3 - Môi trường
kinh
doanh:
Thực hiện chủ trương xã hội hóa ngành y tế của Đảng và nhà nước, các cơ
BVsở
đa
BV ĐK
khoa
khám,
số
Hợpchữa
Lực bệnh tư nhân không ngừng được đầu tư và phát triển với
huyện
lượng lớn và quy mô đa dạng, từ các phòng khám đa khoa, chuyên khoa tới
Phòng
khám đakhoa . Cùng với các cơ sở y tế công lập
các bệnh viên đa khoa
và chuyên
hòa
BV
đa
khoa tư nhân
khoa
cùng mạng lưới khám, chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe
BVcho nhân dân. Do đó

huyện
đã tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt giữa các cơ sở y tếđacông lập với các cơ sở
khoa
y tế ngoài công lập( tư nhân )
BV đa
tỉnh
khoa
huyện

BV ĐK tư
nhân khác

Phòng khám
chuyên khoa tư
nhân

BV đa
khoa3
huyện


Khách hàng,
nhà phân phối

Quyền lực
đàm phán

Quyền lực
đàm phán
Cạnh tranh nội

bộ ngành (các
công ty trong
ngành trên thị
trường)

Nhà cung
ứng

Đối thủ tiềm
ẩn

Đe doạ của
các đối thủ
tiềm ẩn

Thách thức
của sản
phẩm, dịch
vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

1.4. Công nghệ sản xuất các loại hàng hoá, dịch vụ chủ yếu:

4


Nhập khẩu máy móc thiết bị chuẩn
đoán hỗ trợ của các nước phát triển
như GE của Mỹ, Philip Hà Lan,

Drager của Đức, DKD pháp, Abot
Mỹ …. Công nghệ tiên tiến hiện đại
đều được bệnh viện mua sắm và
cập nhật thường xuyên.

1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp:
- Mô hình cơ cấu tổ chức bao gồm:
+ Hội đồng quản trị: 5 thành viên sáng lập
+ Ban giám đốc: 1 giám đốc và 3 phó giám đốc phụ trách chuyên
môn
+ Ban cố vấn: 3 thành viên
+ Ban kiểm soát: 5 thành viên
+ Và 14 khoa phòng khác nhau trong Bệnh viện.
Phần 2: HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
BV ĐK HỢP LỰC THANH HOÁ
Hàng năm, hàng kì chúng tôi nghiên cứu bổ sung chỉnh sửa thiết kế hệ
thống mẫu biểu, tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ngày một sát thực hơn
với chức năng nhiệm vụ của nhân viên khoa phòng nhằm mục tiêu đánh giá
chính xác kết quả thực hiện công việc để khuyến khích sự phấn đấu cố gắng
nỗ lực cống hiến của từng cá nhân xây dựng tổng công ty lớn mạnh, kinh
doanh đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó doanh nghiệp thiết lập được một
kênh phản hồi thông tin hai chiều, cũng dựa vào đây để có sự điều chỉnh về
tiền lương, thưởng, thăng tiến và đào tạo phát triển. Song hiện tại doanh
nghiệp đang đối mặt với một số hạn chế do công tác đánh giá đôi khi còn
nặng tính hình thức, khó đo lường lượng hoá được hiệu quả trong công việc
do tính trìu tượng của tiêu chí hiệu quả và một số hoạt động mang tính chất
dài hạn.

