động đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cồn rượu hà nội

BÀI LÀM
Đối với một doanh nghiệp việc hoạch định công việc rất quan trọng, nhưng việc
đánh giá thực hiện công việc lại càng quan trọng hơn. Đánh giá kết quả thực hiện công
việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Đối với nhân viên, đặc biệt là những
người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc
không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ
thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí là không an tâm trong doanh nghiệp coi trọng việc đánh
giá công việc. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có
nhiều tham vọng trong công việc sẽ coi việc đánh giá thực hiện công việc là một cơ hội
để họ thăng tiến và khẳng định khả năng của bản thân mình.
Chính vì, những ý nghĩa và vai trò quan trọng của công tác đánh giá thực hiện
công việc trong doanh nghiệp mà tôi đã chọn chủ đề này.
A. Tìm hiểu về lý thuyết đánh giá thực hiện công việc.
I. Định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc. (Performance Appraisal
defined).
+ Là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá kết quả công việc của cá
nhân hoặc là của nhóm (Formal system of review and evaluation of individual or team
task performance)
+ Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ đánh giá được thành tích và đưa ra được các
bản kế hoạch cho việc phát triển các mục tiêu tổng thể và cụ thể. (An effective appraisal
system evaluates accomplishments and initiates plans for development, goals and
objectives).
+ Bao gồm tất cả các quy trình của tổ chức nhằm xác định xem các nhân viên,
nhóm và quan trọng nhất là toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả đến đâu.(Consists of all
organisational processes that determine how well employees, teams and ultimately the
organisation perform.)
+ Một tổ chức cần có một số phương tiện để đánh giá mức độ hiệu quả của một
cá nhân hoặc một nhóm làm việc nhằm đưa ra được các kế hoạch phát triển phù hợp.
(An organisation must have some means pf assessing the level of individual and team
performance in order to make appropriate development plans)
II. Đánh giá thực hiện công việc.(Performance appraisal)

1


1. Lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc. (Uses of Performance
appraisal).
+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (Human resource planning): dữ liệu cần phải sẵn
có để xác định những người có tiềm năng đề bạt (Data must be available to identify
those who have the potential to be promoted).
+ Tuyển mộ và tuyển chọn: có thể hữu ích trong việc dự đoán kết quả làm việc
của các ứng viên.(recruitment and selection: May be helpful in predicting the
performance of job applicants)
+ Đào tạo và phát triển: chỉ ra các nhu cầu của nhân viên để đào tạo và phát triển.
(Training and development: Point out an employee’s specific needs for training and
development).
+ Lên kế hoạch và phát triển sự nghiệp: rất cần thiết khi đánh giá các thế mạnh
và nhược điểm của nhân viên trong việc xác định tiềm năng của họ.Career planning and
development: Essential in assessing an employee’s strengths and weaknesses and in
determining their potential).
+ Các chương trình thù lao lao động: là cơ sở cho các quyết định hợp lý về điều
chỉnh tiền lương.
+ Các quan hệ nội bộ giữa các nhân viên: được sử dụng để ra quyết định trong
một số lĩnh vực liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong nội
bộ, trong đó bao gồm việc thăng chức, giáng chức, chấm dứt hợp đồng, sa thải và
thuyên chuyển công tác.
+ Đánh giá tiềm năng nhân viên: một số tổ chức cố gắng đánh giá tiềm năng của
nhân viên khi mà họ thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của họ.
2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
+ Lên kế hoạch về hiệu quả

công việc.
+ Xác định các mục tiêu về
thực hiện công việc.
+ Thiết lập các tiêu chí
đánh giá.

Xác định:
+
nhiệm
đánh
giá.
+ Trách
Thực hiện
cuộc
phỏng
+ Giai
đoạn
vấn
đánh
giá.đánh giá.
+
Phương
pháp
đánh
giá.
+Xem
Thảo
luận
các
mục

tiêu
Đánh
xét
giá
công
các
việc
kết
đã
quả.
thực
+
Phần
mềm
máy
tính.
cho giai đoạn
tiếp theo.
hiện.

Lường trước và cân nhắc:
+ Các vấn đề trong đánh giá
thực hiện công việc.
+ Các hệ thống đánh giá
+
Hỗhiện
trợ của
ban
quản
đốc.

thực
công
việc
hiệu
+
Huấn luyện và đào tạo
quả.
phát triển.

