Thực trạng chính sách thù lao lao động tại công ty CP may đáp cầu

I. GIỚI THIỆU:
1. Đặt vấn đề:
Trong bối cảnh nền kinh tế Viêt Nam đã và đang hội nhập ngày càng sâu cùng nền
kinh tế Thế giới, điều này đã mở ra những cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp. Bên
cạnh những thuận lợi như thị trường xuất khẩu được thông thoáng hơn, cơ hội đầu tư
được rộng mở, cơ hội tiếp cận được máy móc thiết bị tiên tiến, kinh nghiệm quản lý
hay…. thì các doanh nghiệp trong nước cũng phải chịu một áp lực cạnh tranh ngày càng
gay gắt. Cạnh tranh ngay tại sân nhà với các doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài FDI, cạnh tranh về thị trường tiêu thụ sản phẩm, canh tranh về
lao động mà bản chất của cạnh tranh về lao động thực chất chính là cạnh tranh về Thù
lao lao động giữa các doanh nghiệp. Lao động sẽ có xu hướng chuyển dịch về những
doanh nghiệp có chính sách thù lao lao động tốt, còn doanh nghiệp có chính sách thù
lao lao động kém thì lao độg có xu hướng sẽ bị giảm dần, năng lực sản xuất giảm, động
lực làm việc của người lao động giảm sút từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp cũng sụt
giảm, chiến lược phát triển dài hạn không được bền vững.
Để khắc phục được áp lực cạnh tranh về lao động, đòi hỏi lãnh đạo nhà máy, đặc
biệt là giám đốc nhân sự phải có một kế hoạch về chính sách thù lao lao động một cách
ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp thời điều chỉnh khi tình hình thay đổi.
Mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng không phải bao giờ thù lao lao động cũng
được quan tâm xứng với tầm quan trọng của nó hay được hiểu một cách đúng đắn cũng
như thực hiện một cách đúng đắn để đảm bảo hiệu quả và đạt được các tác dụng như đã
nêu của nó.
Trường hợp tại công ty CP may Đáp Cầu mà chúng ta sẽ xem xét dưới đây là một ví
dụ điển hình của những việc mà nhà quản trị nhân sự cần phải tham mưu cho lãnh đạo
công ty về vấn đề thực hiện chế độ chính sách về thù lao lao động nhằm hướng tới mục
tiêu không những ổn định được lao động mà còn thu hút được lao động.
2. Mục đích của việc nghiên cứu vấn đề:
Để hiểu được cặn kẽ thực trạng chính sách thù lao lao động tại Công ty CP may Đáp
Cầu và xác định được những bài học cần rút ra qua đó đề suất được những giải pháp;
chúng ta cần phải đặt ra những tình huống để suy nghĩ và cần phải làm rõ được một số
điều sau:

•

Tổng quát về thù lao lao động tại công ty?

•

Các yếu tố quyết định đến thù lao lao động của công ty?

•

Đánh giá công việc, thưởng kích thích tăng năng xuất lao động.

•

Tiến trình quản trị lương bổng.

•

Điều chỉnh mức lương theo định kỳ

3. Các phương pháp giải quyết vấn đề:
Để đạt được các mục tiêu kể trên tiếp cận nghiên cứu được đưa ra là nghiên cứu,
tham khảo các cơ sở lý thuyết về thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng.
II. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:
1.Trình bày tóm tắt lý thuyết:
1.1. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ:
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình. Chúng ta có thể hiểu được các thành tố của chương

trình lương bổng và đãi ngộ qua sơ đồ sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Trực tiếp

Gián tiếp

Tài chính

- Lương công
nhật
- Lương tháng
- Hoa hồng
- Tiền thưởng

- Bảo hiểm
- Trợ cấp XH.
- Phúc lợi:
+ Về hưu
+ An sinh
XH:
+ Đền bù
+ Trợ cấp
giáo dục
+ Dịch vụ
- Vắng mặt
được trả lương:

+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau..

Bản thân công
Môi trường làm
việc
việc
Phi tài chính
- Nhiệm vụ
thích thú
- Phấn đấu
- Cơ hội được
cấp trên nhận
biết.
- Cảm giác
hoàn thành
công tác.
- Cơ hội thăng
tiến

- Chính sách hợp
lý.
- Kiểm tra khéo
léo.
- Đồng nghiệp hợp
tính.
- Biểu tượng địa vị
phù hợp.
- Điều kiện làm

việc thoải mái
- giờ uyển chuyển
- Chia xẻ công
việc….


Lương bổng và đãi ngộ bao gồm 2 phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính
và về mặt phi tài chính.
Lương bổng về mặt Tài chính gồm có: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Tài
chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng.
Tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ như: BHXH, Y tế, BHTN, BHTN thân thể, các
loại phúc lợi khác của công ty...
Lương bổng về mặt phi tài chính đó chính là bản thân công việc và môi trường làm
việc. Bản thân công việc có hẫm dẫn không, nhân viên có được giao trách nhiệm
không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi
làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không và họ có cơ hội thăng tiến
không. Môi trường làm việc đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng
nghiệp hợp tính, các điều kiện làm việc thoải mái, chia xẻ công việc....
Mặc dầu có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu chương
trình này mang tính chất chủ quan thiên vị, tất cả sẽ tiêu thành mây khói. Do đó chương
trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng. Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là
lương bổng và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở công ty ở công ty cũng gần tương
tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng phải được
công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính và
chủng tộc, quen biết, họ hàng .