5

2.1 Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá đo lường sự
hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ thời gian cụ thể dựa trên
các tiêu chí mục tiêu đề ra.
2.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là khâu khó khăn và quan trọng nhất trong
quản trị nhân sự, đây là cơ sở để xét khen thưởng, động viên, hoặc kỉ luật,
giúp trả lương một cách công bằng, nếu đánh giá một cách hời hợt chủ quan
sẽ dẫn đến kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự, gây ra sự mất đoàn kết,
thui trột ý chí phấn đấu sự bất công bằng và phản đối của nhân sự trong cơ
quan. Thông qua việc đánh giá này giúp nhân viên có thể nhận ra phẩm chất,
điểm mạnh yếu cần phải điều chỉnh, phát huy để đạt được các mục tiêu của tổ
chức cũng như hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao phó trong bản mô tả
công việc.
2.3 Xây dựng mục tiêu đánh giá tại BV Hợp Lực:
- Đánh giá để quản lý ghi hồ sơ lý lịch, thành tích, thâm niên nhân viên
toàn tổng công ty ( gần 1000 cán bộ). Có kế hoạch đào tạo tại chỗ, đào tạo
bên ngoài và phát triển, thăng tiến nhân viên.
- Thông qua việc đánh giá tạo ra sự nhất quán giữa các cấp, giữa nhân
viên với nhân viên và lãnh đạo, công khai thông tin năng lực thực hiện công
việc từng cá nhân.
- Tạo ra chính sách khuyến khích, động lực cho người lao động hoàn
thành nhiệm vụ và người chưa hoàn thành để họ phấn đấu, đề ra nhiều chính
sách quan tâm, phân biệt đối sử, phát triển những điểm mạnh khắc phục điểm
yếu.
- Thiết kế xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp, được các cấp, khoa phòng
ủng hộ, chấp nhận thực hiện và dễ hiểu dễ sử dụng.
Do số lượng nhân viên lớn nên doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh
giá chấm điểm, hệ thống giúp tổng công ty kiểm tra được năng suất lao động.
2.4 Xây dựng tiêu chí đánh giá

+ Đánh giá hàng tháng, Quý, 6 tháng và 1 năm.
+ Các khoa phòng khác nhau sẽ có tiêu chí đánh giá khác nhau, cụ thể:
6


- Các khoa, phòng, đơn vị phải tiến hành bình xét, xếp
loại chất lợng lao động xuất sắc, khá, trung bình và yếu
kém trong tháng để làm cơ sở tính lơng cho đội ngũ Cán
bộ, y, bác sỹ, công nhân lao động. Hệ số đợc quy định nh
sau;
a. Có không quá 20% cán bộ đạt xuất sắc hởng 120 % lơng tháng.
b. Đạt loại khá không quá 70% hởng nguyên lơng 100 %
c. Đạt loại trung bình 10% cán bộ đợc hởng 80% lơng.
d. Cỏn b vi phm ni quy nghiờm trng, b k lut hng 50% lng
thỏng ( Vi phm nhiu ln xem xột li hp ng lao ng).
Kt qu xp loi cỏc quý c tng hp tớnh kt qu lm vic ca c
nm nh sau:
-

Loi xut sc c nm c tớnh ti thiu 9 thỏng xut sc v
khụng cú thỏng no trung bỡnh yu kộm (Sỏu thỏng u nm b
hai thỏng t kt qu khỏ s c tớnh l kt qu na nm khỏ,
nu 6 thỏng cui nm b khụng quỏ 1 thỏng t loi khỏ cũn li
xut sc thỡ c nm t xut sc)

-

Cỏc loi khỏ, trung bỡnh nm c tớnh ging cỏch tớnh xut
sc nm.

-

Loi Yu kộm nu trong nm cú t 2 thỏng yu kộm tr lờn thỡ
c nm xp loi yu kộm.

2.5. Quy trỡnh ỏnh giỏ:
T u thỏng Trng cỏc Ban, b phn, khoa phũng cú trỏch nhim theo
dừi nhc nh ụn c ghi chộp li nhng thnh tớch, sai phm trong ni quy,
quy ch, ca tng nhõn viờn, cui thỏng hp giao ban khoa phũng s bỡnh bu
chm im da trờn nhng ý kin úng gúp ca tt c cỏc thnh viờn trong
khoa phũng, Giỏm c s chu trỏch nhim v kt qu ca Ban giỏm c, v
sau cựng l phũng t chc nhõn s cựng hi ng thi ua khen thng k lut
s hp Tng hp ton bnh vin gi kt qu lờn hi ng qun tr quyt nh.
Chm im ỏnh giỏ kt qu thc hin cụng vic Quý s cn c vo kt
qu 3 thỏng lin k, kt qu lm vic c nm s c dựng lm cn c xột
thng v quy hoch phỏt trin cỏn b.
7


Nhân viên khoa phòng nào không hoàn thành nhiệm vụ, không có thành
tích thì lãnh đạo khoa phòng đó cũng không hoàn thành nhiệm vụ và có cùng
kết quả, chính vì vậy lãnh đạo trực tiếp luôn bám sát công việc quản lý điều
hành nhân viên cấp dưới tạo ra ưu điểm nâng cao năng suất hiệu quả làm việc
cũng như việc lãnh đạo phải thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề chuyên
môn cho cán bộ của mình
Mức độ hoàn thành công việc sau khi chấm điểm sẽ được chuyển về bộ phận
nhân sự quy ra hệ số để tính toán lương, thưởng, lưu hồ sơ và báo cáo hoạch
định đào tạo phát triển cán bộ.

