Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kiểm lâm trên địa bàn thành phố hà nội

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Các
số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được
chỉ rõ nguồn gốc.
Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên
cứu nào đã công bố, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận
đánh giá luận văn của hội đồng khoa học.
Hà Nội, ngày 14 tháng 04 năm 2016
Tác giả luận văn


ii

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện tại Chi cục Kiểm lâm Hà Nội.
Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên,
giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể cán bộ công chức của Chi cục Kiểm lâm
Hà Nội.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Vũ Thị
Minh người đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình.
Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã
đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong những năm học
vừa qua.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào
tạo sau đại học, Đại học Lâm nghiệp Việt Nam, đã tạo điều kiện cho tôi trong
quá trình học tập và làm luận văn.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã

luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài
nghiên cứu của mình.


iii

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................ii
MỤC LỤC .....................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG ..........................................................................................vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ..........................................................................................viii
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................ 1
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CÁN BỘ KIỂM LÂM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ........................... 5
1.1. Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng................................. 5
1.1.1. Khái niệm cán bộ.................................................................................................. 5
1.1.2. Năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng ............................................................ 5
1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực................ 8
1.2.1. Các yếu tố cầu thành năng lực ............................................................................. 8
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực .................................................................... 9
1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ......................................13
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ...............................................................13
1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ ............................................................14
1.3.3. Nội dung đánh giá năng lực dựa trên bản phân tích công việc ......................16
1.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung và của Chi cục Kiểm lâm Hà
Nội nói riêng .................................................................................................................22

1.4.1. Ảnh hưởng của năng lực cán bộ đến hoạt động của Tổ chức .........................22
1.4.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung ............................................22
1.4.3. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội .................23


iv

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............26
2.1. Những đặc điểm của Chi cục Kiểm lâm Hà Nội ảnh hưởng đến năng lực cán bộ
Chi cục...........................................................................................................................26
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Chi cục Kiểm lâm Hà Nội: ............................................26
2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Chi cục Kiểm lâm Hà Nội .................................26
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động của Chi cục Kiểm lâm Hà Nội...................................29
2.1.4. Đặc điểm về lao động.........................................................................................30
2.2 Phương pháp nghiên cứu: ......................................................................................36
2.2.1 Xây dựng bảng yêu cầu về năng lực của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội ..36
2.2.2. Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội .................37
2.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội giai đoạn
tới: ..................................................................................................................................37
Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ......................................38
3.1. Đánh giá thực trạng năng lực cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội.......................38
3.1.1. Xác định khung năng lực cần thiết của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội
trong giai đoạn tới .........................................................................................................38
3.1.2. Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội .................41
3.1.3. Ảnh hưởng của khoảng cách năng lực nêu trên của cán bộ Chi cục Kiểm lâm
Hà Nội đến hiệu quả hoạt động của đơn vị. ................................................................62
3.1.4. Nguyên nhân dẫn đến khoảng cách năng lực của cán bộ Chi cục Kiểm lâm
Hà Nội ...........................................................................................................................62
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

BV

Bảo vệ

BVR

Bảo vệ rừng

CP

Chính phủ

ĐVHD

Động vật hoang dã

KHCN

Khoa học công nghệ

NĐ

Nghị định

PTNT

Phát triển nông thôn

PTR

Phát triển rừng

QLBVR

Quản lý bảo vệ rừng

TNSVR

Tài nguyên sinh vật rừng

UBND

Ủy ban nhân dân

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

STT

Trang

2.1

Tổng số cán bộ lãnh đạo quản lý, Kiểm lâm viên

30

2.2

Cơ cấu cán bộ lãnh đạo quản lý, Kiểm lâm viên

31

2.3

Mức độ nghỉ hưu của cán bộ, Kiểm lâm viên

31

2.4

Cơ cấu tuổi và cơ cấu giới tính

31

2.5

Trình độ đào tạo chuyên môn

33

2.6

Phân tích trình độ cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội theo
tiêu chuẩn chức danh

