Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP tiêu chuẩn việt

Chủ đề nghiên cứu:
Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty CP Tiêu Chuẩn Việt (V-STANDA.JSC). Trên cơ sở đó,
hãy nêu hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

Hà Nội, tháng 01 năm 2011
I.

GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP:

1. Thông tin chung về Công ty:
Tên Doanh Nghiệp: CÔNG TY CP TIÊU CHUẨN VIỆT (V-STANDA.,JSC)
Trụ sở chính: 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội.
Văn phòng giao dịch: Lô 109 TT3 Mỹ Đình Sông Đà – Từ Liêm Hà Nội.
Nhà máy: Khu công nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Hà Nội.


Công ty CP Tiêu Chuẩn Việt được thành lập năm 2003, từ Trung tâm Điện tử và Công nghệ
trực thuộc Công ty Máy tính Việt Nam I – Bộ Công nghiệp theo chủ trương cổ phần hóa
các doanh nghiệp Nhà nước.
2. Lĩnh vực hoạt động.
• Sản xuất kinh doanh các sản phẩm Điện - Điện tử - Điện lạnh – Đồ gia dụng.
• Sản xuất các thiết bị điện công nghiệp, các sản phẩm cơ khí.
• Sản xuất cung ứng thiết bị trường học.
• Xây dựng công trình điện dân dụng công nghiệp, công trình điện đến 35 KV.
• Mua bán và cho thuê máy móc trong ngành Điện – Điện tử, cơ khí.
3. Sản phẩm chính của Công ty:
• Ổn áp, biến áp, thiết bị nguồn mang thương hiệu STANDA.
• Các sản phẩm cơ khí tấm mỏng mang thương hiệu TCV: Thang máng cáp; Nhà trạm
BTS Shelter; Tủ điều khiển, tủ phân phối; Tủ RACK, Tủ văn phòng, tủ giá thiết bị
trường học, Vỏ cột bơm xăng, vỏ cột rút tiền …

• Các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh – Đồ gia dụng mang thương hiệu NISHU
4. Thế mạnh của doanh nghiệp:
• Về uy tín, thương hiệu: Sản phẩm ổn áp, thiết bị nguồn Thương hiệu Standa đã được
khẳng định vị thế trên thị trường thiết bị điện Việt Nam. Những phản ứng tích cực từ
phía người tiêu dùng và hệ thống các Đại lý phân phối sản phẩm Điện – Điện tử, điện
lạnh trong nhiều năm qua là sự khẳng định vững chắc về uy tín và chất lượng sản
phẩm của Công ty.
• Về nguồn lực: Nguồn nhân lực của Công ty có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay
nghề vững và có nhiều kinh nghiệm trong việc chế tạo và phát triển sản phẩm thiết bị
điện – điện tử, điện lạnh. Nguồn tài chính nội lực của Công ty đã được tích lũy và gia
tăng cùng chiến lược phát triển của Công ty. Nguồn tài chính ngoại lực được huy động
từ phía các Đại lý, Nhà phân phối lớn.
II.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ TRONG DOANH NGHIỆP

Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức,
là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nguồn nhân lực chịu
trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao
cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Con người là yếu tố cấu thành
nên tổ chức doanh nghiệp (DN), vận hành DN và quyết định sự thành bại của DN. Nguồn
2/9


nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN. Quản lý các nguồn
lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho
cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, Quản trị
nguồn nhân lực giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân
lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá

trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN
và người lao động. Sự tiến bộ của Quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong những
nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN hoạt động có hiệu quả hơn.
Mục tiêu cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều
kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung
thành với DN. Để nhân viên tận tâm phát huy hết năng lực đóng góp vào sự phát triển
chung của Công ty, cần phải tạo động lực làm việc cho người lao động. Động lực đó bao
gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần, phù hợp với nhu cầu của người lao động. Nhưng trên
hết, động lực tạo ra cần đảm bảo tính công bằng, căn cứ trên những cống hiến thực tế trong
công việc của người lao động. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một
hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học, khách quan và phù hợp với thực tế của
doanh nghiệp. Phải khẳng định: Đây là một hoạt động quan trọng trong công tác Quản trị
nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng
của nhân viên, là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực
hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết
định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.
Tại Công ty CP Tiêu chuẩn Việt việc đánh giá thực hiện công việc là hoạt động được tiến
hành khá thường xuyên, gắn liền với chặng đường phát triển của mỗi nhân viên trong Công
ty. Tất cả các cán bộ nhân viên được đánh giá chất lượng công việc hàng tuần dựa trên
Phiếu giao việc của mỗi bộ phận. Cuối tháng là tổng kết hoạt động đánh giá của 4 tuần
trong tháng. Khi các nhân viên có một khoảng thời gian cống hiến trong Công ty, họ sẽ
được đánh giá theo định kỳ 6 tháng một lần. Việc đánh giá định kỳ này nhằm kiểm tra kết
quả đánh giá trong 6 tháng liền kề trước đó là khách quan và chính xác. Kết quả của đánh
giá 6 tháng là cơ sở để xét điều chỉnh lương, nhằm đảm bảo việc tăng, giảm hoặc giữ
nguyên thu nhập của người lao động phụ thuộc vào năng lực và những cống hiến thực tế
của người lao động trong công việc.
1. Chu kỳ đánh giá:
Chu kỳ đánh giá được áp dụng ở Công ty CP Tiêu chuẩn Việt gồm có:

− Đánh giá thực hiện công việc hàng tuần;
− Đánh giá thực hiện công việc hàng tháng;
− Tổng kết Đánh giá thực hiện công việc 6 tháng;
3/9


2. Mục đích của hoạt động đánh giá:
Tất cả cán bộ nhân viên đều được đánh giá thực hiện công việc hàng tuần và hàng tháng
nhằm đánh giá chất lượng lao động của các tuần trong tháng. Đây là căn cứ để tính thu
nhập hàng tháng cho người lao động. Trong cơ cấu tiền lương của cán bộ nhân viên được
chia ra làm 2 khoản tương đối độc lập. Lương cơ bản là lương được Công ty đảm bảo cho
người lao động trong khi hợp đồng lao động còn hiệu lực, được tính trên cơ sở số ngày
công làm việc trong tháng và hệ số lương, mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà
nước. Tuy nhiên khoản lương này chỉ chiếm khoảng 25% tổng thu nhập thực tế của người
lao động ở tất cả các vị trí. Phần còn lại là lương năng suất. Lương năng suất là lương trả
cho cán bộ nhân viên theo nguyên tắc làm công việc gì thì hưởng lương theo hệ số lương
chức danh của công việc đó, chức vụ đó, dựa trên ngày công lao động và kết quả thực hiện
công việc đó. Kết quả công việc (bao gồm khối lượng và hiệu quả) được đánh giá hàng
tuần và tổng hợp vào cuối tháng, tương ứng với % lương năng suất người lao động đó được
nhận trong tháng.
Đánh giá thực hiện công việc 6 tháng là hoạt động gắn liền với việc xét điều chỉnh lương
định kỳ 6 tháng một lần của Doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động này nhằm đảm bảo kịp
thời mức thu nhập của người lao động dựa trên những cống hiến trong công việc với Công
ty. Công ty CP Tiêu chuẩn Việt nhìn nhận rất rõ vấn đề: nếu đề cán bộ nhân viên có năng
lực phải ra đi vì bất mãn về chế độ tiền lương là một thiệt hại vô cùng to lớn. Đôi khi,
không phải vì thu nhập ít hay nhiều quyết định sự ổn định trong doanh nghiệp mà vấn đề
mấu chốt ở chỗ: thu nhập Công ty đem lại cho người lao động có thực sự là công bằng và
tương xứng với công sức mỗi nhân viên cống hiến không. Điều đó có nghĩa là, kết quả
đánh giá đã chỉ ra rằng: thu nhập xứng đáng với năng lực và đóng góp của mỗi nhân viên.
Vì vậy, sau mỗi kỳ đánh giá giữa và cuối năm, bên cạnh việc điều chỉnh nâng lương cho

