Phân tích thực trạng về một trong các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây lắp điện

Yêu cầu: Phân tích thực trạng về một trong các hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây lắp điện và ứng dụng khoa
học kỹ thuật mới.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang trên đường phát triển
công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước; Vì thế, để phát triển kinh tế thì doanh
nghiệp cần phát huy và tận dụng rất nhiều nguồn lực như: Nguồn nhân lực, vốn
đầu tư, khoa học kỹ thuật – công nghệ tiên tiến hiện đại… Cùng với khoa học kỹ
thuật - công nghệ và nguồn vốn thì nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự
thành bại của mỗi doanh nghiệp. Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển
của mỗi công ty. Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác
tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ cao. Nhưng
thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị không ngừng than phiền về chất
lượng nhân viên của mình. Vấn đề đặt ra là các chủ doanh nghiệp vẫn chưa đánh
giá đúng mức vai trò của công tác đào tạo trong quá trình làm việc. Vì vậy, nhìn lại
thực trạng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, từ đó chỉ ra các vai trò
của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ là rất cần thiết đối với các doanh
nghiệp.
Qua báo cáo này tôi xin được đề cập đến công tác đào tạo và phát triển tại
Công ty cổ phần tư vấn xây lắp điện và ứng dụng khoa học kỹ thuật mới AEC.
I/ MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực mình gắn với
mục tiêu chiến lược của của doanh nghiệp. Các nhu cầu về đào tạo và phát triển
phải là kết quả của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu

Page :1


xác thực cần được giải quyết của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, doanh
nghiệp cần:

* Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn hạn và
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
* Phân tích công việc: Từng bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và từng vị tri
công việc phải được phân tich để xác định rõ nhu cầu về năng lực (kiến thức, kỹ
năng) cần thiết của nhân viên. Công tác này gồm mô tả công việc và xác định yêu
cầu công việc trong từng bộ phận. Cơ sở của phân tich công việc là nhiệm vụ, trách
nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với từng công việc được phân tich.
Kết quả của nó là các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên.
* Phân tích nhân viên: Trên cơ sở kết quả phân tich công việc, doanh nghiệp tiến
hành phân tich, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế hoạch tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.
1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác
định các mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng lao động. Trong đó, xác định
rõ các mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với từng giai đoạn
trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển chung của
doanh nghiệp.
1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Từ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng
và nội dung đào tạo phù hợp. Trong đó, lưu ý tinh hợp lý giữa việc đào tạo cho
người lao động và duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.
1.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy

Page :2


Tùy theo nhu cầu, mục đich, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp
đưa ra các phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn. Có thể có các
phương pháp:
- Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học ở các

trường, trung tâm đào tạo.
- Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các chuyên
gia, cán bộ có chuyên môn cao. Hình thức đào tạo có thể vừa huấn luyện về kiến
thức kỹ năng vừa cho người lao động tham quan các mô hình mẫu, tham gia xử lý
các tình huống cụ thể hoặc được cầm tay chỉ việc.
- Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chỗ hoặc cử cán bộ đi học ở
các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan) với việc mở rộng công
việc hay luận chuyển vị tri công tác để lao động có thêm kỹ năng về các lĩnh vực
chuyên môn khác nhau.
1.5. Dự tính chi phí đào tạo.
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phi nhất định.
Doanh nghiệp cần dự tinh được chi phi đào tạo, phát triển để cân đối với khả năng
tài chinh và kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp cho phù hợp với từng giai đoạn,
thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
1.6. Đánh giá chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu
của học viên, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng của người lao động và khả năng ứng
dụng vào thực tế. Việc đánh giá phải được dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá được
xây dựng cùng với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phi đào tạo,
hiệu quả làm việc sau đào tạo...

Page :3


II/ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY LẮP ĐIỆN VÀ ỨNG DỤNG KHOA HỌC KỸ THUẬT
MỚI (AEC).
1. Giới thiệu về AEC.

