Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH ánh sáng tiến dư

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả, ý kiến nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng
và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước
đây./ .
Tác giả KLTN

LỜI CẢM ƠN
Được sự phân công của Khoa Kinh tế và quản lý Trường Đại Học Thủy Lợi và sự
đồng ý của Thầy giáo hướng dẫn …... Tác giả đã nghiên cứu, thực hiện đề tài “ Xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư”.
Để có thể hoàn thành khoá luận này. Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy
cô giáo trong khoa Kinh tế và quản lý đã tận tình giảng dạy, bảo ban tác giả trong suốt
quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại Trường Đại Học Thủy lợi. Đồng thời xin
gửi lời chân thành cảm ơn ….. đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tác giả từng bước giúp
tác giả khai thác được những kiến thức mà tác giả đã tiếp thu trong quãng thời gian
học tập tại trường để áp dụng vào thực hiện khoá luận này. Về phía công ty, tác giả xin
chân thành cảm ơn quý Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư đặc biệt là Giám đốc: Trần
Tiến Dư cùng các cô, chú phòng ban kế toán, phòng kinh doanh đã hướng dẫn tận tình
và cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập tại công ty.
Mặc dù đã cố gắng hết sức để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất song còn chưa
có nhiều kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu, tiếp cận với thực tế sản xuất cũng
như hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những thiếu sót
nhất định mà bản thân chưa nhận thấy được mong Thầy, Cô và các bạn thông cảm. Tác

1


giả rất mong được sự góp ý và chỉ bảo của các Thầy, Cô giáo cùng các bạn để có thể
hoàn thiện chính mình.

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

2


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ môi trường kinh doanh……………………………………………….
17
Hình 1.2: Sơ đồ môi trường ngành…………………………………………………….
19
Hình 1.3: Ma trận EFE………………………………………………………………...
25
Hình 1.4: Ma trận IFE…………………………………………………………………
27
Hình 1.5: Ma trận SWOT……………………………………………………………..
28
Hình 1.6: Ma trận QSPM……………………………………………………………...
29
Hình 2.1: Một số sản phẩm của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư………………….
34
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư…………………..
35
Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015…………………...
42
Hình 2.4: Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015……………………….
43
Hình 2.5: Sơ đồ mức độ gia tăng sở thích thương hiệu do quảng cáo………………...
46

Hình 2.6: Sơ đồ sức thu hút của các kênh quảng cáo………………………………….
47

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến
Dư từ 2012 – 2014…………………………………………………………………….
38
3


Bảng 2.2: Năng lực tài chính của Công ty từ năm 2012 – 2014………………………
59
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE………………………………..
61
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong IFE…………………………………………..
63
Bảng 3.1: Ma trận SWOT cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư…………………...
70
Bảng 3.2: Ma trận QSPM đối với nhóm chiến ưu tiên dẫn đầu SO…………………...
73
Bảng 3.3: Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST……………………………….
75

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CB – CNV

: Cán bộ, công nhân viên

NV

: Nguồn vốn

NVL

: Nguyên vật liệu

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TS

: Tài sản

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

VNĐ

: đồng

VCSH

: Vốn chủ sở hữu

CL TTTT

: Chiến lược tăng trưởng tập trung

4


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Hiện nay, Việt
Nam đang tham gia nhiều hiệp ước thương mại tự do (FTA) thế hệ mới. Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có tầm nhìn dài hạn và chiến lược kinh doanh để dành lợi thế cạnh tranh.
Hoạt động của các doanh nghiệp luôn gặp những yếu tố rủi ro khách quan và chủ quan
từ thị trường mang lại, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Để ứng phó được với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp phải thường
xuyên đánh giá xu thế biến động của môi trường kinh doanh để xác định con đường đi
cho mình.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là lựa chọn cấp thiết giải quyết vấn đề
này. Đánh giá các yếu tố tác động từ bên trong ra bên ngoài để biết được điểm mạnh,
điểm yếu cùng với đó là cơ hội và thách thức. Từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp
mà ở đó đã khắc phục những điểm yếu còn tồn đọng, tận dụng và phát huy tối đa
những điểm mạnh trong doanh nghiệp. Đồng thời chiến lược kinh doanh phù hợp còn
tạo điều kiện cho doanh nghiệp chớp lấy những cơ hội từ môi trường bên ngoài và hạn
chế những thách thức, để doanh nghiệp có thể lên kế hoạch thích ứng, đưa ra những
bước đi vững chắc và đúng đắn trong ngắn hạn và dài hạn cho riêng mình.
Qua quãng thời gian tìm hiểu tại Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư. Tác giả đã nhận
thấy rằng công ty cần có một chiến lược kinh doanh cụ thể để bước tiếp trên tiến trình
tồn tại và phát triển. Vì vây tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu đó là:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư” nhằm
mục đính có thể đánh giá và đưa ra sự lựa chọn bước tiến về chiến lược phù hợp cho
công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu

5


Tìm hiểu và hệ thống hóa quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, thống kê
và sử dụng các công cụ hỗ trợ giúp đưa ra các quyết định chiến lược.
Từ những lý thuyết đã được học và tự tìm hiểu, khóa luận sẽ đi sâu vào phân tích thực
trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư và đánh
giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty, từ đó đưa ra các chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Mục đích chính khi thực hiện khóa luận là có một cái nhìn thực tế hơn trong quy trình
xây dựng chiến lược với một doanh nghiệp cụ thể, để từ đó sử dụng những kiếm thức
được học trong nhà trường áp dụng vào việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp
có hướng đi đúng đắn trong kinh doanh.
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Khóa luận tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư trong giai đoạn từ năm 2016
đến năm 2020.
Trong quá trình thực hiện, sinh viên đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học
để phân tích lý luận và thực tiễn, sử dụng những tài liệu của nhà trường và các thầy cô
cung cấp trong quá trình giảng dạy, kèm theo đó là những tài liệu trên hệ thống
internet. Ngoài ra khóa luận còn sử dụng các sơ đồ, bảng biểu, biểu đồ, ma trận… để
làm tăng thêm tính trực quan của khóa luận.
4. Kết cấu của khóa luận
Không kể phần lời mở đầu và kết luận thì kết cấu của khóa luận bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng của Công ty TNHH Ánh sang Tiến Dư.
Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH Ánh sang Tiến Dư.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Kể từ khi khái niệm về chiến lược kinh doanh được hình thành thì việc xây dựng một
chiến lược kinh doanh là một bài toán khó đối với các nhà kinh tế cũng như các chủ
doanh nghiệp. Đã có rất nhiều cách tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo
nhiều hướng khác nhau và từ đó đã hình thành rất nhiều quy trình để xây dựng một
chiến lược kinh doanh tốt.
Theo cách hiểu về bản chất của chiến lược kinh doanh thì thuật ngữ chiến lược kinh
doanh được bao hàm theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và kinh daonh của
doanh nghiệp.
- Đưa ra các phương án hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu dài hạn đó.
Như vậy ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lược kinh doanh là một quá trình từ việc xác lập mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đưa ra các
phương án hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành
động phù hợp để triển khai, phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, nó
giúp ích rất nhiều cho nhà quản trị trong việc đưa doanh nghiệp phát triển, chiến lược

7

kinh doanh có rất nhiều vai trò đối với doanh nghiệp nhưng tựu chung lại thì nó thể
hiện qua những khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,
nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Nếu một doanh
nghiệp không có chiến lược hoặc định hướng sai chiến lược sẽ làm cho hoạt động của
doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy được vấn đề trước
mắt mà không gắn được với dài hạn.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt
động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động
mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự
sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. Cội nguồn của thành công hay thất bại
phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh
doanh như thế nào.
1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với một doanh nghiệp, nó không
những là kim chỉ nam để định hướng đường đi cho doanh nghiệp mà nó còn giúp cho
doanh nghiệp vận hành, quản lý và sử dụng tối đa các nguồn lực mà doanh nghiệp
đang có.