35

3.1

Khung năng lực cho cán bộ lãnh đạo quản lý

38

3.2

Khung năng lực cho Kiểm lâm viên

39

3.3

Tiêu chí năng lực cần thiết với cán bộ lãnh đạo quản lý

40

3.4

Tiêu chí năng lực cần thiết với Kiểm lâm viên

40

3.5

Kết quả điều tra năng lực lãnh đạo hiện tại của cán bộ quản
lý cấp Chi cục và cấp Hạt kiểm lâm

44

3.6

Kết quả đánh giá năng lực hiện tại của Cán bộ kiểm lâm

47

3.7

Kiến thức tốt nhất, yếu nhất của cán bộ lãnh đạo quản lý

50

3.8
3.9

Khoảng cách điểm tự đánh giá kiến thức của lãnh đạo ít kinh
nghiệm
Khoảng cách điểm tự đánh giá về kiến thức quản lý nhân sự
của quản lý chưa học về lĩnh vực này

3.10 Kỹ năng tốt nhất, yếu nhất của quản lý lãnh đạo
3.11

Khoảng cách điểm tự đánh giá về kỹ năng liên quan đến
nhiệm vụ của lãnh đạo quản lý ít kinh nghiệm

3.12 Thái độ làm việc tốt nhất, yếu nhất của lãnh đạo quản lý
3.13

Trình độ ngoại ngữ tiếng Anh tốt nhất, yếu nhất của lãnh
đạo quản lý

51
52
52
53
54
54


vii

3.14 Kiến thức tốt nhất, yếu nhất của Kiểm lâm viên

56

Khoảng cách điểm tự đánh giá về kiến thức về chuyên môn
3.15 và kiến thức về tổ chức thực hiện công việc của Kiểm lâm

57

viên thuộc nhóm mới về phòng, đơn vị (<2 năm)
3.16 Kỹ năng tốt nhất, yếu nhất của Kiểm lâm viên
3.17

Khoảng cách điểm tự đánh giá về kỹ năng liên quan đến
nhiệm vụ của Kiểm lâm viên ít kinh nghiệm (<5 năm)

58
59

3.18 Thái độ làm việc tốt nhất, yếu nhất của Kiểm lâm viên

60

3.19 Ngoại ngữ tiếng Anh tốt nhất, yếu nhất của Kiểm lâm viên

60


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
STT

Tên hình

Trang

1.1

Các yếu tố cấu thành năng lực

8

1.2

Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực

10

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi cục Kiểm lâm Hà Nội

27

2.2

Biểu đồ cơ cấu độ tuổi làm việc

32

2.3

Số năm làm việc trung bình

33

2.4

Biểu đồ cơ cấu cán bộ theo trình độ

34


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Chi cục Kiểm lâm Hà Nội là đơn vị hành chính trực thuộc sở Nông
nghiệp và PTNT Hà Nội có chức năng tham mưu giúp Giám đốc sở Nông
nghiệp và PTNT Hà Nội và UBND thành phố Hà Nội thực hiện chức năng
quản lý nhà nước chuyên ngành bảo vệ phát triển rừng và quản lý lâm sản,
bảo đảm chấp hành pháp luật và thi hành pháp luật về bảo vệ và phát triển
rừng trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Hà Nội có diện tích rừng và đất rừng 28.606,81 ha chiếm gần 8,66%
tổng diện tích đất tự nhiên toàn Thành phố. Rừng và đất rừng của Thành phố,
nằm phân bố trên địa bàn 7 huyện, thị xã gồm huyện Ba Vì, Thạch Thất,
Quốc Oai, Chương Mỹ, Mỹ Đức, Sóc Sơn và thị xã Sơn Tây. Rừng Hà Nội có
phong cảnh đẹp gắn liền với các công trình văn hóa lịch sử, du lịch sinh thái
và du lịch văn hóa tâm linh phát triển mạnh. Rừng Hà Nội chủ yếu là rừng
đặc dụng (10.154,2 ha) và rừng phòng hộ (5071,3 ha), rừng sản xuất chiểm tỷ
lệ ít (13.982,9 ha). Rừng phân bố gần và nằm xen kẽ với các khu đô thị, khu
công nghiệp, mật độ dân cư nơi có rừng đông, lượng người ra vào rừng nhiều,