1.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ:
Khi hoạch đinh các kế hoạch lương bổng, các cấp quản trị của công ty cần phải
nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Nếu không

nghiên cứu yếu tố này, hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mang tính chất
chủ quan và thiên lệch. Đó là các yếu tố sau đây: môi trường của công ty, thị trường lao
động, bản thân nhân viên và bản thân công việc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về tài chính, được tóm tắt
biểu hiện qua hình sau:

Bản thân công việc
Đánh giá công việc

Thị trường lao động
- Lương bổng trên thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp

Bản thân nhân viên
Ấn định mức lương
Lương bổng và đãi ngộ cho
nhân viên

- Mức hoàn thành công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung thành
- Tiềm năng của nhân viên

Môi trường công ty
- Chính sách

- Bầu không khí văn hoá
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả

1.3. Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
a. Đánh giá công việc:
Song song với các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên như:
Thị trường lao động, bản thân nhân viên, môi trường công ty thì bản thân công việc là
yếu tố có tính quyết định cao đến chính sách lương bổng và đãi ngộ.
Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ.
Các công ty chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Các kỹ thuật quản


trị dùg để xác định giá trị của công việc gồm cả bản phân tích công việc, bản mô tả
công việc và quan trọng nhất là đánh giá công việc.
Mặc dầu chúng ta không thể đo lường giá trị của công việc một cách chính xác,
nnhưng chúng ta có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp lý dựa trên các
tiêu chuẩn rõ ràng. Đánh giá công việc là một tục có tính cách hệ thống nhằm đo lường
giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên các yếu tố thông thường như: kỹ năng,
trình độ chuyên môn, sự cố gắng, điều kiện làm việc… nhằm mục đích xác định nấc
thang lương. Như vậy đánh giá công việc đề cập đến nghề nghiệp chứ không đề cập đến
người giữ chức vụ, nghề nghiệp đó.
Đánh giá công việc là một thủ tục có tính cách hệ thống nhằm đo lường giá trị và
tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu nhằm loại bỏ các bất bình đẳng trong
cơ quan chỉ vì cơ cấu lương bổng bất hợp lý. Nói một cách chi tiết hơn, đánh giá công
việc nhằm các mục tiêu sau đây:
- Xác định cấu trúc công việc của cơ quan.
- Mang lại bình đẳng và trật tự trong mối tương quan công việc.
- Triển khai một thứ bậc giá trị của công việc được sử dụng thiết kế ra một cơ cấu
lương bổng.

- Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến công việc.
Để việc đánh giá được chính xác hơn, tiến trình nên do một Ban điều khiển, đánh
giá bởi vì những nhận xét, phán đoán có tính cách tập thể bao gồm các cá nhân có trình
độ vẫn hơn một người. Các quản đốc nhân viên kiểm soát nên tham gia vào qua trình
đánh giá công việc thuộc bộ phận của mình. Đôi khi cũng cần có công đoàn tham gia
vào việc đánh giá, nên giải thích cho công nhân biết lợi ích của công trình đánh giá
công việc để cho họ tin tưởng. Để đánh giá, đo lường công việc cần phải lựa chọn
những yếu tố căn bản hiện diện cho mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố
gắng, trách nhiệm và các điều kiện làm việc. Từ những yếu tố này nhà phân tích sẽ đối
chiếu với tất cả các công việc khác nhau.
Từ các bảng mô tả công việc và số điểm cụ thể, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm
theo thứ hạng.
b. Thiết lập mức lương của công ty:
Sau khi đã thiết lập bảng thứ hạng và thứ bậc công việc, nhà quản trị sẽ tiến hành
sắp xếp mức lương của công ty. Muốn có một mức lương hợp lý, tạo thế đứng của công


ty trên thương trường, công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về lương đang thịnh
hành trong khu vực, đặc biệt nghiên cứu mức lương của công ty cùng ngành. Sau đó
công ty sẽ đối chiếu với thực trạng của mình xem nên áp dụng mức lương cao hơn,
bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó công ty ấn định thang lương hợp lý theo chiên
lược cạnh tranh thị trường của mình. Như vậy công ty sẽ tiến hành ba bước sau:
- Khảo sát lương bổng: Công ty cần tiến hành khảo sát mức lương đang thịnh hành
trong khu vực. Dữ kiện mức lương hiện hành trong khu vực cần phải dựa trên cơ
sở thống nhất theo tỷ lệ giờ công lao động, dù trả lương theo sản phẩm nhưng cuối
cùng vẫn tính theo giờ công lao động.
- Tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Sau khi đã khảo sát mức
lương tại các công ty khác, công ty sẽ quyết định xem nên áp dụng mức lương của
mình bằng, trên hay thấp hơn mức lương đang thịnh hành trong khu vực.
- Chuyển thành mức lương mới: Sau khi đã khảo sát mức lương thịnh hành trong