8


Không chỉ có vậy, chiến lược kinh doanh còn đem lại sự chuyên nghiệp, rõ ràng trong
việc đưa doanh nghiệp phát triển trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn có sự
biến động không ngừng.
1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải
tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có. Nó đem lại sức mạnh mới cho sản phẩm
hiện tại, giúp sản phẩm có thêm sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.
Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp phải hết sức cố gắng để khai thác mọi
cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị
trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ
đang tiến hành.
Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích và tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng điều quan trọng nhất mà doanh nghiệp mong
muốn khi thực hiện chiến lược này đó là giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu và mở
rộng thị phần.
Chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị
trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến đa dạng hoá mẫu
mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
1-Thâm nhập thị trường:
Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp trong các thị trường mà doanh nghiệp đang
nắm giữ bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
Những cách doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần cho sản phẩm:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
9

Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và
sử dụng nhiều hơn bằng cách khác nhau như: tăng cường đội ngũ chăm sóc khách
hàng và thêm vào đó là đào tạo họ một cách bài bản và chuyên nghiệp…
Khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra sự khác biệt và độc đáo cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ
thu hút được một lượng lớn khách hàng sử dụng sản phẩm.
Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm, điều này đem
lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ tạo tự tin tưởng
bền lâu của khách hàng đối với sản phẩm.
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh
Để làm được điều này doanh nghiệp có thể chú trọng 1 trong các khâu của công tác
Marketing như: về sản phẩm, về giá, khuyến mại… Bằng cách đem lại nhiều lợi ích
hơn cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, điều này sẽ
đem lại sự thay đổi đáng kể trong việc lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm cùng loại.
Phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng, điều này cho khách hàng
thấy được sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp tới lợi ích của người tiêu dùng, đặt
người tiêu dùng làm trọng tâm để hết lòng phục vụ.
Những trường hợp có thể áp dụng chiến lược thâm nhập Thị trường:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao và có tỉ lệ thuận.
2-Phát triển thị trường:

10

Phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập
vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất
hay cung ứng.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe
doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó
phát hiện ra: Có rào cản nào hay không và chi phí để ra nhập như thế nào.
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như: Tìm kiếm các nhà
phân phối, mở rộng các lực lượng bán hàng...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công
dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo
dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp
chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát
triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác
cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ
đích hoặc tình cờ.
Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường
hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
3- Phát triển sản phẩm

11


Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ

mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập
trung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay
thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các
tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra
nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu
khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm:
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản
xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm
khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng
thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng
chất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới

12


Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với
sản phẩm cũ

Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc
đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém.

Chiến lược này được áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi
của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển
công nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
1.2.2 Chiến lược mở rộng và đa dạng hóa
Khi doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực như tài chính, nhân sự… và muốn mở rộng
quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc áp dụng chiến lược mở rộng và đa dạng
hóa sẽ tạo cho doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh lớn trong lĩnh vực kinh doanh hiện
tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi hai chiến lược này nhưng nhìn chung
chiến lược này thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp khi mà quy mô và lĩnh vực kinh
doanh hiện tại không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và thị trường
kinh doanh hiện tại, nên việc chuyển đổi sang hai loại chiến lược này là điều tất yếu.
Chiến lược mở rộng theo chiều dọc
Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược trong đó doanh nghiệp tạo ra giá trị bằng
cách tiến hành sản xuất chính các đầu vào mà nó sử dụng để tạo ra sản phẩm của mình
13


hoặc tiến hành phân phối trực tiếp tạo đầu ra các sản phẩm của chính họ cho khách
hàng.
Khi doanh nghiệp cảm thấy họ có cơ hội kiếm tiền bằng cách tự cung ứng những
nguyên liệu đầu vào để sản xuất sản phẩm chính của họ, đây được gọi là chiến lược