đất canh tác nông nghiệp ít, tốc độ đô thị hóa nhanh; đời sống của người dân
sống trong rừng và gần rừng còn thấp, thường xuyên tác động đến rừng, việc
quản lý bảo vệ rừng rất phức tạp.
Hà Nội là Thành phố có nhiều đầu mối giao thông quan trọng chạy qua
(cả đường bộ, đường sắt, đường sông, đường hàng không); có nhiều cơ sở chế
biến kinh doanh lâm sản, nhiều làng nghề truyền thống làm đồ mộc gia dụng,
trạm khắc hàng mỹ nghệ, mộc cao cấp. Thành phố có 3.322 cơ sở chế biến
kinh doanh lâm sản (CBKDLS), 12 làng nghề kinh doanh chế biến có sử dụng
nguyên liệu là gỗ và lâm sản; khối lượng gỗ, lâm đặc sản tiêu thụ và vận
chuyển trên địa bàn Thành phố rất lớn, mỗi năm hàng nghìn m3 gỗ các loại,


2

hàng triệu cây tre, nứa và hàng trăm tấn lâm đặc sản khác. Trên địa bàn Thành
phố, có nhiều cơ sở gây nuôi kinh doanh Động vật hoang dã (ĐVHD); hiện có
107 hộ nuôi nhốt 398 cá thể Gấu, ngoài Gấu có 392 cơ sở được cấp giấy phép
gây nuôi ĐVHD. Vì vậy, yêu cầu về quản lý lâm sản lưu thông; quản lý và
hướng dẫn làng nghề, chế biến kinh doanh lâm sản, gây nuôi ĐVHD theo
đúng qui định của pháp luật là vô cùng cấp thiết.
Trải qua nhiều sự thay đổi về quản lý, tổ chức bộ máy, bổ sung quyền
hạn nhiệm vụ, lực lượng kiểm lâm Hà Nội đã từng bước trưởng thành và phát
triển. Hiện nay bộ máy tổ chức của Chi cục Kiểm lâm Hà Nội có 04 phòng
chuyên môn (Phòng Tổ chức hành chính, Thanh tra pháp chế, quản lý bảo vệ
rừng và phát triển rừng, Bảo tồn tài nguyên sinh vật rừng) và 14 đơn vị hành
chính trực thuộc. Tổng số cán bộ công chức và lao động hợp đồng của chi cục
tính đến ngày 30/4/2015 là 170 người trong đó nam là 131 người, nữ là 39
người. Cán bộ công chức là 134 và hợp đồng lao động là 36 người.
Năng lực và trình độ kiểm lâm địa bàn được đánh giá là còn hạn chế
chưa đáp ứng được công tác tham mưu cho chính quyền địa phương, thiếu

phương pháp làm việc, khả năng phối hợp, thuyết phục chính quyền địa
phương trong công tác QLBVR còn hạn chế.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong công tác quy hoạch, song việc bổ
sung, thực hiện quy hoạch vẫn là khâu còn yếu trong công tác cán bộ của cơ
quan Chi cục.
Công tác đào tạo cán bộ đã có nhiều chuyển biến đáng kể, song mới chỉ
dừng lại ở việc đào tạo, bồi dưỡng để thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ, chưa
có kế hoạch mang tính chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, đặc biệt là đào
tạo cán bộ có chuyên môn giỏi...
Cán bộ đã có sự chuyển biến, tiến bộ đáng kể, song vẫn còn một bộ phận
cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu, chưa chủ động trong việc tham mưu, đề xuất.
Năng lực chỉ đạo tổ chức thực hiện yếu, tổng kết rút kinh nghiệm còn nhiều