Mẫu Biểu đánh giá kết quả thực hiện công việc

Họ và tên: Nguyễn Văn A
Khoa (Phòng):
Thời gian đánh giá : tháng 12/2010

8


MC NH GI

Tiờu chớ

S lý
nghip v
40 im

Thỏi
lm vic,
thỏi
phc v
bnh nhõn
40 im

Phm cht
o c,
trỡnh
chuyờn
mụn,
20 m

XUT

SC

KH

TRUNG
BèNH

YU
KẫM

S
IM

Hon thnh nhim v c giao cht
lng, hiu qu (70%)
Tinh thn on kt v h tr ln
nhau (15%)
S dng lóng phớ in nc, vt t
tiờu hao, sd ko ỳng mc ớch (10%)
m bo ngy cụng lao ng (5%)
Thc hin nghiờm tỳc ni quy lao
ng, quy ch chuyờn mụn (65%)
Thc hin 12 iu Y c (15%)
Thỏi lm vic vi cp trờn, ng
nghip(15%)
Trang phc, phự hiu, m ỏo (5%)
Nhn tn, qu biu ca bnh nhõn
(70%)
Giao tip, quan h, nhit tỡnh chu
ỏo, ng x vn minh lch s( 20%)

Tay ngh chuyờn mụn nghip v
(5%)
Linh ng trong lm vic, t gii
quyt vn ( 5%)

Tng cng
+ Cỏch thc chm im:
- Xut sc:

t t 95->100 im.

- Khỏ:

t t 70 -> 94 im

- Trung bỡnh: t t 50 -> 69 m
- Yu kộm:

t di 50 im, khụng hon thnh cụng vic.

+ Đảm bảo số ngày công trong tháng theo quy định ( tính
theo số ngày thực tế trong tháng 26 ngày hoặc 27 ngày )
Trong tháng có 30 ngày, số ngày làm việc thực tế phải là 26
ngày( nghỉ 04 ngày chủ nhật) nhng ngời lao động chỉ làm
việc có 25 ngày, 01 ngày nghỉ vì các lý do nghỉ phép năm,
ốm đau, Hiếu, Hỷ, nghỉ việc riêng có lơng theo quy định
của Nhà nớc. Nghỉ việc riêng không lơng đợc cấp có thẩm
quyền đồng ý ). Tơng tự nh vậy đối với tháng 31 ngày, thời
gian làm việc thực tế phải là 27 ngày công.
9

GHI
CH


- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ quyền hạn đợc giao ( chất
lợng, hiệu quả công tác )
- Thực hiện nghiêm Nội quy lao động, quy chế chuyên môn,
quy chế bệnh viện và quy chế khác của đơn vị và Tổng
công ty. Có ý thức, trách nhiệm xây dựng đơn vị, Tổng
công ty ngày càng phát triển
- Có tinh thần đoàn kết và hỗ trợ nhau trong công tác.
- Phục vụ bệnh nhân tận tình, chu đáo, giao tiếp, ứng xử
văn minh, lịch sự, thực hiện tốt 12 điều y đức của ngời thầy
thuốc.
- Đi làm muộn, về sớm, đi ăn cơm tra trớc gìơ quy định từ
5 10 phút. Không đeo phù hiệu, trang phục theo đúng quy
định.
- Bỏ hội họp, đi họp muộn không có lý do chính đáng, bỏ
họp về sớm không báo cáo và đợc ngời chủ trì đồng ý.
- Sử dụng lãng phí điện, nớc, vận t y tế, sử dụng máy tính
không đúng mục đích
- Tình thần, thái độ phục vụ bệnh nhân không tốt làm ảnh
hởng đến uy tín của đơn vị
- Bỏ vị trí làm việc, vị trí trực tại các khoa, phòng, đơn vị
ra ngoài mà không đợc sự đồng ý của cấp có thẩm quyền
( kể cả đi ăn sáng, ăn tối )
- Tụ tập đánh bài trong giờ làm việc dới bất kỳ hình thức
nào ( bị xếp loại Yếu kém còn bị phạt hành chính ( bằng
tiền ) theo quy định của Tổng công ty)