mở rộng ngược theo chiều dọc. Bằng cách này doanh nghiệp có thể giảm được chi phí
đầu vào cho chính họ mà không phải bỏ tiền mua lại từ nhà cung ứng, mặt khác họ có
thể thỏa sức sáng tạo mẫu mã cho bao bì hay tỉ lệ nguyên liệu cần có mà không cần
phụ thuộc vào bất kỳ nhà cung ứng nào. Ví dụ như hầu hết công ty nước ngọt tự cung
cấp vỏ chai cho chính công ty mình…”Loại chiến lược này còn gọi là chiến lược mở
rộng ngược theo chiều dọc”.
Doanh nghiệp tự tăng thêm thu nhập cho mình khi họ bỏ qua hết những đơn vị trung
gian phân phối sản phẩm, thay vào đó chính họ sẽ là người giao tận tay sản phẩm của
hãng tới tận tay khách hàng. Tiến lên phía trước tạo ra một ngành mới sẽ sử dụng,
phân phối, bán các sản phẩm của công ty khi đó sẽ tiết kiệm được chi phí và đó chính
là lợi nhuận tăng thêm, đây được gọi là chiến lược mở rông xuôi theo chiều dọc.
Việc mở rộng theo chiều dọc có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của một tổ chức và
nâng cao hoạt động của nó nhưng nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của tổ chức
trong việc ứng phó với sự thay đổi của các điều kiện môi trường và tạo ra các mối đe
dọa cần phải đối phó bởi sự thay đổi các chiến lược của tổ chức.
Như vậy, khi xem xét việc mở rộng theo chiều dọc như là một chiến lược để làm gia
tăng giá trị, thì doanh nghiệp phải hết sức cẩn thận vì đôi khi nó làm giảm tính linh
hoạt của tổ chức, giảm khả năng tạo ra giá trị của một công ty khi môi trường thay đổi.
Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược mà khi đó doanh nghiệp đang có dự định liên
quan đến việc mở rộng ngành nghề kinh doanh của công ty mình sang sản xuất loại
sản phẩm mới. Nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu không giới hạn của người tiêu dùng.

14


Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp đã và đang sử dụng tối đa hiệu quả
kinh tế theo quy mô và hi vọng gia tăng giá trị nhờ vào việc tận dụng hiệu quả kinh tế
theo phạm vi.
Chiến lược đa dạng hóa được chia làm hai loại chính như sau:

Chiến lược đa dạng hóa có liên kết: là hình thức tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh
doanh sản phẩm mới mà trong đó vẫn giữ nguyên cơ sở sản xuất, kênh phân phối sản
phẩm, hay chiến dịch maketing quảng cáo sản phẩm. Là hoạt động kinh doanh mới có
nhiều điểm chung liên quan tới hoạt động kinh doanh cũ, là tham gia một ngành hay
một lĩnh vực kinh doanh mới nhưng liên quan tới các hoạt động hiện tại của tổ chức.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa dạng hóa có liên kết để tìm kiếm các lĩnh vực
kinh doanh mới trong đó tổ chức có thể sử dụng các nguồn lực hay chia sẻ các kỹ năng
của các bộ phận, các ngành, lĩnh vực của mình sao cho có thể tạo ra tính hiệp trợ. Kết
quả của sự hiệp trợ sẽ lớn hơn nhiều so với kết quả của mỗi đơn vị tách biệt, làm tăng
thêm giá trị cho các sản phẩm và hoạt động kinh doanh mới, cải thiện vị thế cạnh
tranh.
Chiến lược đa dạng hóa không liên kết: là hình thức mở rộng ngành nghề sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp sang một ngành mà tạo ra sản phẩm hoàn toàn khác biệt
không liên quan gì đến sản phẩm mà hiện tại doanh nghiệp đang có. Hoàn toàn ngược
lại với chiến lược có liên kết, các nhà quản trị khi theo đuổi chiến lược này sẽ rất khó
khăn trong việc thực hiện, bởi họ sẽ không tận dụng được những gì mình đang có.
Buộc các nhà quản trị phải thành lập riêng các đơn vị kinh doanh hoặc mua lại các
công ty trong ngành nghề mới đó và phải bắt đầu lại tất cả các khâu sản xuất, giới
thiệu, cung ứng.
Những lý do một doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa:
-

Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái trong chu

-

kỳ sống sản phẩm.
Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa dịch

-

vụ khác có lợi nhuận cao hơn.
Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội.
15