3

hạn chế. Một bộ phận nhỏ cán bộ còn lúng túng, bị động trước yêu cầu công
việc của thời kỳ mới.
Một số cán bộ trẻ cần được rèn luyện về phong cách công tác, tác phong,
thái độ, tinh thần, ý thức, trách nhiệm trong công tác.
Những hạn chế về năng lực cán bộ đã ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
Trong thời gian qua, công tác đào tạo bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ về
phẩm chất và năng lực được quan tâm đầu tư. Truyền thống đoàn kết được
chú trọng phát huy và có những bước tiến mới trong những năm qua.
Công tác kiểm tra, tuần tra kiểm tra kiểm soát lâm sản càng ngày diễn
biến càng phức tạp với thủ đoạn ngày càng tinh vi đòi hỏi yêu cầu cán bộ
trong công tác thừa hành pháp luật phải có năng lực, bản lĩnh và chuyên môn
giỏi trong khi thi hành công vụ.
Nhưng cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào khảo sát đánh giá

hiện trạng năng lực của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội trong tương quan
với yêu cầu, nhiệm vụ công tác trong giai đoạn mới. Vì vậy, cần có những
nghiên cứu, đánh giá được năng lực hiện tại của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà
Nội và so với năng lực yêu cầu để thực hiện nhiệm vụ trong giai đoạn mới, từ
đó đề ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Với lý do trên, tôi lựa chọn vấn đề “Giải pháp nâng cao năng lực cán
bộ Kiểm lâm trên địa bàn Thành phố Hà Nội” là đề tài nghiên cứu trong
luận văn này.
A. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Xác định năng lực cần thiết của cán bộ Cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội
đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới.


4

- Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ Cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội.
Đồng thời phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu cầu và năng lực
hiện tại của cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội.
- Đề ra giải pháp phát triển năng lực cho cán bộ Chi cục Kiểm lâm Hà Nội
đáp ứng nhiệm vụ đến năm 2020
B. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cán bộ Chi cục Kiểm lâm
Hà Nội. Gồm: cán bộ lãnh đạo quản lý và Kiểm lâm viên.
C. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Luận văn chỉ đề cập đến cán bộ của Chi cục Kiểm lâm Hà Nội.
- Cán bộ lãnh đạo và Kiểm lâm viên trực tiếp làm nhiệm vụ tham mưu
giúp việc của Chi cục.
- Điều tra đội ngũ nhân lực Chi cục kiểm lâm Hà Nội

5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CÁN BỘ KIỂM LÂM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
1.1. Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
1.1.1. Khái niệm cán bộ
Cán bộ được hiểu là: “Người làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn
trong cơ quan Nhà nước” hay “Người làm công tác có chức vụ trong một cơ
quan, một tổ chức, phân biệt với người thường, không có chức vụ”.
Cán bộ trong luận văn cán bộ được hiểu theo nghĩa trên và là những
người làm trong cơ quan Nhà nước, thuộc chỉ tiêu biên chế, hưởng lương từ
ngân sách Nhà nước, chịu sự điều chỉnh của Luật cán bộ, công chức.
1.1.2. Năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
* Khái niệm năng lực
Năng lực được định nghĩa, theo Bernard Wynne, là “năng lực là một tập
hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích luỹ và sử
dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc ”.
Năng lực =

Kỹ năng + Kiến thức + Hành vi + Thái độ

Theo Raymond A.Noe, “năng lực muốn chỉ đến khả năng cá nhân giúp
người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được
kết quả công việc mong muốn. Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ
hay giá trị của tính cách cá nhân”.
Năng
lực

=

Khả năng
Cá nhân

Giá trị của
= Hiểu biết + Kỹ năng + Thái độ +

tính cách
cá nhân

Từ hai khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau đây:
Thứ nhất, phân biệt “năng lực” với “khả năng” hay “khả năng cá nhân và
trình độ:?