2


3. Xác lập các tiêu chí thực hiện công việc.
+ Các tố chất:
- Một số các tố chất của nhân viên như: thái độ, hình thức bên ngoài và tính chủ
động được coi là cơ sở cho việc đánh giá.
- Có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó
định nghĩa.
- Một số các tố chất có thể có liên quan đến hiệu quả công việc. Nếu như mối
quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
+ Các hành vi:
- Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc hoặc là năng lực
của một người.
- Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng
trong quá trình đánh giá là xác đáng.
+ Năng lực:
- Là phạm vi rộng kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính
nghiệp vụ, có liên quan tới các kỹ năng ứng xử, hoặc là định hướng công việc.
- Trong các công việc về lãnh đạo, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc
phát triển tài năng, ủy quyền và các kỹ năng quản lý con người.

3


- Năng lực được lựa chọn nên là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành
công trong công việc.
+ Mức độ đạt mục tiêu:
- Sử dụng nếu như tổ chức coi các mục đích quan trọng hơn các phương tiện.
- Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc
là nhóm làm việc đó.
- Các kết quả đó cần phải mang lại thành cong cho tổ chức.
+ Tiềm năng phát triển:
- Rất nhiều các tiêu chí được sử dụng lại thường tập trung vào quá khứ mà quá
khứ thì không thể thay đổi được.
- Các công ty nên chú trọng vào tương lai, bao gồm các hành vi và kết quả cần
thiết để bồi dưỡng và phát triển nhân viên và trong quá trình đó đồng thời đạt được các
mục tiêu của Công ty.
III. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
1. Đánh giá 3600.
+ Đây là phương pháp đánh giá bởi nhiều người đánh giá.
+ Những thông tin đầu vào từ nhiều cấp trong nội bộ công ty và từ các nguồn bên
ngoài.
+ Tập trung vào các kỹ năng cần thiết mà không chỉ hạn chế trong phạm vi tổ
chức.
+ Là thước đo hiệu quả công việc mang tính khách quan hơn.
+ Quy trình này thường mang tính pháp lý hơn.
2. Thang điểm đánh giá.
+ Đánh giá theo các nhân tố xác định trước.
+ Các ý kiến đánh giá được ghi vào một thang điểm.
+ Có thể đánh giá được nhiều nhân viên một cách nhanh chóng nhất.
3. Ghi chép các sự kiện quan trọng.

+ Là những ghi chép về những hành động tiêu cực hoặc tích cực trong công việc.
+ Việc đánh giá có khả năng cao hơn là có thể bao quát được toàn bộ giai đoạn
đánh giá.
+ Không tập trung vào vài tuần hoặc vài tháng gần nhất.
4. Bài luận.
+ Là bài viết ngắn gọn mô tả kết quả công việc.
4


+ Thường có xu hướng tập trung vào các hành vi ở thái cực.
+ Phụ thuộc rất nhiều vào khả năng viết của người đánh giá.
+ Việc so sánh các đánh giá qua các bài viết có thể là rất khó khăn.
5. Các tiêu chuẩn công việc.
+ So sánh hiệu quả công việc với các tiêu chí đã xác định từ trước.
+ Các tiêu chuẩn – sản phẩm đầu ra thông thường của một công nhân/nhân viên
làm việc ở tốc độ bình thường.
+ Nghiên cứu về thời gian và các phương pháp lấy mẫu công việc.
+ Công nhân/người lao động cần biết các tiêu chuẩn đó được đặt ra như thế nào.
6. Xếp hạng.
+ Tất cả các nhân viên trong một nhóm được xếp hạng theo thứ tự về hiệu quả
công việc.
+ Sự so sánh được dựa trên một tiêu chí duy nhất chẳng hạn như kết quả công
việc nói chung.
7. So sánh theo cặp.
+ Các hình thức xếp hạng khác nhau.
+ So sánh hiệu quả công việc của mỗi nhân viên với từng nhân viên khác trong
nhóm.
8. Tỷ lệ phân bổ bắt buộc.
+ Người đánh giá xếp một cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng
phân loại hạn chế tương tự như trong một phân bố thông thường.