- Nhận tiền, quà biếu của bệnh nhân và ngời nhà bệnh
nhân, nếu có thái độ vòi vĩnh ngoài việc bị xếp loại Yếu
kém còn bị xử lý kỷ luật theo Nội quy lao động.
- Thiếu tôn trọng cãi lại cấp trên, gây mất đoàn kết nội bộ

10


2.6. Trừ điểm, kéo dài thời gian nâng lơng cán bộ vi
phạm:
a. Đi làm muộn giờ trên 10 phút so với gìơ quy định thờng xuyên 2 lần trong một tuần không có lý do chính đáng
b. Ra về trớc giờ quy định 2 lần mà không có lý do
chính đáng hoặc cha đựoc sự đồng ý của ngời quản lý trực
tiếp làm ảnh hởng đến chất lợng, nhiệm vụ.
c. Tự ý bỏ vị trí làm việc, cãi nhau gây mất đoàn kết
nội bộ, có thái độ thiếu tôn trọng cấp trên, bệnh nhân,
khách hàng, tinh thần thái độ phục vụ bệnh nhân không tốt.
d. Đến nơi làm việc trong trạng thái say bia, rợu và các
chất kích thích khác làm ảnh hởng đến chất lợng công việc
và uy tín của doanh nghiệp
đ. Không chấp hành hoặc từ chối sự phân công của
ngời quản lý trực tiếp làm ảnh hởng đến thời gian, chất lợng
và hiệu quả công việc
e. Vi phạm quy trình, quy phạm an toàn lao động, vệ
sinh lao động
g. Vi phạm quy định về quản lý vật t, quản lý tài sản
trang thiết bị làm h hỏng
h.. Tự ý bỏ việc ( 01 ngày) không có lý do chính đáng,
không đợc sự đồng ý của cấp có thẩm quyền
i. Ngời vi phạm kỷ luật ở mức khiển trách bị kéo dài

thời hạn nâng lơng trong vòng 03 tháng.
2.7. Ngoài các hình thức đánh giá theo quy định:
Lãnh đạo Tổng công ty còn áp dụng các hình thức phạt hành
chính ( bằng tiền) đối với những hành vi vi phạm sau đây
a, Tổ chức đánh bài dới bất kỳ hình thức nào vi phạm
lần thứ nhất mức phạt = 500.000đ, vi phạm lần thứ hai mức

11


phạt 1.000.000 nếu còn tái phạm sẽ áp dụng hình thức kỷ luật
lao động
b, Trong giờ trực bỏ vị trí trực ra ngoài bệnh viện, đơn
vị với bất kỳ lý do gì mà không đợc sự đồng ý của ngời có
thẩm quyền mức phạt = 200.000đ
c, Bỏ vị trí làm việc ra ngoài đơn vị mà không có lý
do chính đáng, không

đợc sự đồng ý của cấp có thẩm

quyền mức phạt 100.000đ
d, Cãi nhau làm mất trật tự trong công ty, đơn vị mức
phạt = 200.000đ. Nếu để sẩy ra đánh nhau sẽ bị sử lý kỷ
luật lao động theo Nội quy lao động
đ, Đi làm muộn từ 10 15 mức phạt = 20.000đ, từ
16 30 mức phạt 50.000đ, từ 30 phút trở lên lãnh đạo
phòng, đơn vị không bố trí làm việc trong ngày ( nếu
không chứng minh đợc lý do chính đáng )
e, Về sớm mà không có lý do chính đáng hoặc không
đợc sự đồng ý của Lãnh đạo khoa, phòng, đơn vị mức phạt