6

Vấn đề: “năng lực” có đồng nhất với “khả năng” hay “khả năng cá
nhân” không?
“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được
việc gì”.
“Khả năng thể hiện trong hành động: đó là năng khiếu, năng lực và
động cơ mà người lao động có dịp thể hiện qua việc thực hiện những công
việc hay hoạt động cụ thể nào đó”.
Có nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này.
Quan điểm thứ nhất cho rằng: “khả năng” là một nội dung của “năng
lực”. Năng lực là yếu tố tổng hợp sức mạnh của một cá nhân, bao gồm yếu tố
thể hiện ra bên ngoài và yếu tố tiềm ẩn bên trong. “Khả năng cá nhân” chính
là yếu tố tiềm ẩn bên trong.

Quan điểm thứ hai: “Khả năng” mới là yếu tố tổng hợp thế mạnh của một
cá nhân, “năng lực” chính là thể hiện ra bên ngoài của “khả năng”. “Năng lực” là
yếu tố có thể nhận biết, hoặc từng khía cạnh của nó có thể định lượng được.
Quan điểm thứ ba: “Năng lực” cũng chính là “khả năng” hay “khả năng
cá nhân”.
Với mục đích đánh giá, định lượng được yếu tố “năng lực” hay “khả
năng”, luận văn này cũng chỉ sẽ đề cập đến những yếu tố thể hiện của “năng
lực” hay “khả năng”. Vì vậy hai khái niệm được thể hiện như nhau trong luận
văn.
Thứ hai, “năng lực” bao gồm các yếu tố “hiểu biết”, “kỹ năng”, “thái độ”.
Hai khái niệm trên đều thống nhất về nội dung này. Năng lực được thể
hiện ở tầm tri thức, khả năng áp dụng tri thức vào công việc và cách ứng xử
của cá nhân đó trong công việc.
Theo Raymond A.Noe, năng lực còn bao hàm các yếu tố là “giá trị của
tính cách cá nhân”. Tính cách cá nhân là yếu tố ổn định, khó thay đổi. Nó


7

được coi là đặc trưng của từng cá nhân. Thực tế, người ta chỉ phát huy hay
hạn chế tính cách, hoặc thay đổi thói quen nhưng không thay đổi tính cách. Vì
vậy, luận văn này sẽ không đề cập đến yếu tố “tính cách cá nhân”.
Thứ ba, “Năng lực” gắn liền với việc thực hiện công việc, được thể hiện
bằng kết quả công việc. “Năng lực” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá
nhân.
Tiếp theo, vấn đề năng lực có đồng nhất với trình độ và trình độ cá
nhân hay không?
Trình độ là: “Mức độ về sự hiểu biết, về kỹ năng được xác định hoặc
đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định nào đó”.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một cá nhân: là toàn bộ những năng

lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) về một lĩnh vực cụ thể mà một cá
nhân nắm vững được. Sự phối kết hợp những năng lực đó cho phép thực hiện
một số công việc hoặc hoạt động cụ thể trong một phạm vi nghề nghiệp nhất
định.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công
việc: là một tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) cần
thiết để làm chủ một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công
việc hay một nghề nghiệp cụ thể.
Theo khái niệm trên,
Trình độ = Năng lực = (Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ) đạt ở mức nhất định.
Như vậy, trình độ chính là năng lực đạt được ở mức độ nhất định nào đó.

“Trình độ” gắn liền với quá trình đào tạo, được thể hiện bằng kết quả
công việc. “Trình độ” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tóm lại, khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Năng lực được
hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ, kiểm lâm viên
nhằm thực hiện tốt công việc được giao.