+ Phương pháp này giả định rằng tất cả các nhóm nhân viên đều có một hình thái
phân bổ giống nhau.
9. Các thang đánh giá dựa trên hành vi.
+ Kết hợp các thang đánh giá truyền thống với các phương pháp đánh giá dựa
trên các sự kiện quan trọng.
+ Các hành vi công việc xuất phát từ các sự kiện quan trọng được mô tả một
cách khách quan hơn.
10. Các hệ thống đánh giá dựa trên kết quả.
+ Nhà quản lý và cấp dưới thống nhất về các mục tiêu cho lần đánh giá tiếp theo.
+ Đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.
B. Đánh giá công việc tại Tập đoàn Phát triển Nhà và Đô thị.
I. Giới thiệu về tập đoàn.
5


1. Quá trình hình thành và phát triển.
Ngày 12/1/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 54/QĐ-TTg phê
duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị Việt Nam và Quyết
định 55/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị trên cơ sở bộ
máy tổ chức của Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD.
Ngày 12/02/2010., Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 262/QĐ-TTg
về việc bổ nhiệm thành viên Hội đồng quản trị Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà và
đô thị gồm 07 đồng chí. Đồng chí Nguyễn Hiệp - Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công
ty HUD giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 977/QĐ-TTg,
chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị thành công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
Ngày 8/3/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 345/QĐ-TTg phê
duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị. Quyết định có
hiệu lực thi hành kể từ ngày ký. Theo điều lệ, tính đến 31/12/2009, Tập đoàn HUD có

vốn điều lệ là 4.992 tỷ đồng. Nhà nước là chủ sở hữu của HUD. Chính phủ thống nhất
tổ chức thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với HUD. Điều lệ cũng quy
định ngành, nghề kinh doanh của Tập đoàn như sau:
2. Ngành nghề kinh doanh chính.
- Đầu tư phát triển và kinh doanh nhà ở, bất động sản, các khu dân cư, khu đô thị,
khu công nghiệp.
- Đầu tư tài chính vào các lĩnh vực sau:
+ Đầu tư phát triển và thi công xây lắp, tổng thầu xây lắp khu kinh tế, khu công
nghiệp, các công trình dân dụng, công trình công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, bưu
chính viễn thông, công trình cấp thoát nước và môi trường;
+ Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng;
+ Tư vấn, thiết kế và tổng thầu tư vấn thiết kế các dự án đầu tư, xây dựng;
+ Quản lý, khai thác dịch vụ tổng hợp các khu đô thị, khu dân cư, khu công
nghiệp, khu du lịch.
3. Mục tiêu.
Phát huy truyền thống đơn vị Anh hùng, tăng cường đoàn kết thống nhất, nâng
cao năng lực, sức chiến đấu và vai trò lãnh đạo của Đảng bộ Tập đoàn Phát triển nhà và
đô thị trong chỉ đạo lãnh đạo đơn vị thực hiện các mục tiêu, định hướng của Đảng và
6


Nhà nước trong lĩnh vực phát triển nhà và đô thị, thiết thực tham gia điều tiết thị trường
bất động sản Việt Nam, xứng đáng là công cụ sắc bén, thực hiện các vai trò chủ đạo của
kinh tế Nhà nước.
4. Danh hiệu, khen thưởng.
- Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới cho cá nhân đồng chí Nguyễn Hiệp, Chủ
tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty (năm 2002).
- Anh hùng Lao động cho tập thể CBCNV Tổng công ty (năm 2009).
- Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1992)
- Huân chương Lao động hạng Hai (năm 1998).

- Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 2003).
- Huân chương Độc lập hạng Ba (năm 2004).
- Huân chương Độc lập hạng Nhì (năm 2009).
- 8 lần được Chính phủ tặng Cờ thi đua xuất sắc vào các năm 1999, 2000, 2001,
2002, 2003, 2004, 2007, 2008.
II. Đánh giá công việc tại tập đoàn.
Đánh giá thực hiện công việc tại HUD có phân chia rõ ràng về các chỉ tiêu định
lượng và định tính, mỗi chỉ tiêu đều có hướng dẫn và mẫu bảng biểu cụ thể.
1. Các chỉ tiêu định lượng.
Ví dụ như:
+ Nhân viên ban kinh tế Kế hoạch: Nhân viên phòng kế hoạch đã thực hiện công
tác hoàn thiện hồ sơ quyết toán công trình bao nhiêu công trình/ năm hoặc mức gia tăng
là bao nhiêu %/năm.
+ Ban tài chính kế toán đã thực hiện thu được tiền của bao nhiêu công
trình/năm. Tốc độ thực hiện tăng bao nhiêu %?...
+ Ngoài ra tập đoàn cũng đưa ra các tiêu chí để đánh giá mức độ thực hiện và
hoàn thành công việc của nhân viên như:
- Việc thực hiện nội quy của các nhân viên tại Tập đoàn.
- Tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau của các nhân viên trong các ban cũng như
trong toàn tập đoàn.
- Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên.
- Tính sáng tạo trong công việc của nhân viên như thế nào…
2. Các chỉ tiêu định tính.
a. Phướng pháp 1: Xây dựng các tiêu chí cụ thể để đánh giá nhân viên của HUD.
7