các nhân sự có đóng góp tích cực cho Công ty, các nhân sự không có hiệu quả công việc
không cao hoặc mắc những sai phạm trong công việc, ảnh hưởng đến lợi ích của Công ty
sẽ bị giữ nguyên hoặc giảm lương. Từ đó tạo ra tính cạnh tranh và đảm bảo sự công bằng
cho cán bộ nhân viên trong Công ty.
3. Đối tượng đánh giá:
Xuất phát từ mục đích của hoạt động đánh giá nên đối tượng tham gia đánh giá rất đa dạng,
đảm bảo thông tin nhà quản lý nhận được rất khách quan, đa chiều. Bao gồm: Người lao
động tự đánh giá bản thân mình, đồng nghiệp cùng bộ phận đánh giá chéo nhau, Trưởng bộ
phận quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên, ban Giám đốc đánh giá các trưởng bộ phận.
Việc người lao động được tự đánh giá có ý nghĩa quan trọng, là một cơ chế mở để nhân
viên bày tỏ suy nghĩ, quan điểm làm việc, cách nhìn nhận và giải quyết vấn đề với cấp trên
và Ban lãnh đạo Công ty. Điều này đảm bảo thông tin được đi hai chiều, không phải là sự
đánh giá, nhận xét chủ quan, áp đặt từ trên xuống dưới. Vì vậy bản thân người lao động
cũng cảm thấy thoải mái hơn trong công việc.

4/9


Đồng nghiệp cùng bộ phận đánh giá chéo nhau là một cách hay để nhà quản lý thu thập
thông tin đa dạng hơn. Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công
việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp
về sự thực hiện công việc của người lao động. Thông thường các đồng nghiệp làm cùng bộ
phận sẽ rất hiểu về công việc của nhau thông qua hành vi, tác phong, cách cư xử hàng
ngày; thông qua kiến thức, kỹ năng chuyên môn để thực hiện công việc, sẻ chia kinh
nghiệm, cách tư duy trong công việc … để phối hợp thực hiện công việc. Mỗi đồng nghiệp
sẽ có cách nhìn nhận, đánh giá về nhân viên được đánh giá khác nhau, nhưng các kết quả
đánh giá càng gần nhau thì tính chính xác lại càng cao.
Quản lý trực tiếp là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, có
khả năng nắm bắt những ưu, nhược điểm của nhân viên trong quá trình làm việc để bố trí,
sắp xếp họ vào những vị trí công việc phù hợp với năng lực bản thân. Đây được coi là