khu vực của các công ty khác nhau và sau khi công ty đã nghiên cứu nên điều
chỉnh chiến lược lương của công ty theo hướng nào, Công ty cần phải chuyển mức
lương cũ sang bảng lương mới. Bảng lương mới này sẽ cho thấy công việc nào đã
được trả quá thấp và công việc nào đã được trả quá cao. Công việc nào đã bị trả
quá thấp nên được điều chỉnh ngay khi có thể áp dụng được. Mặc dầu mức lương
được trả cho công việc nào đó xem ra là quá cao không thể giảm được, nhưng tỷ lệ
mới đối với các công việc này nên áp dụng đối với các công nhân mới được tuyển
dụng hoặc thuyên chuyển công việc.
c. Ấn định các loại phụ cấp:
Đối với các loại phụ cấp, thường thì mỗi công ty áp dụng một cách khác nhau, tuỳ
theo chiến lược cạnh tranh của từng công ty.Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền
phụ cấp rõ ràng và thực tế. Các loại phụ cấp rõ rệt nhất đó là tiền làm việc thêm giờ,
phụ cấp đi lại, thưởng năng suất, thưởng chuyên cần, thưởng cuối năm….
d. Trả lương kích thích lao động:
Khi mức sản xuất đã được tiêu chuẩn hoá và khi số lượng đầu ra có thể được đo
lường bằng những đơn vị rõ ràng, nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích
thích lao động. Trước hết nhà quản trị nên quyết định sẽ áp dụng kế hoạch kích thích tới
mức nào; sau đó cần phải lựa chọn và lập kế hoạch trả lương kích thích lao động một
cách thích hợp dựa trên kết quả phân tích cẩn thận các điều kiện sản xuấto công việc


tiến hành tốt đẹp, kế hoạch cần phải phù hợp với công việc và đơn giản để dễ tính toán
và dễ quản trị; kế hoạch phải khuyến khích về mặt tài chính một cách hiệu quả và phải
có một mức lương đảm bảo, ổn định, không được tăng hay hạ tiêu chuẩn. Cần phải thiết
lập mức thang lương kích thích đối với các công việc khác nhau, để tạo nên mức chênh
lệch lương và tiền phụ cấp có thể so sánh với các công việc được trả thuần tuý theo giờ.
e. Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng:
Khi đã thiết lập được hệ thống tiền lương, nó phải được văn phòng quản trị tiền
lương duy trì. Mặc dù cơ cấu tiền lương có thể thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với
những điều kiện mới, nhưng hệ thống tiền lương không được thay đổi.

-

áp dụng bảng lương: Mức sắp xếp lại thang lương được áp dụng trong những
trường hợp sau đây: Khi tuyển công nhân, khi công nhân chuyển công việc hay
thuyên chuyển sang bộ phận khác, hoặc chuyển từ ca này sang ca khác, Khi
được đề bạt tăng mức lương do thành tích hay dựa trên cơ sở tự động tăng
lương….

-

Phương pháp cập nhật hoá cơ cấu lương: Những thay đổi và duyệt xét lại cơ cấu,
sự phát triển và hiện đại hoá các cơ sở vật chất của nhà máy chắc chắn sẽ thay
đổi và bỏ các công việc cũ và lập các công việc mới. Trong trường hợp công ty
cần một số lao động có kỹ năng rất hiếm trên thị trường lao động, các công nhân
đó có thể đòi hỏi một mức lương cao hơn mức của họ. Trong trường hợp đó, nhà
quản trị sẽ xắp xếp một mức lương đặc biệt để tuyển mộ và giữ chân họ làm việc
với công ty.

g. Điều chỉnh mức lương theo định kỳ:
Chúng ta có thể điều chỉnh cơ cấu lương bổng theo một hay nhiều hình thức sau
đây: Tăng giảm tỷ lệ tiền lương theo một tỷ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng; thay
đổi tiền phụ cấp; thay đổi giờ làm việc trong tuần; nới rộng hoặc thu hẹp các tiêu chuẩn
thời gian đối với sản phẩm, ảnh hưởng tới tiền thưởng trong các chương trình trả lương
kích thích lao động. Các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lương bổng, đòi hỏi công ty
điều chỉnh ngay là: Những thay đổi về mức lương đang thịnh hành trong xã hội, những
thay đổi về chi phí sinh hoạt của công nhân, những thay đổi về khả năng chi trả lương
của công ty, ảnh hưởng do mức sinh lời của công ty.
-

Điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành: Khi mức lương đang thịnh hành

trong khu vực gia tăng mà công ty cứ giữ khư khư không đổi, công ty sẽ khó mà


tuyển mộ được lực lượng có tay nghề, khó mà duy trì hiệu năng lao động và tinh
thần của công nhân viê
-

Điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt: Lạm phát và giảm phát thường làm phá vỡ
mức lương của công ty. Để duy trì mức lợi tức của công nhân các nhà quản trị nói
chung thường chấp nhận nguyên tắc điều chỉnh lương theo mức gia tăng chi phí
sinh hoạt để duy trì hiệu năng lao động và tinh thần nhân viên. Tại một số công ty
các nhà quản trị thường điều chỉnh lương dưới hình thức “ trợ cấp chi phí sinh
hoạt” chứ không điều chỉnh lương , bởi vì sau nàygiá cả giảm, họ sẽ dễ dàng tạm
ngưng một cách uyển chuyển.