8

1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
1.2.1. Các yếu tố cầu thành năng lực

Thái độ
Attitude

Năng lực
Competence

Kiến thức
(Knowlege

Kỹ năng
Skill
Hình 1.1: Các yếu tố cấu thành năng lực

Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức,
kỹ năng thực hiện công việc và thái độ trong công việc.
Kiến thức:“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc
do học tập (nói tổng quát).”
“Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá
nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.”
Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến
thức của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích
cho công việc. Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và
sự quan sát, học hỏi của cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học
vấn, kinh nghiệm, định hướng cá nhân. Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định
và định thành tiêu chuẩn được. Những kiến thức liên quan khác khó xác định
và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá.


9

Kỹ năng thực hiện công việc: “Kỹ năng là khả năng vận dụng những
kiến thức thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế.”
“Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay
các phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.”
Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay
độ hiệu quả công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược

chiều nhau. Tức là, người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo,
hoặc người có kiến thức rộng nhưng không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược
lại. Kỹ năng mang yếu tố thực hành. Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp,
khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc.
Kỹ năng cho cán bộ kiểm lâm viên, sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau của
luận văn.
Thái độ là: “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý
nghĩ, tình cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách
nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình
hình”
“Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực
hiện một cấp độ việc làm cụ thể”.
Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng
xử (ý thức) trong công việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm
việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực được thể hiện trong hình 1.2 dưới đây.


10

Môi
trường
Học
vấn

Văn
hoá

Năng

lực

Hiểu biết
KT - XH
Đặc thù
công việc

Kinh
nghiệm
Trang
thiết bị

Hình 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực
Học vấn
Học vấn nói lên nền tảng kiến thức được đào tạo bài bản trong các trường
đại học, cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn
nghề nghiệp, ảnh hưởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau
này. Tuy nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà người
cán bộ Kiểm lâm viên phải hội tụ để thực hiện công việc sau này.
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua, đã
từng tiếp xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm
việc với lĩnh vực đã từng trải qua. Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành
công của một số nghề nghiệp ví dụ quản lý cấp Chi cục, lĩnh vực tài chính,…
Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc.
Kinh nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy,
thực tế rất khó đưa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích.
Trong luận văn này, tiêu chí chỉ dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc làm việc - công việc đã từng đảm nhiệm, độ dài thời gian tiếp xúc - làm việc.

11

Đặc thù công việc
Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau.
Chi cục Kiểm lâm Hà Nội là đơn vị hành chính trực thuộc Sở Nông
nghiệp và PTNT Hà Nội có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Sở Nông
nghiệp và PTNT Hà Nội và UBND thành phố Hà Nội thực hiện chức năng
quản lý nhà nước chuyên ngành bảo vệ phát triển rừng và quản lý lâm sản,
bảo đảm chấp hành pháp luật và thi hành pháp luật về bảo vệ và phát triển
rừng trên địa bàn thành phố Hà Nội nên cán bộ lãnh đạo quản lý và Kiểm lâm
viên có đặc thù công việc chung của các bộ công chức các cơ quan, ngành
tương đương như sau:
Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý: Đây là loại hình lao động trí óc;
công cụ làm việc là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà
nước, cơ quan, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các hệ thống các văn
bản soạn thảo, báo cáo, trình, quyết định, .....
Năng lực cán bộ quản lý trong lĩnh vực này bao gồm Kiến thức liên
quan đến chỉ đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên
cập nhật, thay đổi; kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một
phần của kiến thức nghề nghiệp.
Đặc thù của công việc Kiểm lâm viên: Đây là loại lao động cụ thể trực
tiếp kết hợp lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan
đến chuyên môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là
các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn,...
Năng lực của Kiểm lâm viên gồm Kiến thức liên quan đến chuyên môn,
kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,...
Hiểu biết kinh tế - xã hội
Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và Kiểm lâm viên là hoạt động
thực tế. Bởi vậy, để tham mưu giúp việc được hiệu quả công việc chuyên môn