người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra
các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có
hiệu quả hơn.
Ban Giám đốc là đối tượng đánh giá cao nhất trong Công ty, thực hiện việc đánh giá các
Trưởng bộ phận và đánh giá lại kết quả đánh giá của Trưởng bộ phận đối với nhân viên
dưới quyền. Việc Ban Giám đốc đánh giá là sự cân bằng và xác định lại tính chính xác giữa
kết quả đánh giá của Trưởng bộ phận, nhân viên tự đánh giá và đồng nghiệp đánh giá chéo.
4. Nội dung đánh giá:
Trong Bảng tiêu chí đáng giá hàng tuần và hàng tháng chủ yếu tập trung vào tiêu chí khối
lượng và hiệu quả công việc đạt được. Các tiêu chí này được thể hiện cụ thể bằng các chỉ
số đã được ghi trong Phiếu giao việc. Vì vậy rất dễ dàng có thể đo đếm, định lượng chất
lượng lao động của nhân viên.
Nội dung đánh giá trong bảng đánh giá 6 tháng được nhìn nhận tổng quan trên nhiều
phương diện hơn. Tương ứng với mỗi vị trí công việc, bảng đánh giá được xây dựng dựa
trên 3 nhóm tiêu chí lớn, đó là: nhóm tiêu chí đánh giá về Mức độ hoàn thành công việc
chuyên môn, nhóm tiêu chí về Kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nhóm tiêu chí về Phẩm
chất, thái độ, tác phong trong công việc. Trong mỗi nhóm tiêu chí lớn được thể hiện chi tiết
bằng các tiêu chí nhỏ, tương ứng với các điểm số nhất định trong tổng thang điểm 100. Căn
cứ vào đặc thù là đơn vị sản xuất - kinh doanh các mặt hàng điện, điện tử, điện lạnh và
hàng gia dụng, phân phối chủ yếu qua kênh đại lý nên với mỗi vị trí, trọng số điểm cho
từng tiêu chí sẽ thay đổi. Những tiêu chí quan trọng sẽ chiếm tỉ trọng điểm cao hơn so với
các tiêu chí khác. Đồng thời những tiêu chí quan trọng cho vị trí này có thể không quan
trọng với vị trí khác.
Ví dụ: với vị trí nhân viên kinh doanh, các tiêu chí được chú trọng như sau:
TT
I.

Tiêu chí đánh giá
Nhóm tiêu chí về Mức độ hoàn thành công việc chuyên môn:

Điểm số
47
5/9


1

Số ngày bám địa bàn phụ trách;

5

2

Mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu;

8

3

Mức độ hoàn thành kế hoạch triển khai thị trường;

5

4

Chất lượng và tiến độ hoàn thành các báo cáo theo qui định;

5

5

Chất lượng tăng trưởng về lượng khách hàng và doanh thu bán hàng;

8

6

Chất lượng và hiệu quả của các chương trình thu hút đầu tư từ khách
hàng;

8

7

Số lượng công nợ được thu hồi đúng hạn.

8

II.

Nhóm tiêu chí về Kiến thức, kỹ năng chuyên môn:

28

1

Khả năng giám sát, thúc đẩy doanh số bán hàng của từng đại lý;

5

2

Kỹ năng tổ chức và điều hành hệ thống phân phối tại vùng được giao
phụ trách;

5

3

Kỹ năng ghi chép sổ sách, đối chiếu công nợ, tính toán chiết khấu;

5

4

Khả năng giải quyết các vấn đề xung đột và cạnh tranh;

4

5

Khả năng chủ động trong công việc;

4

6

Khả năng tư vấn, đàm phán, thuyết phục đối tác.

5

III.

Nhóm tiêu chí về phẩm chất, thái độ, tác phong trong công việc:

25

1

Ý thức chấp hành các quy định của Công ty, tuân thủ sự điều động của
Trưởng phòng;

5

2

Tinh thần trách nhiệm trong công việc ( tự giác, chăm chỉ, chịu khó
bám sát địa bàn)

8

3

Tinh thần học hỏi, cầu tiến, có ý thức trau dồi nghiệp vụ chuyên môn;

5

4

Trung thực, có ý thức tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.

7

Nhưng với vị trí nhân viên giao hàng lại đề cao các tiêu chí sau:
TT

Tiêu chí đánh giá

Điểm số

I.

Nhóm tiêu chí về Mức độ hoà thành công việc chuyên môn:

50

1

Đảm bảo nhận hàng từ kho và giao hàng cho khách hàng đủ về số
lượng, chủng loại.

12
6/9


2

Đảm bảo việc thu tiền từ các khách hàng và nộp cho phòng kế toán đầy
đủ, chính xác.

12

3

Số ngày đi công tác ngoại tỉnh.

8

4

Số ngày đi làm vào ngày chủ nhật và ngày lễ.

10

5

Tần suất đi giao hàng, gửi hàng bằng xe máy.

5

6

Chất lượng và tiến độ hoàn thành các báo cáo liên quan.