Công ty cổ phần tư vấn xây lắp điện và Ứng dụng khoa học kỹ thuật mới

AEC được thành lập tháng 12 năm 2001; Giấy phép hoạt động kinh doanh số
121135512538 do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp ngày 25 tháng 12 năm
2001; Công ty có trụ sở tại số 112 đường Nguyễn Văn Cừ thành phố Hạ Long tỉnh
Quảng Ninh.
Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty:
- Tư vấn thiết kế; Giám sát thi công; Xây dựng các công trình dân dụng,
công nghiệp, giao thông, thủy lợi (quy mô vừa và nhỏ), thủy sản, cấp thoát nước;
điện năng đến 110KV.
- Tư vấn, thi công lắp đặt các công trình tự động hoá.
- Kinh doanh thiết bị và xây lắp các công trình viễn thông.
- Kinh doanh vật tư thiết bị điện và dụng cụ kiểm định thiết bị đo lường
điện.
- Kinh doanh các thiết bị phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động…..
Là đơn vị hạch toán hoàn toàn độc lập với số vốn ban đầu chỉ có 5 tỷ VNĐ
và 21 cán bộ công nhân viên trong năm 2001 nhưng bằng sự cố gắng không ngừng
của cả tập thể trong công ty, trong năm 2009 công ty đã đạt doanh thu 156,55 tỷ
VNĐ và bộ máy của công ty đã từng bước được củng cố và hoàn thiện. Hiện nay,
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây lắp
điện và ứng dụng khoa học kỹ thuật mới AEC ngày càng được hoàn thiện và chuẩn
hoá theo yêu cầu của công tác điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp
với tình hình thực tiễn của đơn vị theo các bước cụ thể sau:
- Sự tăng trưởng về quy mô.
Page :4


- Sự nâng cao về chất lượng nhân sự: Tinh thông nghiệp vụ hơn, tự tin, linh hoạt
hơn cụ thể trong xử lý công việc thi công xây lắp hoặc phương án thi công và tư
vấn thiết kế tại hiện trường.
- Sự ổn định về mặt lực lượng, cán bộ công nhân viên yên tâm công tác, gắn bó với
AEC trong khi thị trường lao động trong lĩnh vực tư vấn và xây lắp gặp khá nhiều

biến động trong thời gian 2 năm vừa qua.
Để đạt được kết quả đó, ngoài chinh sách đãi ngộ với người lao động phù
hợp như: Tạo môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, còn có
thêm một yếu tố rất quan trọng đó là công tác đào tạo phát triển của hệ thống và
của chi nhánh trong thành phố và huyện thị trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.
Sau đây tôi xin được trình bảy rõ hơn về vấn đề này.
2. Công tác đạo tạo phát triển tại AEC.

Công tác đào tạo phát triển tại AEC có thể được chia thành 2 mảng như sau:
* Nội dung tham gia chương trình đào tạo do hệ thống AEC đảm nhiệm:
Đây là chương trình đào tạo do Phòng Đào tạo của AEC xây dựng và thực
hiện theo quy chế của công ty và theo kế hoạch hàng năm được Hội đồng quản trị
và Ban lãnh đạo công ty phê duyệt, theo đó:
Cứ sau ngày 31 tháng 12 hàng năm các chi nhánh, phân xưởng thi công sẽ
đăng ký nhu cầu đào tạo với Phòng Đào tạo theo đối tượng, kỹ năng, số lượng, cấp
độ cụ thể căn cứ trên khối lượng công việc vừa hoàn thành trong năm và dự kiến
trong năm tới. Phòng Đào tạo sẽ tập hợp các đề xuất và nhiệm vụ của từng đơn vị
sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cho toàn hệ thống và trình Giám đốc phê duyệt
trong đó có hai chương trình đào tạo chinh là đào tạo kỹ năng và đào tạo phát triển:
- Đào tạo kỹ năng là đào tạo những kỹ năng cụ thể cho từng vị tri công việc trong
hệ thống thông qua những khóa ngắn hạn như: Đào tạo an toàn viên ( từ cấp điện
áp 35kV đến 220kV); Sửa chữa thiết bị điện và chăm sóc khách hàng trong thời hạn
Page :5


bảo hành và sau bảo hành; Kỹ năng quản lý; Tham gia các lớp học về tư vấn, giám
sát thi công công trình điện năng; Nghiệp vụ mời thầu và đấu thầu trong công tác
xây dựng cơ bản; Kỹ năng phỏng vấn, đào tạo khi triển khai giới thiệu sản phẩm kỹ
thuật và công nghệ mới ...; Cho các công nhân hoặc cán bộ đi học nâng cao về các
chuyên ngành Hệ thống điện của Trường Đại học Bách Khoa, Đại học cơ điện Thái