-

Điều chỉnh khả năng chi trả của công ty: Trong trường kỳ, giới hạn tột đỉnh của
mức lương là do khả năng chi trả của công ty xác định, nghĩa là mức lợi tức thuần
của công ty trên mức biên tế lợi nhuận bình thường. Thường thì khả năng chi trả
của nhiều công ty xí nghiệp lên hay xuống đều ít nhiều giống nhau, nên mức
lương thường theo cùng một hướng. Tuy nhiên một công ty có khả năng thu nhập
khá, thường duy trì chính sách lương cao vì nhiều lý do: công ty muốn giữ cho
tinh thần công nhân viên lên cao và nâng cao năng suất lao động. Những công ty
sát giới hạn, thường bị áp lực giữa khả năng chi trả và mức lương tối thiểu cần
thiết để tuyển dụng công nhân có tay nghề và duy trì lực lượng lao động có hiệu
quả.

2.Phân tích thực trạng thù lao lao động tại Công ty cổ phần may Đáp Cầu:
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty:

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU
DAPCAU GARMENT JOINT – STOCK COMPANY

- Địa chỉ: Khu 6 - phường Thị Cầu
Thành phố Bắc Ninh
DAGARCO

- Tel: (0241) 3821.290 - 3821.603- 3827.063
Fax: (84-241).3821.745- 3826.825.
- E-mail:



- Website: www.dagarco.com.vn.


Tổng giám đốc

Lương Văn Thư

Công ty cổ phần may Đáp Cầu (DAGARCO) được thành lập ngày 02 tháng 02 năm
1967, là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex), chuyên sản
xuất và kinh doanh hàng mặc các loại.
Qua 43 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần may Đáp Cầu luôn tự hào
là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành Dệt may Việt Nam.
- Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:
+ Tháng 5/1966: Thành lập Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất xí nghiệp X200.
+ Tháng 2/1967: Thành lập xí nghiệp may X2.
+ Tháng 8/1978: Đổi tên thành xí nghiệp may Đáp Cầu.

+ Tháng 1/1994: Chuyển thành Công ty may Đáp Cầu.
+ Tháng 10/2004: Chuyển thành Công ty cổ phần may Đáp Cầu.
* Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty
Các lĩnh vực kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu hàng may mặc.
- Xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất của
Công ty.
- Kinh doanh hàng nội địa, hàng may mặc và sản phẩm tiêu dùng phục vụ sản xuất
kinh doanh và dịch vụ thương mại của công ty.
Năng lực sản xuất


- Với đội ngũ trên 2.000 cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, trang
thiết bị tiên tiến, nhà xưởng hiện đại.
- Sản lượng (sơ mi quy chuẩn): 10 triệu sản phẩm và doanh thu trên 500 tỷ đồng
/năm.
- Sản phẩm chủ yếu: áo Jacket, quần âu, bộ váy đồng phục, váy... được xuất khẩu
chủ yếu vào thị trường Mỹ, các nước EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan…
Thành tích đạt được
Công ty luôn không ngừng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới
dây chuyền công nghệ, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, nâng cao chất lượng sản
phẩm….từ đó Công ty đã nhận được nhiều phần thưởng cao quý như:
- Huân chương Độc lập hạng Ba năm 2006; Huân chương Lao động hạng Nhất
năm 2000; Huân chương Lao động hạng Nhì năm 1996; Huân chương Lao động hạng
Ba năm 1987; Huân chương Chiến công hạng Ba năm 1997.
- Chứng chỉ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001-2000, tiêu chuẩn trách nhiệm
xã hội SA8000-2008, quả cầu vàng, huy chương vàng 2004, cúp sen vàng, giải siêu
cúp vàng thương hiệu mạnh và phát triển bền vững, giải cúp vàng thương hiệu nhãn
hiệu 2005.
- Chứng nhận doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2007, cúp vàng tốp 100 thương

hiệu Việt hội nhập WTO năm 2008, được bình chọn doanh nghiệp thực hiện trách
nhiệm xã hội tốt năm 2009, Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May năm
2008, đạt cúp “ Thương hiệu Kinh tế đối ngoại hàng đầu Việt Nam” năm 2009, Doanh
nghiệp hội nhập và Phát triển năm 2009, Sản phẩm Áo Jacket của Công ty được đề cử
Top 100 sản phẩm ưu tú hội nhập WTO lần thứ 6-2010.
Chiến lược phát triển
Nhận thức được những tiềm năng từ thị trường, lợi thế, uy tín của công ty đối với
khách hàng, Công ty luôn chủ động sẵn sàng chớp những cơ hội hợp tác cùng phát
triển. Năm 2010, Công ty cổ phần may Đáp Cầu quyết tâm thực hiện đồng bộ các giải
pháp nhằm đưa Công ty ngày càng phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu trong
thời kỳ hội nhập, hội nhập sâu cùng nền kinh tế thế giới.
- Mục tiêu và giải pháp thực hiện:


+ Tập trung đầu tư phát triển theo chiều sâu, nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng
cao năng suất lao động.
+ Với khách hàng: Mục tiêu giữ những khách hàng truyền thống; đồng thời không
ngừng phát triển mở rộng, tăng thêm những khách hàng mới. Công ty áp dụng chính
sách kiểm soát chất lượng sản phẩm nghiêm ngặt theo đúng quy trình của ISO 9001
-2000 và cam kết đáp ứng tối đa mọi yêu cầu của khách hàng. Công ty luôn xác định:
“Niềm tin của khách hàng tạo nên sự thành công cho Công ty”.
+ Đầu tư tuyển dụng, xây dựng đội ngũ nhân viên thiết kế, marketing nhân viên PR
(quan hệ công chúng, quảng bá thương hiệu).
+ Tập trung mọi khả năng và nguồn lực để mở rộng thị trường nội địa: từ khâu
nghiên cứu, phát triển, tổ chức sản xuất, tổ chức hệ thống các kênh phân phối và dịch
vụ sau bán hàng một cách tốt nhất cùng với tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiện với
khách hàng.
+ Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức, không ngừng đào tạo nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, hoàn thiện chính sách lương và phúc lợi cho cán bộ, công nhânviên,
không ngừng nghiên cứu, cải thiện, đổi mới trong sản xuất (Kaizent).

+ Liên tục duy trì, cải tiến hệ thống và nâng cao tính chuyên nghiệp của tất cả các
công đoạn sản xuất kinh doanh, đảm bảo tuân thủ và đáp ứng tốt yêu cầu ngày càng
cao của khách hàng về chất lượng và chính sách xã hội. Không ngừng cải thiện điều
kiện môi trường làm việc, an toàn cho người lao động.
+ Xây dựng văn hoá công ty để phát triển một cách bền vững: Không ngừng duy trì
phong cách làm việc công nghiệp, đào tạo cán bộ quản lý theo mô hình chuyên sâu,
dùng tâm lý trong quản lý, dùng sức mạnh mềm trong quản lý để tạo mối quan hệ tốt
giữa người lao động, thực hiện trật tự - kỷ cương, văn minh lịch sự, hiếu khách mang
đậm bản sắc của quê hương văn hiến Kinh Bắc; tạo cho người lao động yên tâm gắn
bó với Công ty.
2.2. Khái quát về lương bổng và đãi ngộ của công ty:
Lương bổng và đãi ngộ của công ty công ty cổ phần may Đáp Cầu bao gồm 2 phần:
phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính.
Lương bổng về mặt Tài chính gồm có: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Tài
chính trực tiếp bao gồm lương sản phẩm, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các
chế độ như: BHXH, Y tế, BHTN, BHTN thân thể, các loại phúc lợi khác của công ty...


Lương bổng về mặt phi tài chính đó chính là bản thân công việc và môi trường làm
việc. Bản thân công việc mang lại cho nhân viên, nhân viên có được giao trách nhiệm
gắn vối kết quả công việc rõ ràng, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành
tích của mình qua kết quả đánh giá thường kỳ, qua đó đã giúp cho người lao động có
cảm giác vui khi hoàn thành công việc. Đặc biệt tại may Đáp Cầu cơ hội thăng tiến có
thể đến với bất cứ ai khi có năng lực và sự cố gắng vươn lên. Môi trường làm việc đó là
các chính sách hợp lý, đồng nghiệp sẵn giúp đỡ nhau khi thành viên khác trong gia đình
có công việc…, các điều kiện làm việc thoải mái, chia xẻ công việc....
Chương trình lương bổng và đãi ngộ đã được tính toán đến yếu tố công bằng. Công
bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ của công ty đã được so sánh so
với các đơn vị khác như May Hà Bắc, may Việt Hàn….thì tại công ty lương đã được
đảm bảo và có tính vượt trội.Công bằng trong nội bộ công ty nghĩa là lương bổng

cônng ty đang áp dụng trên cơ sở phân tích công việc do đó đã tạo được sự công bằng
trong nội bộ công ty, không phân biệt tuổi tác, giới tính và chủng tộc, quen biết, họ
hàng .
* phân tích khái quát cơ cấu lương sản phẩm theo doanh thu CM như sau:
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Năm 2009
Số
TT