Ví dụ:
+ Về tiêu chí chấp hành nội quy lao động: với tiêu chí này có các mức độ xếp
hạng khác nhau tùy thuộc vào việc chấp hành nội quy của nhân viên.

- Về chấp hành giờ giấc làm việc:
Trung bình
+ Đi trễ và về sớm

Khá
+ Đi trễ về sớm

Tốt
Xuất sắc
+ Đi làm và về đúng + Đi làm và về đúng

trên 30 phút/lần. Có

dưới 15 phút/lần.

giờ.

giờ quy định.

lý do chính đáng.

+ Đi trễ về sớm có

+ Sẵn sàng làm

+ Tự nguyện làm

+ Đi trễ về sớm 15

dự đồng ý của

ngoài giờ khi có yêu thêm giờ để hoàn

phút/lần và không

trưởng bộ phận

cầu của trưởng ban

thành công việc

quá 5 lần/tháng.

hoặc lãnh đạo của

cũng như của lãnh

được giao mà không

Tập đoàn.

đạo tập đoàn.

cần sự chỉ đạo của
trưởng ban hay lãnh
đạo Tập đoàn.

- Về việc tham gia các khóa đào tạo hay các cuộc họp.
Trung bình
+ Tham gia nhưng

Khá
+ Tham gia đầy đủ

Tốt
+ Tham gia đầy đủ

Xuất sắc
+ Tham gia đầy đủ

ra về giữa chừng.

đúng giờ nhưng lại

và đúng giờ.

và đúng giờ.

+ Trong lúc tham

không ghi chép nội

+ Có gh chép đầy

+ Nghiêm túc trong

gia còn sử dụng

dung và không thảo

đủ nội dung các

cuộc họp, đóng góp

điện thoại di động

luận.

cuộc họp và tích

ý kiến và thảo luận

để chơi hoặc nói

+ Vắng mặt nhưng

cực đóng góp ý kiến nhiệt tình trước các

chuyện riêng.

có sự đồng ý của

thảo luận khi tham

+ Vắng mặt có lý

trưởng bộ phận.

gia.

vấn đề được đưa ra.

do.
- Về tinh thần phối hợp trong công tác và giúp đỡ đồng nghiệp.
Trung bình
+ Có tinh thần làm

Khá
+ Có tinh thần hợp

Tốt
+ Nhiệt tình và vui

Xuất sắc
+ Chủ động đề nghị

việc cung cấp thông

tác và nỗ lực giúp

vẻ khi có yêu cầu

giúp đỡ đồng nghiệp

tin cho đồng nghiệp. đỡ đồng nghiệp khi

giúp đỡ của đồng

khi cảm thấy công

Nhưng những thông có yêu cầu.

nghiệp.

việc của đồng

tin còn sơ sài và

+ Thực hiện cung

+ Cung cấp các

nghiệp gặp bế tắc.

kém chính xác.

cấp thông tin cho

thông tin chính xác

+ Toàn tâm, toàn ý
8


+ Làm việc một

đồng nghiệp kịp

và đầy đủ cho đồng

giúp đỡ đồng nghiệp

cách riêng lẻ, không thời.

nghiệp.

thực hiện công việc.

quan tâm đến ảnh

+ Tham gia đóng

+ Tham gia đóng

+ Biết xác định các

hưởng của công

góp ý kiến để cho

góp ý kiến nhiệt

yếu tố quan trọng và

việc mình làm đến

công việc của đồng

tình.

cần thiết khi thực

đồng nghiệp.

nghiệp tốt hơn.

hiện công việc.