Nguyên, Đại học xây dựng và tài chinh kế toán. Các khóa này tùy theo mức độ
cấp thiết và nhu cầu từ các đơn vị để nghị sẽ được ưu tiên tổ chức trước hoặc sau,
được thiết kế khác nhau có thể thuê giảng viên chuyên nghiệp hay nội bộ từ đào
tạo, đào tạo tập trung hay tại chỗ, các trường đại học.
- Chương trình đào tạo phát triển: Căn cứ vào nhu cầu phát triển lâu dài của hệ
thống, quy hoạch nhân sự của từng chi nhánh, phân xưởng xây lắp (lựa chọn những
công nhân có tay nghề, cán bộ có tố chất lãnh đạo) sẽ có những chương trình đào
tạo dài hạn hơn phục vụ cho việc phát triển lâu dài như các lớp Đại học chuyên
ngành điện, tài chinh kế toán, quản trị doanh nghiệp, đào tạo cán bộ quản lý cấp
phòng, đào tạo cao học, Ngoại ngữ trong và ngoài nước hỗ trợ kinh phi hoàn toàn
hoặc hỗ trợ tiền học phi.
- Để khuyến khich việc tự học và tự đào tạo, AEC hỗ trợ khoản kinh phi cho cán
bộ công nhân viên tiền học thêm ngoại ngữ, Auto cad, đo đạc và trắc đạc địa
hình....
* Nội dung đào tạo do chi nhánh, phân xưởng xây lắp đảm nhiệm
Các chi nhánh chủ yếu triển khai các nội dung tự đào tạo, đào tạo lại cho cán
bộ nhân viên của mình:
- Hàng năm vào tháng 6, các đơn vị sẽ tổ chức các lớp kiểm tra về An toàn
lao động, kỹ năng trong công tác lắp đặt, thi công các công trình đường dây và
trạm biến áp từ 35kV đến 220kV.

Page :6


- Đào tạo học và cho thi nâng bậc cho các công nhân lao động trực tiếp (3
năm một lần).
Sau khi các cá nhân được cử đi đào tạo phải đảm nhiệm phần đào tạo lại cho
những người khác tại chi nhánh.
- Công tác tự đào tạo và huấn luyện: Căn cứ vào nhu cầu thực tế của mỗi đơn vị,
do không phải lúc nào các chương trình đào tạo của AEC cũng kịp thời và phù hợp

với đặc điểm riêng của từng đơn vị ( có đơn vị chuyên tư vấn và thi công các công
trình tại các vùng đồi núi, đơn vị khác lại tư vấn và thi công tại các vùng hải đảo,
thành phố ...) vì thế các chi nhánh có thể tự tổ chức các chương trình tự huấn luyện
tại chi nhánh sao cho phù hợp.
- Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng, ngoại ngữ, chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế
trên cơ sở nguồn kinh phi hỗ trợ từ chinh sách đãi ngộ của hệ thống, nếu nhân viên
nào của công ty được cấp chứng chỉ và bằng tốt nghiệp sẽ được xem xét và xếp lại
bậc lương.
- Công tác huấn luyện cho nhân viên mới hội nhập và làm quen với công việc theo
ISO đã được AEC thuê chuyên gia xây dựng.
* Điểm mạnh:
- Mục tiêu và chinh sách cho đào tạo và phát triển của hệ thống là rõ ràng và nhất
quán.
- Cơ chế chinh sách cho đào tạo mặc dù còn đang phải hoàn thiện cho phù hợp hơn
những cũng đã tương đối chặt chẽ, có hệ thống từ trên xuống dưới (đã có quy chế
đào tạo rõ ràng).
- Bộ máy tổ chức rõ ràng, thông qua việc thành lập Phòng Đào tạo độc lập tương
đối với Phòng nhân sự do một Phó TGĐ được phân công phụ trách.
- Việc xây dựng các chương trình đào tạo được thực hiện bài bản theo từng bước
khoa học như (xác định nhu cầu, đối tượng, phương pháp, kinh phi đào tạo…)
Page :7


- Đã có chương trình đào tạo phát triển đối với đối tượng nhân sự quy hoạch, cán
bộ lãnh đạo các cấp.
* Điểm hạn chế:
- Cơ sở vật chất còn hạn chế, phải chia thành những lớp, nhóm để học tại các
phòng họp của chi nhánh và phân xưởng nên không gian học và thao tác tại hiện
trường và trang thiết bị đào tạo còn hạn chế. AEC chưa xây dựng được một Trung
tâm đào tạo chuyên ngành, có các phòng học và các bãi tập, thao tác thi công như