Cơ cấu các khoản mục

1

Doanh thu

2

Quĩ tiền lương

3

Năm 2010

Tỷ lệ

Doanh

Tỷ lệ

Doanh thu

% / DT

thu CM

% / DT

CM

100

99.200

100

129.200
67.184

52

51.550

52

8,5

8.395

10,3

13.296

3,4

3.324

6,1

5.000

Tăng
so với
2009
(%)
30,2

Các khoản phải chi trong
năm
Tiền nóng, Nước mát, chi

3.1

thêm giờ, hỗ trợ đi lại, thưởng
năng suất, thưởng TH nội quy,
Thưởng A, B, C

3.2

Học, họp, lễ, phép, các ngày
lễ, giờ con bú, thai 7 tháng,

các ngày nghỉ chế độ, mừng
tuổi, SN, 8/3, 30/4, 1/5,2/9, tết

58,4


dương lịch…
3.3

Tết âm lịch

4,4

4.500

4,64

6.000

3.4

Thưởng CBQL

1,5

1.500

1,6

2.009

3.5

Tổng lương SP

34,5

34.200

29,4

38.000

4

Lao động BQ tính lương

LĐ

1.970

LĐ

1.880

5

Thu nhập BQ

2,179

2,850

33,3
11,2
30,8

2.3. Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Hiện nay, Công ty cổ phần may Đáp Cầu được thiết lập hệ thống trả lương 100%
theo sản phẩm hay gọi là lương kích thích. Còn hệ thống thang bảng lương vẫn áp dụng
theo thang bảng lương nhà nước theo Nghị định 205/CP của Chính phủ chỉ dùng để
đóng BHXH, BHYT, BHTN và để thanh toán tiền ốm, Thai sản phép, các ngày nghỉ
lễ…
công ty thiết lập hệ thống trả lương theo sản phẩm hay theo doanh thu trên cơ sở
phân tích, xem xét lương bổng trên thị trường các doanh nghiệp cùng ngành đang áp
dụng, kể cả các doanh nghiệp khác thuộc vùng lân cận, chi phí sinh hoạt, nền kinh tế….
phân tích môi trường bên trong như: cơ cấu tổ chức, định biên lao động từng phòng
ban, đồng thời có hệ số phụ câp thêm cho công việc có xử dụng trình độ ngoại ngữ, khả
năng chi trả… Đặc biệt là phân tích công việc, đánh giá hoàn thành công việc, kinh
nghiệm của bản thân nhân viên…. để từ đó xây dựng hệ thống thang lương cho toàn hệ
thống.
Sơ lược cơ cấu hệ số cấp bậc công việc và khoảng cách giữa các chức danh như sau:
- Công nhân may trực tiếp hệ số BQ là: 1,0
- Tổ phó tổ may hệ số 1,6
- Tổ trưởng tổ may hệ số: 1,8
- Tổ trưởng tổ kỹ thuật hệ số: 2,0
- Nhân viên nghiệp vụ hệ số BQ là: 1,5 đến 1,7.
- Giám đốc XN may, trưởng các phòng loại 1 hệ số: 4,0
- Phó Giám đốc XN may, phó phòng loại 1 hệ số: 3,0
- Trưởng các phòng loại 2 hệ số: 3,5.

- Phó phòng loại 2 hệ số: 2,5
- Phó tổng giám đốc: 6,5
- Tổng giám đốc: 7,5
- Chủ tịch HĐQT: 8,5
Hệ thống này được áp dụng chung toàn công ty, bên cạnh đó hàng năm, tuỳ theo
tình hình thực tế trên thị trường công ty vẫn có thể được điều chỉnh cho phù hợp, nhằm
mục đính không ngừng tạo động lực nâng cao năng xuất lao động và người lao động
yên tâm cống hiến cho công ty.
Từ năm 2007 trở về trước, tiền lương may Đáp Cầu chi trả về đến các xí nghiệp sản
xuất gồm có: tổ QT xí nghiệp, tổ cắt, tổ kỹ thuật, tổ hoàn thiện, tổ may tại các xí
nghiệp là giống nhau. Nhưng do cơ cấu tổ chức bố trí tổ QT, cắt, kỹ thuật, hoàn thiện ở
các xí nghiệp không đồng nhất giống nhau, nguyên nhân là vẫn còn cơ chế xin cho;
Chính vì vậy cùng một mã hàng sản xuất tại 2 xí nghiệp khác nhau thì đơn giá tiền
lương của các tổ may không còn giống nhau nữa. Có hiện tượng là xí nghiệp nào bố trí
các tổ phục vụ gọn gàng thì đơn giá tiền lương của công nhân may cao, xí nghiệp nào
bố trí tổ phục vụ cồng kềnh thì ngược lại. Từ nguyên nhân này từ tháng 1/2008 đến nay
công ty đã thực hiện mức khoán lương sản phẩm theo doanh thu ( doanh thu ở đây được
hiểu là sản phẩm đã hoàn thiện) điều này khắc phục được tình trạng trên đồng thời đã
khuyến khích mạnh mẽ các tổ bố trí một cách tinh gọn để có tiền lương cao vì mức
lương đã được khoán, mặt khác cũng giúp cho việc ước tính lương của từng cá nhân,
từng nơi, từng chỗ tại mọi thời điểm trong tháng hết sức đơn giản mà không cần phải
hỏi chuyên môn về tiền lương. Chính vì vậy tiền lương thực sự là đòn bẩy kinh tế rõ rệt.
Trên cơ sở phân tích công việc, cơ cấu bố trí lao động hiện tại bình quân tại các xí
nghiệp, tiền lương sản phẩm thực tế đang được khoán cho các bộ phận cụ thể như sau:
* Đối với xí nghiệp trực tiếp sản xuất:


Đơn giá tiền

Số
TT

Bộ phận

lượng / 1

Tổng lương được hưởng

USD qui đổi

( VND)

Ghi chú

( VND)
(1)

(2)

(4)

(5 )=( 4) * (Doanh thu)

Các tổ phục vụ gồm
1

có: Tổ QT, cắt, kỹ

782,31

782,31 * Doanh thu đơn vị
166,4 * Doanh thu đơn vị

thuật, hoàn thành…
2

Nhóm IE

166,4

3

CN may

3.921,93

4

Tổ trưởng +Thâu Hoá
Tổng cộng

3.921,93 * Doanh thu Tổ SX

353,6

353,6 * Doanh thu Tổ SX

5.224, 24

* Đối với các đơn vị phòng ban, phân xưởng phục vụ sản xuất:

Đơn giá tiền
Số

Đơn vị

TT

lượng / 1

Tổng lương được hưởng

Ghi

USD qui đổi

( VND)

chú

( VND)
(1)

(2)

1

Phòng Hành chính Bảo vệ

114,58

114,58* Doanh thu C. Ty

2

Phòng TCKT + Phó TGĐ

51,47

51,47* Doanh thu C. Ty

3

Phòng KHVT

98,011

98,011* Doanh thu C.Ty

4

Phòng Thị trường

94,13

94,13* Doanh thu C.Ty

5

Phòng kỹ thuật + TGĐ

142,2

142,2* Doanh thu C.Ty

6

Phòng KCS

112,94

112,94* Doanh thu C.Ty

7
8

Phòng Đào tạo+ trường
mầm non
8.1- Phòng TCLĐ+ Chủ
tịch HĐQT

(3)

38,076
59,23

(4) = (3) * Doanh thu

38,076* Doanh thu C.Ty

59,23* Doanh thu C.Ty

8.2- Trạm Y Tế

19,27

19,27* Doanh thu C.Ty

8.3- Ban IE

19,04

19,04* Doanh thu C.Ty


9

Phân xưởng cơ điện

102,95

Tổng cộng

851,897

102,95* Doanh thu C.Ty

Có thể nói rằng trước đây khi chưa áp dụng vào mức khoán trên, khi các đơn vị, bộ
phận phục vụ khi thấy vất vả lập tức họ lại xin thêm lao động mà vất vả ở đây chỉ có
tính thời điểm, như vậy nghiễm nhiên lương sẽ ăn lạm vào của người lao động trực tiếp.

Khi áp dụng mức khoán còn khuyến khích các bộ phận phòng ban, đơn vị phục vụ tinh
giảm biên chế vì lúc đó các bộ phận nhìn rõ là có lợi về mặt thu nhập khi đã được
khoán quỹ lương theo doanh thu, đồng thời mỗi CBCNV từng nơi từng chỗ đều nhận
biết được muốn có thu nhập cao giải pháp duy nhất là phải tìm mọi giải pháp để tăng
doanh thu.
Phương pháp phân phối hay tính lương cho công nhân may trực tiếp: Từ cơ sở mức
khoán ở trên, chúng ta dễ dàng tính được quỹ lương thực hiện trong tháng của tổ may,
rồi phân phối cho người lao động theo thời gian chế tạo sản phẩm của từng mã hàng.
Còn đối với các tổ phục vụ thì chia hệ số từ kết quả phân tích và đánh giá công việc.
2.4 Đánh giá công việc và thưởng kích thích nâng cao năng suất lao động
Song song với các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên như:
Thị trường lao động, bản thân nhân viên, môi trường công ty thì bản thân công việc là
yếu tố có tính quyết định cao đến chính sách lương bổng và đãi ngộ. Bên cạnh mức
khoán lương theo theo doanh thu như đã trình bày ở trên công ty còn áp dụng mạnh mẽ
phương án thưởng khuyến khích cho người lao động thông qua kết quả đánh giá hàng
tháng của mình có thể được khái quát như sau:
-

Người lao động trực tiếp được thưởng từ 30% đến 35% tiền lương sản phẩm của
từng cá nhân. phần thưởng này là phần thưởng thực hiện năng suất, chất lượng
sản phẩm và thực hiện nội quy lao động. Kết quả đánh giá này do ban TT 08 của
công ty đánh giá, Ban này gồm có cán bộ của Phòng tổ chức lao động, Ban Bảo
vệ, phân xưởng cơ điện, CBQL trực tiếp.

-

Người lao động gián tiếp được thưởng trên cơ sở kết quả đánh giá phân loại A,
B, C hàng tháng của CBQL trực tiếp theo dõi và đánh giá. Mức thưởng tương
ứng là: loại A: 20% , loại B là: 15%, loại C là : 10%., loại D không xét thưởng.

Ngoài chế độ như trên công ty còn chi trợ tiền đi lại và phụ cấp tiền nhà ở mỗi ngày
công là 5.000 đồng / ngày, tiền ăn ca, tiền làm thêm giờ, tiền nóng, các chế độ khác như
đã phân tích cơ cấu trả lương theo doanh thu CM ở trên.