50.000đ/ lần
f, Làm việc riêng trong giờ làm việc, tiếp khách không
đúng nơi quy định làm ảnh hởng đến thời gian, chất lợng
làm việc mức phạt = 100.000đ
g, Không mặc trang phục đúng quy định, không đeo
phù hiệu mức phạt 50.000đ
h, Một số hành vi khác tùy theo tính chất mức độ vi
phạm sẽ quy định mức phạt cụ thể
- Hình thức phạt hành chính ( bằng tiền) sẽ do ngời vi phạm
nộp trực tiếp tại phòng Tài chính- kế toán của đơn vị và đợc sung vào quỹ thi đua khen thởng kỷ luật của đơn vị
2.8. Hình thức kỷ luật sa thải :

12


a. Đã bị kỷ luật cảnh cáo chuyển làm việc khác có mức lơng thấp hơn mà tái phạm trong thời gian cha đợc xóa kỷ
luật
b. Ngời lao động có hành vi chộm cắp, tham ô, tiết lộ
thông tin, bí mật công nghệ, thiếu tinh thần trách nhiệm
gây hậu quả nghiêm trọng về ngời, tài sản và lợi ích của
doanh nghiệp. Ngoài hình thức kỷ luật sa thải có thể bị truy
cứu trách nhiệm hình sự theo quy định của Pháp luật
c. Ngời lao động tự ý bỏ việc 5 ngày( cộng dồn ) trong
một tháng và 20 ngày (cộng dồn) trong một năm mà không
có lý do chính đáng
2.9. Hình thức xóa kỷ luật trớc thời hạn :
a. Cán bộ, công nhân lao động vi phạm kỷ luật khiển
trách trong vòng 03 tháng và hình thức kỷ luật cảnh cáo
trong vòng 06 tháng kể từ ngày bị kỷ luật nếu không tái
phạm thì đơng nhiên đợc xóa kỷ luật. Trong thời gian bị kỷ

luật nếu có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất
kinh doanh, trong công tác khám, chữa bệnh, phục vụ bệnh
nhân, trong giảng dạy, trong các phong trào thi đua, phong
trào văn hoá, thể thao ; thì hội đồng thi đua khen thởng và
kỷ luật các cấp căn cứ thành tích họp xét và đề nghị Tổng
giám đốc xem xét giảm thời hạn kỷ luật trớc thời hạn

PHN 3:

THC TRNG V GII PHP

3.1 Thc trng:
+ Cỏc tiờu chớ, tiờu chun xõy dng cỏc khoa phũng khỏc
nhau tu thuc vo c thự tng khoa vỡ vy cỏc tiờu chớ ny khụng c
chun hoỏ ging nhau gõy ra s tranh cói so bỡ khú thng nht (vớ d: Ti cỏc
khoa cú tớnh cht chuyờn mụn sõu nh khoa Hi sc cp cu, khoa ngoi
chn thng, chn oỏn hỡnh nh, xột nghim thỡ tiờu chớ thi gian i mun
v sm, s ngy cụng khụng m bo do h thng xuyờn phi lm ngoi gi
cp cu bnh nhõn phc tp, phu thut ờm. Nu mang so vi cỏc khoa
13


phòng như kế toán, kế hoạch tổng hợp, tổ chức, bảo vệ ... thì tính chất công
việc ổn định và chênh lệch nhau; ngoài ra chưa xét đến đặc thù độ khó và vất
vả trong nghiệp vụ, độc hại nguy hiểm .. vv.
+ Để lượng hoá được hiệu quả công việc là xuất sắc, giỏi tốt,
khá, trung bình, yếu kém là rất khó. Có những công việc trong tháng hoặc
trong kì chưa phát huy tác dụng nhưng về lâu dài lại rất tốt. Ví dụ: Tiêu chí
hiệu quả doanh thu trên số lượng bệnh nhân tại khoa nội thấp trong kì, nhưng
số lượng bệnh nhân nằm viện thì đây là khoa đông nhất v mang lại danh tiếng