3

Nhóm tiêu chí về Kiến thức, kỹ năng chuyên môn:

30

1

Kỹ năng cập nhật hàng hóa được giao vào sổ công nợ.

5

2

Xây dựng mối quan hệ tốt và gần gũi với các khách hàng

5

3

Khả năng sắp xếp công việc.

10

4

Quan sát và ghi chép những thông tin về lượng hàng hóa tồn kho cũng
như các thông tin về các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đang có trong
kho của khách hàng, báo cáo kịp thời với nhân viên Kinh Doanh phụ
trách khu vực.

10

II.

III. Nhóm tiêu chí về phẩm chất, thái độ, tác phong trong công việc:

20

1

Tôn trọng Nội quy của Công ty, tuân thủ sự điều động của Trưởng bộ
phận

5

2

Có trách nhiệm trong công việc.

5

3

Vai trò đối với tập thể (khả năng phối hợp, chia sẻ công việc với đồng
nghiệp)

5

4

Ý thức tiết kiệm cho doanh nghiệp.

5

5. Quy trình đánh giá:

Quy trình đánh giá được mô hình hóa như sau:
GIÁM ĐỐC

Tổng hợp, có ý kiến và
đề nghị GĐ xem xét ra QĐ

Ra quyết định
gửi bộ phận, cá nhân
liên quan để thực hiện

Gửi QĐ để thực hiện

PHÒNG TC - HC

III.

Triển khai để thực hiện

Đánh giá nhân sự theo biểu mẫu

CÁC PHÒNG BAN
CHUYÊN MÔN

HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT

1. Về Chu kỳ đánh giá:

7/9

Chu kỳ đánh giá đang thực hiện quá ngắn, có thể nó chưa phản ánh hết được quá trình thực
hiện công việc. Có những công việc/ dự án có thể có thời gian thực hiện kéo dài trong
nhiều tuần.
Đề xuất: Chu kỳ đánh giá nên thực hiện hàng tháng và 6 tháng. Hàng tuần Trưởng bộ phận
thực hiện giao việc cho nhân viên theo Phiếu giao việc. Đây là cơ sở để cuối tháng so sánh
với thực tế công việc đã thực hiện về khối lượng, hiệu quả công việc đã đạt được. Việc này
sẽ không làm mất thời gian của cán bộ nhân viên và Trưởng các bộ phận khi hàng tuần đều
phải đánh giá chất lượng công việc. Mặt khác, khi theo dõi công việc theo một tiến hình
thời gian, người quản lý cũng có thể nhìn nhận hiệu quả công việc tổng thể hơn. Đến định
kỳ giữa và cuối hàng năm là thời điểm xét điều chỉnh lương, sẽ có một lượng dữ liệu đánh
giá qua 6 tháng thực hiện công việc. Lúc này, việc đánh giá đã là kết quả của cả một quá
trình cống hiến của mỗi nhân viên. Việc đánh giá xét điều chỉnh lương mỗi năm hai lần có
ý nghĩa rất quan trọng, ghi nhận đóng góp của nhân viên một cách kịp thời và tạo ra động
lực và sự công bằng trong Công ty.
2. Về năng lực và tư duy trong đánh giá đối tượng đánh giá:
- Hiện nay trong Công ty vẫn còn tồn tại tư duy cùng đánh giá nhau tốt để cùng hưởng
lợi khi thực hiện bản tự đánh giá và đồng nghiệp đánh giá chéo. Tuy duy này xuất phát từ
tính tự giác chưa cao, đạo đức nghề nghiệp chưa được xem trọng, mang nhiều tính cả nể
của người Việt Nam. Do đó, cho dù được nhiều đồng nghiệp đánh giá nhưng kết quả lại
không xác thực, điểm số được đánh giá cao hơn rất nhiều so với năng lực thực tế của người
lao động. Bản thân người lao động cũng chưa nhìn nhận được bản chất của việc đánh giá
không chỉ tốt cho Công ty mà còn đảm bảo quyền lợi cho mỗi người lao động. Ai cũng
muốn được đánh giá đúng năng lực, được ghi nhận những cống hiến đúng với thực tế họ đã
đóng góp nhưng đôi khi người lao động đã từ bỏ một công cụ hữu hiệu để họ có thể giúp
người quản lý của mình nhìn nhận đúng về kết quả công việc của đồng nghiệp và bản thân
họ.
Đề xuất: sử dụng phương pháp đối thoại trực tiếp để giải quyết triệt để vấn đề này. Khi kết
quả đánh giá của Trưởng bộ phận có sự chênh lệch nhiều so với kết quả đánh giá của nhân
viên (bao gồm cả nhân viên tự đánh giá và đồng nghiệp đánh giá chéo), Công ty sẽ tổ chức
cuộc họp để phân tích điểm khác biệt giữa hai kết quả đánh giá. Phiếu giao việc, thẻ chấm