- Tính độc lập và tự giác trong công việc.
Trung bình
+ Khi cấp trên

Khá
- Có thể tự giải

Tốt
- Có thể tự rà soát,

Xuất sắc
- Nắm rõ quy trình

không có mặt vẫn

quyết công việc

kiểm tra lại phạm vi

thực hiện công việc

thực hiện công việc

được giao trong

công việc và tự tạo

và các thủ tục cần

được giao nhưng

phạm vi trách

ra công việc cho

thiết.

thụ động và không

nhiệm, quyền hạn

bản thân.

- Hiểu và nắm rõ

tích cực còn chống

của mình, kể cả khi

- Có khả năng

phạm vi trách nhiệm

đối.

không có mặt của

hướng dẫn công

công việc được giao.

+ Có cố gắng nhờ

lãnh đạo.

việc cho thành viên

- Có khả năng hỗ trợ

sự giúp đỡ của đồng - Thông thạo các

khác trong bộ phận.

những công việc

nghiệp nhưng còn

thủ tục, yêu cầu của

- Có khả năng đề

quan trọng khác

hời hợt.

công việc.

xuất với lãnh đạo

ngoài phạm vi trách

- Không bị lệ thuộc

các công việc trong

nhiệm của bộ phận.

vào người khác

bộ phận cần phải

- Biết tổng hợp

trong công việc.

làm.

thông tin từ bên

- Không cần sự

ngoài và bên trong

hướng dẫn của cấp

bộ phận để thực hiện

trên mà vẫn hoàn

mục tiêu công việc

thành tốt công việc.

của bộ phận.

b. Phương pháp 2: ghi chép các vụ việc quan trọng:
Khi nhân viên có một nhiệm vụ được cấp trên giao rất tốt, hoặc rất xấu thì cấp
quản trị ghi chép lại trên một phiếu. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử
dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá toàn bộ quá trình hoàn thành
công việc của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát được toàn bộ
giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm .
9


c. Phương pháp 3: Phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc.
+ Mục đích của phỏng vấn đánh giá công việc đó là giúpcho các nhà quản lý đối
chiếu thông tin mà mình có được với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá
chính xác hơn hiệu quả công việc.
+ Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối
công việc, công ty…
+ Không nên dựa hết vào kết quả cuộc phỏng vấn để đánh giá công việc.
Tôi xin đưa ra một ví dụ như thế này: khi trưởng ban kế toán giao cho hai nhân

viên trong ban là Linh và Hà cùng thực hiện công việc rà soát để đối chiếu công nợ với
hai nhà cung cấp tại một công trình mà công nợ của hai nhà cung cấp này rất nhiều, có
những món hàng rất nhỏ qua thời gian có nhiều sự nhầm lẫn do công tác cập nhật chưa
được chính xác của các nhân viên kế toán. Khi được giao nhiệm vụ, hai nhân viên này
rất hào hứng thực hiện công việc. Linh là một người rất nhanh nhẹn và thông minh
trong công việc tuy nhiên hơi ít nói còn Hà thì ngược lại có khiếu ăn nói nhưng làm việc
kém hiệu quả hơn. Khi được trưởng ban giao phải hoàn thành công việc trong 3 ngày cả
hai đã rất cố gắng thực hiện. Sau khi 3 ngày kết thúc, trưởng ban kế toán sẽ gặp từng
người để nghe báo cáo kết quả. Linh không có khả năng thuyết trình, nói năng lên việc
cô trao đổi với trưởng ban rất khó và làm cho trưởng ban không hiểu hết ý và trưởng
ban cũng là người quan tâm đến việc nhân viên nói mà không chú tâm nhiều đến bản
báo cáo mà Linh đã soạn thảo rất tốt . Cuối cùng, khi đánh giá công việc để nhận xét để
xếp loại thì Linh kém hơn Hà mặc dù những báo cáo thực tế của Hà kém hơn Linh rất
nhiều nhưn bù lại Hà lại có tài ăn nói, nói người khác dễ hiểu.
III. Hạn chế trong công tác đánh giá công việc tại HUD.
Theo quan điểm của cá nhân tôi trong thời gian công tác tạo HUD tôi thấy tồn tại
một số vấn đề trong công tác đánh giá hoàn thành công việc như sau:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá,
trung bình là gì. Đôi khi tiêu chí giữa tốt và xuất sắc hơi giống nhau nên rất khó để đánh
giá công bằng. Các tiêu chí để đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải chỉ ra rõ
được nhân viên đó đã làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao, và hơn những
người xếp loại tốt ở điểm gì thì xếp vào loại xuất sắc. Những bộ phận khác nhau trong
Tập đoàn sẽ có những cách hiểu khác nhau và có cách áp dụng khác nhau về các tiêu
chuẩn xuất sắc, khá, trung bình. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với
tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau.
10


Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên và gây ra những xung đột không đáng có giữa các nhân viên trong tổ

chức vì đây là một vấn đề nhạy camt liên quan trực tiếp đến quyền lợi của các nhân
viên.
- Sự đánh giá còn nhiều thiên kiến: Đôi khi việc đánh giá nhân viên còn phụ
thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của những người lãnh đạo. Việc đánh giá công việc
của nhân viên, cán bộ lãnh đạo và các cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một số tiêu chuẩn
nào đó hoặc một nét chính nào đó và không có cách đánh giá tổng quát nên đôi khi còn
gây ra tình trạng thiên vị.
- Tập đoàn còn đánh giá các nhân viên theo xu hướng trung bình: tức là xu
hướng đánh giá nhân viên tất cả về mức trung bình, chung chung mà không dựa vào
những tiêu chí cụ thể, không phân chia ra những người xuất sắc, cũng không có người
quá kém. Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực của nhân viên, làm cho nhân viên không
còn muốn cố gắng thực hiện công việc nữa.
- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách
quá cao hoặc quá thấp. Không có xu hướng phân loại rõ ràng theo từng mức tiêu chuẩn.
Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
- Còn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo định kiến: Xu hướng để
cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh
giá thực hiện công việc.
IV. Các giải pháp khắc phục.
+ Tuy có những quy định về công tác đánh giá thực hiện công việc nhưng thực
sự HUD chưa áp dụng được nhiều. Đôi khi do mối quan hệ trong công việc, trong công
ty và những mối quan hệ khác nữa đã làm cho các tiêu chuẩn đánh giá bị sai lệch. Vì
vậy, theo tôi trong thwoif gian tới HUD cần áp dụng hiệu quả hơn và công bằng hơn để
tránh sự so sánh, ganh tỵ giữa các nhân viên trong tập đoàn.
+ Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được nhân
viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn
khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót
của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
+ Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của
nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách

nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
11


+ Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc
hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi
trong việc đánh giá.
+ Quá trình đánh giá phải diến ra công khai có sự tham gia của các đại diện các
ban, các phòng nơi có nhân viên đó đang làm việc.
+ Đánh giá công việc cần dựa trên các tiêu chí khách quan mà tập đoàn đã đưa ra
hoạc các tiêu chí của ngành.
+ Cần phải thảo luận trực tiếp với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như các
tiêu chí đánh giá trong công việc.
+ Tập đoàn cần sử dụng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá duy nhất và thống nhất
cho tất cả các nhân viên trong cùng một loại công việc và cùng làm việc dưới sự giám
sát của một nhà quản lý.
+ Những người đánh giá phải được đào tạo một cách bài bản và quá trình đào
tạo phải diễn ra liên tục, phải có cách đánh giá nhân viên và cách phỏng vấn đánh giá
công bằng và chuyên nghiệp hơn.
+ Cần có khoảng thời gian cụ thể để thảo luận một cách chính thức về kết quả
thực hiện công việc của nhân viên không nên giấu những kết quả đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên đó.
+ Giải thích cho nhân viên hiểu rõ mục đích của việc đánh giá thực hiện công
việc và quá trình thực hiện thảo luận đánh giá.
+ Cho phép nhân viên của mình có điều kiện mô tả mục tiêu công việc chính đã
được xác định trong kế hoạch và các hoạt động chính trong kỳ đánh giá
+ Trao đổi/So sánh kết quả thực hiện công việc thực tế và mục tiêu đã thống nhất
khi lập kế hoạch thực hiện công việc (tập trung vào quá trình tự đánh giá của nhân viên)
+ Đưa ra nhận xét về những công việc đã thực hiện tốt và những công việc cần
phải cải thiện.

12


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Quản trị nhân lực” – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh
doanh – Đại học Griggs.
2. Sline bài giảng “Quản trị nhân lực” – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh
doanh – Đại học Griggs.
3. Webside: hud.com.vn

13