2.5 Điều chỉnh mức lương theo định kỳ:
Điều chỉnh theo mức thay đổi của Nhà nước: Khi mức lương tối thiểu chung thay
đổi công ty may Đáp cầu cũng thay đổi ngay để đảm bảo quyền lợi cho người lao động
như là mức đóng bảo hiểm, các chế độ nghỉ lễ tết, phép năm….
Điều chỉnh theo mức lạm phát: Phải nói rằng ngay từ những ngày đầu năm 2010,
trước những diễn biến về lạm phát, tình hình biến động lao động, ban tư vấn tiền lương
cùng với lãnh đạo công ty đã có những bước đột phá về sự điều chỉnh nhằm nâng cao
thu nhập cho người lao động giúp cho người lao động yên tâm công tác, hăng hái làm
việc nâng cao năng suất lao động. Cụ thể công ty đã lựa chọn giải pháp là nâng cao mức
thưởng theo năng suất lao động, thực hiện nội quy lao động và chất lượng công việc từ
mức thưởng 18% năm 2009 lên 30% năm 2010, hỗ trợ tiền đi lại 5000đ/người/ ngày
mà từ trước tới nay chưa có. Kết quả mang lại cho đến cuối năm đó là tinh thần làm
việc của nhân viên tăng cao, số người bỏ việc giảm, năng suất lao động tăng 30% ( bao
gồm cả yếu tố giá); thu nhập của người lao động tăng 31% so với năm 2009; lợi nhuận
đạt 8,5 tỷ tăng 13,4% so với năm 2009.
Tiếp đến tháng 11/2010, xuất phát từ nhận định của Lãnh đạo công ty về sự diễn
biến giá cả trước và sau tết nguyên đán có thể sảy ra, Ban lãnh đạo công ty đã quyết
định hết sức linh hoạt và mềm dẻo cụ thể là hỗ trợ cho người lao động như sau:
-

Tháng 12/2010 hỗ trợ 5% tiền lương của từng cá nhân.

-

Tháng 1/2011 hỗ trợ 10% tiền lương của từng cá nhân.

-

Tháng 2/2011 hỗ trợ 15% tiền lương của từng cá nhân.

3. Những hạn chế về thù lao lao động tại công ty may Đáp cầu và đề xuất
hướng giải quyết:
Trên cơ sở lý thuyết đã được nghiên cứu qua môn quản trị nhân sự, cùng với những
thực trạng về thù lao lao động tại công ty CP may Đáp Cầu đã và đang được áp dụng.
Còn nhiều những chính sách linh hoạt khác mà công ty đang áp dụng nhưng do điều
kiện về thời gian nghiên cứu có hạn nên Em chưa đưa hết vào được. ngoài những ưu
điểm như đã phân tích ở trên, thiết nghĩ công ty nên khắc phục một số hạn chế bằng giải
pháp như sau:
-

Một là: Hiện nay lao động ngành may vẫn còn tồn tại xu hướng biến động lao

động lớn. Chính vì vậy để hạn chế vấn đề này, công ty nên đưa tiêu chí thâm niên
công tác tại công ty để trả vào lương, hoặc có những hình thức thù lao gián tiếp để


sau này người lao động về hưu thì được lĩnh. Ví dụ như hình thức khuyến khích
bằng mỗi năm công tác tại công ty khi nghỉ hưu thì được ½ tháng lương, hoặc tham
gia bảo hiểm nhân thọ cho người lao động. Mức áp dụng còn tuỳ theo vào khả năng
chi trả của công ty và có thể áp dụng theo cả chức danh mà người lao động đã phấn
đấu đạt được trong quá trình công tác và sự cống hiến của họ cho công ty, từ đó giúp
cho người lao động gắn bó với công ty.
-

Hai là: Khoảng cách giãn bậc giữa người lao động trực tiếp với cán bộ quản lý

cao nhất của công ty còn thấp hơn so với các đơn vị khác. Điều này có thể dẫn đến
công ty bị chảy máu chất xám đội ngũ cán bộ quản lý. Chính vì vậy công ty cần phải
cải thiện ngay điêu này để phù hợp với tình hình chung so với các doanh nghiệp
cùng ngành trong khu vực.
-

Ba là: Bảng đánh giá phân tích công việc được đánh giá tại một thời điểm có thể

là từ đầu năm, nếu tiền lương đưa ra một hệ số cứng để làm tiêu chí phân phối tiền
lương sau này thì sẽ tạo thành động lực kìm hãm nhân viên, họ làm tốt hay không
vẫn được hưởng đủ hệ số đã định. Chính vì vậy không thể hoàn hảo để áp dụng một
cách cứng nhắc, trong quá trình sản xuất còn có nhiều những diễn biến thay đổi của
từng nhân viên như: sự cố gắng, tinh thần phối hợp làm việc nhóm, chất lượng công
việc…. Để linh hoạt và chủ động theo kết quả đánh giá hàng tháng (đặc biệt là sự
đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp); Vậy nên Công ty chỉ đưa ra hệ số cho các
phòng ở một mức khoán chung, còn chi tiết đến từng nhân viên thì nên trao quyền
cho thủ trưởng các đơn vị đánh giá hàng tháng để trả thù lao lao động trên cơ sở
mức khoán chung và hướng dẫn đánh giá chấm điểm theo các tiêu chí của phòng tổ
chức lao động. Có như vậy sẽ tạo tính chủ động , linh hoạt cho các nhân viên trong
khi làm việc. Khi đó người lao động sẽ hiểu được bản thân họ phải cố gắng với có
kết quả công việc tốt, thu nhập cao và ngược lại.
-

Bốn là: Công ty nên áp dụng chính sách, chế độ thù lao lao động cho những

nhân viên giỏi thông qua việc đánh giá công việc, để nhóm nhân viên này yên tâm
gắn bó lâu dài với công ty.
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị nhân sự – Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc

tế.
- Giáo trình giảng dạy Quản trị nhân sự, cùng với thực trạng về thù lao lao động tại
Công ty CP may Đáp Cầu.