công, quyết định khen thưởng, kỷ luật, các chứng từ chuyên môn (Phiếu giao hàng, Phiếu
thu, hóa đơn…) … là các căn cứ chính xác nhất để chứng minh kết quả đánh giá. Khi cần
thiết có thể sử dụng kết quả đánh giá của nhân viên các bộ phận này với bộ phận khác để
đảm bảo tính khách quan (không sử dụng tiêu chí chuyên môn). Đồng thời cảnh cáo với
các nhân viên đánh giá không đúng với năng lực thực tế để làm sai lệch kết quả đánh giá.
Công ty sẽ những đánh giá thấp tính trách nhiệm của nhân viên khi để tình trạng này tái
diễn trong những kỳ đánh giá kế tiếp.
- Khả năng đánh giá của một số nhân viên, thậm chí cả Trưởng bộ phận cũng có chưa
tốt. Nguyên nhân là do kỹ năng nhìn nhận và đánh giá của người đánh giá còn hạn chế. Vì
vậy có những Trưởng đơn vị thường có khuynh hướng bình quân, đánh giá có xu hướng
8/9


đánh giá tất cả các nhân viên như nhau. Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn
đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi
ro, ngại xếp hạng cho cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém.
Đề xuất: Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá. Nếu thực
hiện tốt vấn đề này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng
tính chính xác của thông tin đánh giá. Vì vậy trước khi tổ chức thực hiện đánh giá rộng rãi
trong toàn Công ty, phòng Nhân sự cần tổ chức các khóa đào tạo cho Trưởng bộ phận và
cán bộ nhân viên để hướng dẫn về các tiêu chí và cách đánh giá phù hợp với mục đích đề
ra. Điều này sẽ hạn chế những hiểu lầm, hiểu sai về tiêu chí dẫn đến làm sai lệch kết quả
đánh giá. Tổ chức đánh giá thử trước để đảm bảo tất cả cán bộ nhân viên đều hiểu đúng về
các tiêu chí và nắm vững về cách thực tiến hành.
3. Về Nội dung đánh giá:
Trong bảng đánh giá giữa và cuối năm của Công ty hiện nay còn nhiều tiêu chí mang yếu
tố cảm tính, dễ khiến người đánh giá khó định lượng và bị ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.
Đặc biệt là nhóm tiêu chí về phẩm chất, thái độ, tác phong trong công việc. Người đánh giá
có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên do thường chỉ
nhớ các sự việc đặc biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên.