trên hiện trường thực...
- Việc tổ chức các khóa đào tạo còn chưa kịp thời, thường xuất phát từ đề xuất của
các chi nhánh, phân xưởng, phòng ban do những phát sinh trong thực tế công việc,
khối lượng công việc quá lớn mà chỉ khi cuối năm căn cứ vào tình hình công việc
vừa kết thúc thì mới đưa ra đề xuất; Chưa xây dựng được những dự báo trước để
AEC có thể chủ động đào tạo đón đầu.
- Việc đánh giá sau đào tạo chưa tốt, kết thúc các năm, Phòng Đào tạo có lấy ý kiến
cán bộ công nhân viên đánh giá về chất lượng và kiến nghị về các chương trình
đào tạo đã thực hiện và sẽ tổ chức trong năm tiếp theo. Tuy nhiên, việc đánh giá
mức độ nắm bắt nội dung của các khóa đào tạo, đặc biệt là các khóa đào tạo ngắn
hạn hầu như chưa được thực hiện dẫn đến hiệu quả thực sự của công tác đào tạo
không được đánh giá chinh xác.
- Việc huấn luyện lại cho người khác chưa tốt, chưa được đánh giá: do hầu hết số
lượng cán bộ nhân viên tại các chi nhánh được định biên rất chặt chẽ theo quy mô
công việc thực tế nên thường thời gian hàng ngày giành cho tác nghiệp đã chiếm
hầu hết thời gian, thậm chi có những công trình đơn vị xây lắp đã phải làm thêm
giờ cả giờ nghỉ trưa, quá giờ, các đơn vị thanh quyết toán, đầu tư và xây dựng cơ
bản phải làm thêm cả buổi tối, thứ bảy và chủ nhật nên rất khó khăn trong việc
chỉnh sửa lại ISO trong từng bộ phận và giành thời gian để đào tạo lại cho đồng
nghiệp.
Page :8


- Các khóa đào tạo nhiều khi rơi vào hình thức, chiếu lệ do không đúng thời điểm
hoặc đối tượng không phù hợp ( các lớp huấn luyện và công tác an toàn điện diễn
ra khi các đơn vị đang gấp rút triển khai thi công lại phải cắt cử các an toàn viên
bộ phận đi học tập ); Không kịp thời nhu cầu của các phân xưởng xây lắp điện do
đặc điểm phát triển, lực lượng lao động của các chi nhánh có điểm mạnh yếu khác
nhau do có chi nhánh đã có thời gian dài phát triển như chi nhánh thành phố Hạ
Long, Cẩm Phả, Uông Bi hoặc có những chi nhánh mới thành lập lực lượng còn

thiếu và yếu như chi nhánh Vân Đồn, Móng Cái, Đông Triều ....
- Chất lượng đạo tạo chưa được kiểm soát chặt chẽ về chất lượng do giảng viên
được lấy ra từ các phòng ban nghiệp vụ như: Phòng Tổ chức, phòng An toàn,
phòng Kỹ thuật, phòng Tài chinh - Kế toán; Tài liệu chương trình chưa phong phú
và quá tóm tắt do bị ép về thời lượng (học viên thường chỉ tham gia được vào
những ngày cuối tuần hoặc vừa tham gia thi công công trình, vừa tham gia học) và
do chi phi đào tạo còn hạn chế nên chưa tổ chức được các khoá đào tạo có quy mô
lớn.
III/ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TẠI AEC.

- Nâng cao cơ sở vật chất: AEC nên xây dựng Trung tâm đào tạo và tuyển dụng tại
huyện Vân Đồn – Quảng Ninh ( nơi đây có địa hình đa dạng là biển, đô thị và đồi
núi ). Trung tâm đào tạo và tuyển dụng có các phòng học và các thiết bị thử
nghiệm hiện đại, có bãi tập để học viên có thể học tập và cảm nhận như khi đang ở
hiện trường thi công xây lắp.
- Ngoài cách lập kế hoạch đào tạo như hiện nay, AEC nên kết hợp công tác lập kế
hoạch với công tác dự báo nhu cầu đào tạo để có những kế hoạch đào tạo dài hơi,
chủ động hơn, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về chất lượng nhân sự, đặc
biệt là trong thời gian tới, việc tỉnh Quảng Ninh xây dựng nhiều khu du lịch, khu
nghỉ dưỡng, các dự án về đô thị mới, các doanh nghiệp sản xuất ngày càng phát
triển, các nhà máy nhiệt điện đang chuẩn bị triển khai vì thế việc đào tạo nguồn
Page :9