-

Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh

-

doanh.
Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến
lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết
để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
+ Đánh giá quy mô thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng
ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.
1.2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế hay còn gọi là mở rộng ra thị trường quốc tế được hình
thành khi các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cảm thấy rằng tập trung vào công việc

kinh doanh hay mở rộng và đa dạng hóa không phải là một công việc đủ khó. Họ cần
phải tính đến các phương án tiếp theo cho doanh nghiệp đó là mở rộng phạm vi thị
trường kinh doanh sang các nước lân cận và quốc tế. Khi doanh nghiệp thực hiện chiến
lược này các nhà hoạch định chiến lược của công ty sẽ phải tiếp cận với hai hướng
sau:
- Doanh nghiệp đi theo chiến lược toàn cầu hóa sản phẩm, điều này có nghĩa là tất cả
các sản phẩm của công ty đưa ra là sản phẩm chuẩn hóa tại tất cả những thị trường mà
16


nó cạnh tranh. Các sản phẩm này đều sử dụng cách tiếp cận marketing cơ bản là như
nhau. Với việc cứng nhắc không tùy biến sản phẩm và sử dụng tiếp cận marketing cho
phù hợp với các quốc gia khác nhau như vậy thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một
khoảng chi phí đáng kể cho việc phải tìm hiểu thị trường từng quốc gia mà nó tham
gia, chi phí sản xuất và thay đổi sản xuất cho từng loại khách hàng khác nhau sao cho
phù hợp. Đi kèm với những thuận lợi mà nó đem lại cho doanh nghiệp thì chiến lược
toàn cầu hóa sản phẩm lại có nhược điểm đó là lờ đi những sự khác biệt giữa các quốc
gia, doanh nghiệp sẽ bị các đối thủ cạnh tranh cùng ngành vùi dập đặc biệt là những
đối thủ cạnh tranh địa phương. Bởi vì những đối thủ này họ đã am hiểu rõ nhu cầu thị
trường nội địa, để sản xuất những sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và thị hiếu của
địa phương.
- Doanh nghiệp đi theo chiến lược đa quốc gia, ngược lại hoàn toàn với chiến lược
toàn cầu hóa. Chiến lược đa quốc gia sẽ nghiên cứu từng nhu cầu riêng biệt đối với
mỗi quốc gia mà nó cạnh tranh, để rồi tùy biến sản phẩm và chiến lược marketing phù
hợp với từng quốc gia cụ thể. Với cách tùy biến như vậy doanh nghiệp sẽ tăng khả
năng giành thị phần và đặt mức giá cao cho sản phẩm của họ. Bất lợi của chiến lược
này ngươc lại với thuận lợi của chiến lược toàn cầu, làm tăng chi phí sản xuất và đặt
các công ty đa quốc gia vào tình thế bất lợi về giá vì nó thường phải đặt mức giá cao
hơn so với các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược toàn cầu.
Vậy khi theo đuổi chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế doanh nghiệp sẽ phải đứng

trước hai lựa chọn đánh đổi lẫn nhau. Tùy theo từng ngành kinh doanh hay môi trường
kinh doanh mà các nhà hoạch định sẽ lựa chọn một chiến lược hội nhập cho riêng
mình.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược
1. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của chiến lược là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp
muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định, là kết quả cụ thể của doanh nghiệp

17


cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu
thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một số loại mục
tiêu sau:
- Theo thời gian
+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà
có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1
năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài,
thường là các lĩnh vực:







Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm
Năng suất

Phát triển việc làm
Quan hệ giữa công nhân viên
Vị trí dẫn đầu về công nghệ
Trách nhiệm trước công chúng.

+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi
tiết.
+ Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu
dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
- Theo bản chất của mục tiêu:
+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao
động…
+ Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

18


+ Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi
chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm
bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.
- Theo cấp độ của mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho
các cấp bậc mục tiêu khác.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.
+ Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công ty như
sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thực hiện
các mục tiêu chung của công ty.

+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó
hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đăt ra mục tiêu và giữ vững những
thành quả đã được và củng cố địa vị hiện có.
Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên để
thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được đặc trưng của hệ thống mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục tiêu chiến
lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính tương đối chỉ
mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học thường thống
nhất về đặc trưng tổng quát của nó.
Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả
ở tính tổng quát, phạm vi,.. nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn
nhau trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn. Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến
lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn.
2. Các yêu cầu đối với mục tiêu
19


Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:
- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục
tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống
mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát
của từng thời kỳ chiến lược.
- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ
thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống
mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược
phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục
tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng
cần đạt.

- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ
chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố
gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt
được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên
của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm
nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ
không đem lại hiệu quả mong muốn.
- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống
mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính
linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là
đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu các điều kiện môi trường kinh
doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh
hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng
chiến lược. Các công ty cần phải phân tích và đánh giá đúng các yếu tố từ môi trường
xác định cơ hội, điểm mạnh để hạn chế các thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp
từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp hơn cho công ty.
20


Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi
trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Cấp độ môi trường được khái
quát qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô:
a. Các yêu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu
cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế, tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất,

đến tỷ lệ lãi đầu tư, tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải, tỷ giá
hối đoái, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính, kiểm soát giá tiền công, cán cân
thanh toán. Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng mà chúng ta cần xem xét để khắc
21


phục vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nền kinh tế
tốt, ổn định thì cầu về sản phẩm tăng, là cơ hội để các doanh nghiệp trong quá trình
tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế bất ổn định và có nhiều biến đổi thì cầu sản phẩm
giảm, công ty cần giảm sản lượng sản xuất của mình để tránh vốn bị ứ đọng ở hàng tồn
kho.
b. Các yếu tố chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh
nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho công ty bao gồm: Sự
ổn định về chính trị, quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp, quy định về các
loại thuế, phí, lệ phí, an toàn và bảo vệ môi trường quy chế tuyển dụng và sa thải nhân
công.
c. Các yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực giá trị này được chấp nhận
và tôn trọng bởi xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn
hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác. Yếu tố văn hóa
xã hội bao gồm: Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản
xuất, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, văn hoá vùng, tâm lý hay lối sống, tỷ lệ
kết hôn, sinh đẻ. Dân số cũng là một trong những yếu tố thuộc văn hóa xã hội,dân số
đông và trình độ cao thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lực lượng lao
động.
d. Các yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã
được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng

phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có
hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên
quan.
e. Các yếu tố công nghệ

22


Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo
nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,
hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện
của điện tử, công nghệ tin học. Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến
chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới,
cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.
Môi trường ngành:
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối
với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter
"môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp".
Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Nội bộ

Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Sơ đồ môi trường ngành
a. Khách hàng
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải
nghiên cứu số lượng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của
khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường, xây dựng mục tiêu
đáp ứng thị trường, doanh số cần đạt, điều chỉnh quy mô sản phẩm.

23


Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
so với các đối thủ cạnh tranh.Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách
hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá
khi họ ở trong những tình huống sau:
-

Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Khách hàng mua khối lượng lớn.
Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản

-

phẩm không có điều kiện ràng buộc.
Khách hàng có quá đủ thông tin.
Khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất.

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến
khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch
vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác
với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
b. Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần
phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động
và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy
nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh
nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư
cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế
được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều
khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…
c. Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh (số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu
24


các đối thủ cạnh tranh trong ngành), tốc độ tăng trưởng của ngành (tốc độ càng cao thì
cường độ cao và ngược lại). Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ
lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ
cạnh tranh, những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết chúng ta phải nhận biết được các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua
các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ
tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần
đạt được của họ là gì?. Phân tích chiến lược hiện tại và tiềm năng của họ. Cụ thể là ta cần

đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh
tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng,
khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó
cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ
và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. Như Tôn Tử đã dạy: "Biết người biết ta, trăm
trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một và không hiểu
địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".
d. Các đối thủ tiềm ẩn
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ
có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở
thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp cần
phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên
kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở
xâm nhập… Các công ty cũng có thể tạo rào cản cho các đối thủ tiềm ẩn bằng cách
nâng cao chất lượng sản phẩm để chiếm được sự tin dùng và hài lòng của khách hàng.
e. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng
nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Ngày nay, với sự phát triển của xã hội thì sản
25