Đề xuất: Thiết kế lại nội dung đánh giá để giảm bớt các yếu tố cảm tính. Mỗi tiêu chí trong
bảng đánh giá cần được định lượng chi tiết hoặc có hướng dẫn rõ ràng. Với các tiêu chí khó
định lượng, thiên nhiều về cảm tính như khả năng phối hợp với các bộ phận khác, ý thức
tiết kiệm chi phí cho Doanh nghiệp… cần xây dựng thành hướng dẫn cụ thể. Ví dụ, với tiêu
chí ý thức tiết kiện chi phí cho Công ty có thể xây dựng các hướng dẫn nhỏ như sau:
+ Có tinh thần tiết kiệm chi phí cho Công ty khi đàm phán, thuyết phục, lựa chọn đối
tác nhà cung cấp; Thực hiện các giao dịch với bên ngoài không làm phát sinh chi phí
ngoài; Có thể tự khắc phục hoàn cảnh để không phát sinh chi phí khác: 4 điểm.
+ Có tinh thần tiết kiệm chi phí cho công ty trong việc sử dụng tiết kiệm điện, nước,
giấy, các văn phòng phẩm khác…: 2 điểm
+ Không có ý thức tiết kiệm chi phí cho Công ty: 0 điểm.
Cách này sẽ gợi mở cho người đánh giá về cả quá trình tác nghiệm của người lao động,
tránh tình trạng lãng quên các sự kiện đã xảy ra và nhìn nhận vấn đề một cách toàn diện.
4. Về Mục tiêu đánh giá:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc ở Công ty CP Tiêu Chuẩn Việt hiện nay chỉ áp dụng
để xác định thu nhập hàng tháng của nhân viên dựa trên chất lượng công việc hoàn thành
hàng tuần và xét điều chỉnh lương cho nhân sự vào giữa và cuối hàng năm. Như vậy mục
tiêu đánh giá đánh giá mới chỉ hướng tới thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động.
Trong thời gian tới, Công ty cần xem xét việc sử dụng kết quả đánh giá trong việc xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên. Một doanh nghiệp chưa biết tận dụng khai thác hết
tiềm năng của nhân viên để cống hiến vào sự phát triển chung của doanh nghiệp là sự lãng
9/9


phí nguồn lực vô cùng lớn. Thay vì đầu tư phát triển nhân sự trong Công ty để có thể đảm
đương những công việc phức tạp hơn, thay vì tuyển dụng một người mới. Đó cũng là cách
đánh thức năng lực tiềm tàng và và tạo cơ hội thăng tiến cho các cán bộ nhân viên trong
tương lai.

10/9

IV.

KẾT LUẬN

Trong Quản trị nhân sự, đánh giá thực hiên công việc là một hoạt động rất khó và nhạy
cảm. Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích: đánh giá thực hiện công việc trong
quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai
của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua
việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Chính mục
đích của hoạt động này là tạo nên độ khó và tính nhạy cảm khi thực hiện việc đánh giá.
Doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc,
nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên,
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
Để hoạt động đánh giá nhân sự đạt được mục tiêu, bảo đảm tính công bằng, khách quan,
đánh giá đúng năng lực và cống hiến của nhân viên đòi hỏi:
-

Trước tiên lãnh đạo doanh nghiệp cần có một cái nhìn toàn diện, sâu sắc về quản trị
nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, gắn liền với
chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

-

Hoạt động đánh giá nhân sự cần được thực hiện một cách có hệ thống, xác định rõ
ràng mục tiêu đánh giá thực hiện công việc, phương pháp đánh giá thực hiện công
việc; xây dựng tiến trình đánh giá thực hiện công việc …

-

Hoạt động đánh giá nhân sự cần được thực hiện một cách nghiêm túc, tôn trọng và
tuân thủ chặt chẽ những yêu cầu đề ra, tránh tình trạng thực hiện nửa vời, đánh giá
cho có, không mang giá trị thực tiễn;

-

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục nên người làm nhân sự cần
quan sát, xem xét, thu thập thông tin phản hồi, đánh giá lại quá trình thực hiện, kết
quả đạt được so với mục tiêu và thực tế doanh nghiệp. Qua đó mới phát hiện được
những điểm chưa phù hợp để cập nhật, cải tiến nội dung, phương pháp đánh giá… để
đảm bảo tính hợp ký, khách quan và đạt được mục tiêu đánh giá.

11/9


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo MBA Đại Học Grigg
2. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Tiến sĩ Nguyễn Hữu thân.
3. Web: ;

12/9