nhân lực để phục vụ cho công tác tư vấn thiết kế, xây lắp đường dây và trạm biến
áp, cung cấp các thiết bị điện, máy biến áp, lắp đặt các hệ thống tự động hoá ...
ngày càng trở nên cấp bách với doanh nghiệp.
- Cần xây dựng một chiến lược dài hạn và quy mô hơn thay vì chỉ tổ chức những
khóa đào tạo ngắn hạn nhằm vào những kỹ năng cụ thể như hiện nay. Phải làm rõ
mục tiêu và thiết lập các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, AEC nên có

quy hoạch đối tượng đào tạo nguồn lâu dài, với đối tượng này có thể tủy yêu cầu
có thể cử đi học các lớp trình độ cao trong và ngoài nước như: Đào tạo văn bằng 2,
cao học trong nước và ở nước ngoài.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ hoàn
thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn
của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân viên
được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc
lập và chủ động hơn, ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty.
- Công ty cần xây dựng một cơ chế: Cam kết, ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm
cá nhân người được đào tạo với công ty, đồng thời với cơ chế sử dụng người sau
khoá đào tạo phù hợp với chuyên môn và sở trường để phát huy được hiệu quả của
việc đầu tư đào tạo nguồn nhân lực.
- Công ty lên lập kế hoạch chi phi cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực và hợp lý cho cả trong thời gian ngắn hạn và dài hạn. Kế hoạch này giúp cho
Công ty chủ động khi thực hiện các công việc đào tạo theo kế hoạch và chiến lược
đã xây dựng một cách quy mô.
- Xây dựng các quy trình đánh giá kết quả và chất lượng đào tạo, trong đó có cả
nội dung đánh giá chất lượng giảng dạy, truyền thụ của cơ sở đào tạo và người
giảng dạy. Các quy trình này giúp cho việc thực hiện các kế hoạch đào tạo với hiệu
quả cao nhất.
Page :10


- Có chế độ thù lao và thưởng phạt đối với cán bộ, nhân viên diện được quy hoạch
và theo kết quả đào tạo, hiệu quả làm việc sau đào tạo nên được xem như là một
tiêu chi để đánh giá nhân sự cũng sẽ góp phần tạo động lực học hỏi và nâng cao
chất lượng đào tạo.
- Định kỳ luân chuyển cán bộ và công nhân giữa các đơn vị với nhau, những người
công nhân và quản lý ở các đơn vị tốt đến các đơn vị chưa tốt sẽ làm cho đơn vị
chưa tốt tốt hơn lên và ngược lại những công nhân và cán bộ từ đơn vị yếu kém

đến đơn vị tốt họ sẽ học hỏi được nhiều điều, kich thich khả năng sáng tạo và học
hỏi trong từng người.
Trong quá trình đào tạo, nhà quản lý khéo léo sắp đặt những nhân viên giàu
kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho những nhân viên mới vào nghề, còn có thể
giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thày trò trong quá trình tập huấn.
- Khuyến khich, có cơ chế khen thưởng đối với những người làm tốt công tác đạo
tạo huấn luyện lại cho người khác và được tinh là một trong những tiêu chi đánh
giá nhân sự.
- Doanh nghiệp cần tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được
những người trẻ đến đầu quân bởi vì cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân
cũng như sự nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên mới ra
trường.
KẾT LUẬN:

Trong công tác tư vấn thiết kế, xây lắp các công trình điện và cung ứng vật
tư thiết bị cho các nhà máy, tạo niềm tin cho các khách hàng lớn. Nhưng để xây
dựng và phát triển thương hiệu của Công ty vững chắc và lâu dài và đạt được nhiều
thành công hơn nữa thì AEC cần xây dựng chiến lược phát triển nhân lực dài hạn
hơn nữa, chất lượng hơn nữa và coi đây là một chiến lược để phát triển Doanh
nghiệp.
Page :11


Trong những năm vừa qua công tác Quản trị nhân sự đã giúp cho Công ty cổ
phần tư vấn xây lắp điện và ứng dụng khoa học kỹ thuật mới AEC đã đạt được
những thành công nhất định; Tuy nhiên trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển
hiện nay, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc
cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: Công nghệ, quản lý, tài chinh, chất
lượng, giá cả, ... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con
người; Thực tế đã chỉ ra rằng mọi đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bi quyết

của công ty về sản phẩm, công nghệ ... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là
ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bi quyết của mình. Nhận thức được
tầm quan trọng của công tác đầu tư này, Công ty AEC đã chú trọng vào công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác
này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ
bản nhất là công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ
thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu
hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau...Những vấn
đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân và đưa ra một số
giải pháp làm cho AEC đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình chưa
chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực.
2. Báo Doanh nhân.
3. Báo kinh tế.
---------------------

Page :12