12

về lĩnh vực kiểm lâm, người quản lý và Kiểm lâm viên phải hiểu biết về lĩnh
vực đó. Hiểu biết sâu về lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của
năng lực. Hiểu biết về một lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến
khích khi đánh giá năng lực.
Trang thiết bị
Trang thiết bị là công cụ và đối tượng làm việc của cán bộ lãnh đạo,
Kiểm lâm viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hưởng rõ rệt tới công việc của quản
lý lãnh đạo, Kiểm lâm viên, đặc biệt là Kiểm lâm viên, cụ thể:
Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ
thống mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm, ...
Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức
tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho
công tác quản lý, chuyên môn.
Đối với cán bộ quản lý, Kiểm lâm viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng
trang thiết bị cứng và mềm có thể thu nhận được qua đào tạo và từ công việc.
Do vậy, nắm bắt sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ưu thế.
Văn hoá
Văn hoá ở đây là văn hoá công sở.
Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành
viên trong tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài. Việc hiểu rõ mong
muốn của lãnh đạo, đồng nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự
thành công trong hợp tác công việc và hợp tác phát triển.
Môi trường
Môi trường ở đây là các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội
tác động đến hoạt động của tổ chức, cá nhân.
Hiểu biết xu hướng vận động thay đổi của các nhân tố trên để tận dụng
cơ hội, đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội chính là một yếu

tố góp phần sự thành công của tổ chức.


13

1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ
Chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các
năng lực nghề nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt
nhất và trong một thời gian dài. Không thể thực hiện đánh giá năng lực nếu
trước đó không xác định một khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay
của công việc có liên quan. Chính vì vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân
bao gồm việc thống kê những kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá
nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh giá mức
độ nắm vững những năng lực đó để xác định:
- Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;
- Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;
- Những năng lực mà cá nhân đó có, nhưng không nắm vững so với yêu
cầu của nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc.
Đánh giá năng lực là hoạt động đánh giá phức tạp.
Năng lực tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ cho phép
chúng ta thực hiện các hoạt động công việc nào đó.
Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong vị trí
làm việc cũng được thực hiện trên cơ sở tiêu chí và chỉ số cụ thể. Tiêu chí
năng lực xác định điều cần đánh giá để nhận định chính xác mức độ nắm
vững năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Trên thực tế, năng
lực của một nhân viên phát triển thông qua những hoạt động hoặc công việc
mà nhân viên đó đã thực hiện thành công.
Khi một nhân viên chứng tỏ mình có khả năng thực hiện hoàn hảo một
hoạt động hay một công việc nào đó, người ta có thể cho rằng anh ta làm chủ

được tất cả những năng lực cần thiết cho việc thực hiện một cách đúng đắn
hoạt động hoặc công việc này.


14

Khi nhân viên hoàn thành xuất sắc việc soạn thảo một bản báo cáo kiểm
soát, người ta có thể nhận xét rằng ngoài những năng lực kỹ thuật liên quan
đến kiểm soát, anh ta còn nắm vững những năng lực khác như: biết các quy
tắc trình bày một bản báo cáo; biết sử dụng các phương pháp tổng hợp; biết
các kỹ thuật báo cáo; có khả năng nhìn nhận tình hình một cách khách quan;..
Vì vậy, các tiêu chí đánh giá năng lực tương ứng với các hoạt động hoặc
công việc do nhân viên thực hiện.
Công việc hoặc hoạt động được dùng để xác định năng lực và để đánh
giá những năng lực đó. Điều này có nghĩa là việc phân tích một tiêu chí duy
nhất có thể cho phép đánh giá đồng thời mức độ nắm vững nhiều năng lực
khác nhau, bởi những năng lực thường hoạt động theo “cụm”, có nghĩa là
nhiều năng lực khác loại được phối hợp với nhau để thực hiện một hoạt động
hay một công việc.
Trên thực tế, năng lực tập trung vào những gì bạn thực hiện để làm tốt
công việc của mình, chứ không đơn thuần chỉ là những công cụ mà bạn cần
(như Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ) để có thể làm tốt công việc. Các năng lực
tập trung vào đầu ra chứ không phải đầu vào (ví dụ như bằng cấp, kiến thức,
tay nghề) nhưng không thể đạt được kết quả công việc như mong đợi thì không
thể được coi là có năng lực. Nói cách khác, năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó
phải tập hợp được tất cả các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với
thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được các kết quả đầu ra.
1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
Phương pháp
* Đánh giá năng lực trong hành động, trong vị trí làm việc thực thụ hoặc