cho bệnh viện, đổi lại bệnh nhân ngoại khoa số lượng ít nhưng doanh thu lại
cao, một số bộ phận thì không có doanh thu ...
Do đặc điểm của tiêu chí hiệu quả rất khó xác định nên chưa có công cụ đo
lường một cách chính xác nhất để các khoa phòng áp dụng như nhau.
+ Cá nhân làm việc hiệu quả, hoặc yếu kém nhiều kì nhưng
trong kì đánh giá mắc một khuyết điểm hoặc được một thành tích nổi trội sẽ
bị hiệu ứng hào quang, đã tốt thì lúc nào cũng được đánh giá tốt dù mắc lỗi
những cũng được xem xét bỏ qua hoặc đã bị ấn tượng xấu rất khó xoá bỏ.
Công tội sẽ bị khuyếch đại theo ý kiến chủ quan.
+ Ở số lượng lớn nhân viên làm việc không phân định được
việc hơn kém vì các tiêu chí hầu như mang tính trung bình, trong một tập thể
lớn khó tìm ra những điểm mạnh, tiềm năng để đào tạo phát huy.
+ Lãnh đạo có thiện cảm, yêu thích hoặc ác cảm khắt khe vì lý
do hợp với mình hay không hợp, “bới lông tìm vết”.
+ Lãnh đạo có sở trường hoặc có chuyên môn sâu về lĩnh vực
nào đó thì thường sẽ soi xét rất kĩ với các cán bộ thực hiện công việc lĩnh vực
đó, còn các lĩnh vực không chuyên sâu sẽ qua loa, hời hợt.
+ Sử dụng hình thức phạt tiền nghiêm khắc ảnh hưởng đến thu
nhập của người lao động.
3.2 Giải pháp:
- Tuyên truyền phổ biến cho nhân viên tin tưởng vào các tiêu chí đánh
giá và sự công tâm của những người chịu trách nhiệm “cầm cân nảy mực”
những lãnh đạo trực tiếp có tư cách đạo đức, am hiểu chuyên môn, điều hành
tốt.

14


- Thường xuyên cập nhật bổ sung chỉnh sửa các tiêu chí đánh giá phù
hợp với thực tế qua từng thời kì phát triển của Tổng công ty.

- Ngay từ đầu cho nhân viên tham gia vào quy trình đánh giá hiệu quả
công tác, xây dựng tiêu chí đánh giá.
- Người làm công việc đánh giá phải được tập huấn đào tạo, dân chủ có
sự tham gia của nhân viên.
- Đánh giá thành tích không chỉ dựa vào phán đoán chủ quan của các đốc
công và cấp quản lý trực tiếp, phải dựa vào tiêu chuẩn, bản mô tả công việc
một cách khoa học.
- Số điểm phải được ghi chép theo dõi và có sự giải thích công khai
nguyên nhân rõ ràng tránh ý kiến thiên lệch cá nhân.
- Tổ chức hội thảo khoa học phát triển các sáng kiến tuyên dương hoạt
đông sáng tạo khoa học để phát triển nhân lực và đánh giá đúng hơn về khả
năng tiềm tàng của nhân viên khoa phòng.
- Áp dụng hệ thống đánh giá cẩn trọng liên quan đến việc tăng lương
tăng thù lao lao động, giúp nhân viên có động lực phấn đấu, hoạt động này
nếu thực hiện không đúng sẽ có tác dụng ngược khiến nhân viên không hứng
thú tham gia và lựa chọn phương pháp tăng lương tự động hàng năm, đủ ngày
đủ tháng đủ năm tự động lên lương.
- Tạo sự khác biệt, thuận tiện, chăm sóc chu đáo sử dụng khoa học công
nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khoa học (Hộp thư góp ý,
đường dây nóng, đào tạo quy trình quản lý, nội quy, quy chế nghiêm ngặt,
đào tạo vào đào tạo lại thường xuyên về Y đức và chuyên môn)
- Báo cáo đề xuất các cơ quan quản lý Bộ, ngành Y tế tạo điều kiện
thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ, để sản xuất máy móc thiết bị trong
nước.
- Đề xuất ngành Y tế, UBND tỉnh hỗ trợ vốn, cơ chế, chính sách cho
việc đào tạo cán bộ chuyên sâu trong và ngoài nước.

CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Quản trị nhân sự- Tài liệu đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế Đại học Griggs
15

- Báo cáo tổng kết Bệnh viện đa khoa Hợp Lực năm 2008, 2009
- Kế hoạch phát triển Bệnh viện Đa khoa Hợp Lực 5 năm lần thứ 2
giai đoạn 2010-2015
- Nguồn

đánh giá thực hiện công việc_phòng tổ chức nhân sự BVĐK

16