mô phỏng.
* Đánh giá các tiêu chí nắm vững năng lực.


15

* Đánh giá các chỉ số nắm vững năng lực.
* Các chuẩn mực nắm vững năng lực.
* Các mục tiêu nhằm đạt được hoặc tăng cường năng lực.
* Phân tích kết quả.
* “Đánh giá 3600” đối với các nhà quản lý.
* Hai cách tiếp cận với lĩnh vực phát triển năng lực
Mô hình 1. Mô hình dựa trên phân tích công việc (job- based model)
Bản phân tích
công việc

Yêu cầu năng
lực công việc

Mô hình

Chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực dựa
trên bản phân tích
công việc

Mô hình 2. Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency- based
model)
Tìm hiểu công
việc thực tế

Yêu cầu năng
lực công việc

Chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực
nhằm thực hiện công
việc thực tế

Hai mô hình khác nhau ở điểm xuất phát, tức là ở cơ sở để tìm hiểu năng
lực cần thiết cho công việc. Mô hình 1 tìm năng lực cần thiết dựa trên bản
phân tích công việc sẵn có; các chiến lược, giải pháp phát triển năng lực phù
hợp với bản phân tích công việc đó. Đây là mô hình truyền thống trong quản
trị nhân sự. Mô hình 2 tìm năng lực cần thiết xuất phát từ tìm hiểu công việc
thực tế; các biện pháp phát triển năng lực thiết kế nhằm thực hiện tốt công
việc thực tế. Đây là mô hình nghiên cứu, đánh giá năng lực thực tiễn của
nhiều công ty trên thế giới.
Hai mô hình được sử dụng trong hoàn cảnh khác nhau:
Mô hình 1 được áp dụng khi công việc đã được xác định rõ ràng (hệ
thống bằng văn bản) và ít thay đổi.
Mô hình 2 được áp dụng khi công việc chưa có định nghĩa chuẩn rõ ràng
và có thay đổi.


16

Luận văn này sẽ sử dụng cách thực hiện của mô hình năng lực dựa
vào bản phân tích công việc với những lý do sau:
Thứ nhất, công việc thực tế của cán bộ lãnh đạo quản lý, Kiểm lâm viên
tại Chi cục Kiểm lâm Hà Nội được xác định rõ ràng và ít thay đổi (hệ thống

văn bản).
Thứ hai, yêu cầu năng lực của cán bộ lãnh đạo quản lý, Kiểm lâm viên
trong thời gian tới nhằm đạt tới hai mục tiêu: Thu hẹp khoảng cách về trình
độ của cán bộ hiện tại và đáp ứng nhu cầu trong tình hình mới.
1.3.3. Nội dung đánh giá năng lực dựa trên bản phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên
cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao
phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ
nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm
việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng
mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của
mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể
thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu
quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các tiêu thức có liên
quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ mang
tính chủ quan.


17

Trong xu thế chung ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải
tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền
bình đẳng của người lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành một
bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các
thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập
loại thông tin nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như
tuỳ thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời
gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói chung, để làm rõ bản chất của một
công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải
thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải
làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường
xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước
tính) để thực hiện công việc đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải
sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn
lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội...
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các
khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm
làm việc cần thiết...
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc
vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ
thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của
công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là