Luận văn: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược KD mobifone

MỤC LỤC
LỜI GIỚI THIỆU
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TÀI LIỆU THAM KHẢO


LỜI GIỚI THIỆU
Từ năm 2008 đến nay Lĩnh vực kinh doanh Thông tin Di động đã có
những thay đổi như vũ bão với sự ra đời của nhiều mạng thông tin di động thuộc
nhiều công ty, ngành khác nhau khiến việc kinh doanh thông tin di động không
còn chịu sự độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông. Việc cạnh tranh
thực sự khốc liệt làm thị trường di động có nhiều thay đổi và thị phần của hai
“ông lớn” là MobiFone và VinaPhone bị chia sẻ đáng kể. Đặc biệt việc Việt Nam
đã gia nhập WTO, cũng ảnh hưởng toàn diện đến nền kinh tế và thị trường Việt
Nam nói chung trong đó có lĩnh vực Thông tin di động nói riêng (cả trực tiếp và
gián tiếp) đòi hỏi các mạng di động phải có sự chuẩn bị tích cực hơn để đáp ứng
tình hình thị trường. Là một đơn vị thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt
Nam, Công ty Thông tin di động (VMS), đang kinh doanh mạng điện thoại di
động MobiFone, cũng chịu sự tác động của sự thay đổi này.
Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Mobifone
của Trung tâm Thông tin di động Mobifone khu vực I” giúp cho Trung tâm
Thông tin di động Mobifone Khu vực I khắc phục được các nhược điểm còn tồn
tại trong chiến lược hiện tại đồng thời giúp nâng cao thị phần giữ vững vị thế
kinh doanh dẫn đầu trong ngành thông tin di động.
Bố cục của chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm 3 phận:
Chương I: Cơ sở lí luận về chiến lược của Doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Thông tin di
động Mobifone khu vực I
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công
ty TTDĐ Mobifone

Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em đã cố gắng trong việc
tìm tòi tài liệu và viết bài tuy nhiên, do khả năng và kiến thức có hạn nên không
tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong nhận được sự giúp đỡ của thầy cô và
bạn đọc để em có thể hoàn thành tốt hơn bài viết này.


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Kí hiệu
DN
TTDĐ

Tiếng việt
Doanh nghiệp
Trung tâm di động

DANH MỤC BẢNG
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tên bảng
Bảng 1.1: Phân tích SWOT

Bảng 1.2: Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu – Cơ
hội – Nguy cơ
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)
Bảng 1.5: Ma trận I – E ma trận bên trong – bên ngoài
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Thông
tin di động khu vực I
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng Mobifone tại
thị trường tỉnh
Bảng 2.5: Ma trận SWOT
DANH MỤC HÌNH

STT
1

Hình
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm TTDĐ
Khu vực I

Trang
25

Trang
10
11
13
14
15

29
45
46
48
49


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1.

Các khái niệm chung về chiến lược Doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm về chiến lược Doanh nghiệp
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, tùy theo từng cách tiếp cận khác
nhau mà có những cách hiểu khác nhau về chiến lược:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như
tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Alfred D. Chandler - Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý cho rằng: “chiến lược là
việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là
một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó DN lựa chọn những mục
tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những
mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận
truyền thống có ưu điểm là giúp các DN dễ dàng hình dung ra công việc cần
làm để hoạch định chiến lược, đồng thời thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh
luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền
thống đó là không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi

trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì
mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch để thực hiện. Theo quan niệm của
Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các
quyết định và các chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu
chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt
trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo
của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo;
người quản lý phải có trình độ, có khả năng dự báo được những điều kiện môi
trường để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột
biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu:
4


Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về
dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi0thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm định
hướng, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu của thị
trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh và trách
nhiệm xã hội) một cách bền vững.
- Doanh nghiệp làm0sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị
trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?
- Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
- Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi
chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài Nguyên, kinh tế ,.. các

kế hoạch phòng ngừa rủi ro??
- Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính,
công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
- Thứ nhất là tính định hướng dài hạn:
-

Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát
triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,...) nhằm
định hướng cho các hoạt0động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh
doanh đầy biến động.
-

Thứ hai là tính mục tiêu:

Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương
hướng kinh doanh của0từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
-

Thứ ba là tính phù hợp:

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh
cần phải đánh giá đúng thực trạng0hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với
những biến đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
-

Thứ tư là tính liên tục:

5


Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ
khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời
khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần là đảm bảo cho doanh
nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong0quá trình toàn cầu hoá
hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới
tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh
khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong
nền kinh tế.
1.1.3.

Vai trò của chiến lược Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng
hoạt động cho tổ chức để tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường
và nâng cao vị thế trong hiện tại và tương lai của công ty. Chiến lược kinh
doanh là một công cụ đắc lực giúp lãnh đạo công ty đưa ra những quyết định
đúng đắn và hiệu quả, nếu thiếu chiến lược,9nhà quản lý có thể đưa ra những
hành động bất lợi cho sự tồn tại và phát triển của công ty, điều này có vai trò
quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của công ty.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng quản trị
chiến lược thì đều đat đều đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn so với các
doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.8Chính vì vậy, chiến lược
ngày càng có vai trì quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nhận thức được rõ mục đích và
hướng đi trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty,

giúp công ty đạt được các mục9tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Chiến lược kinh doanh giúp công ty tận dụng hiệu quả việc sử dụng các
nguồn lực, tạo được nhiều lợi thế trong chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và
nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, đảm bảo cho sự phát triển bền
vững của công ty.
5

Chiến lược kinh doanh tạo sự thống nhất trong hoạt động của mọi nhân
viên trong công ty, thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc, hướng mọi nỗ lực
của nhân viên vào mục tiêu chung của9công ty.

6


Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng
giúp công ty định hướng phát triển theo những mục tiêu đã đặt ra và phù hợp
với các điều kiện khách quan của môi trường.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau.
•

Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh dự kiến:
Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành
động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được
xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh
nghiệp do người lãnh đạo và người quản lý đưa ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực:

Là chiến lược0kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các
yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực
khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
•

Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

Chiến lược doanh nghiệp:
Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng
được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó
chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu 0tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó
cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh
nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên
bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh:
Liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh thành công trên một thị trường cụ thể. 0Nó liên quan đến các quyến định
7


chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới...
Chiến lược tác nghiệp:
Liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như
thế nào để thực hiện được phương 8hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng
bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các
vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người, xây dựng ccs kênh phân

phối,..
•

Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong nước:
Là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh
nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước.
Chiến lược kinh doanh quốc tế:
Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường quốc tế.
•

Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh kết hợp: Bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.
Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,
thanh lý.
1.2.
1.2.1.


Các mô hình và công cụ được sử dụng để phân tích chiến lược.
Mô hình phân tích môi trường.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài: Mô hình PEST

• Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô :
-

Yếu tố kinh tế:
8


Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến một doanh nghiệp là xu
hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, , cán cân
thanh toán, lãi suất và xu hướng lãi suất,0xu hướng của tỷ giá hôi đoái, xu
hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống và mức
thuế, chính sách tài chính tiền tệ, mức độ thất nghiệp, các biến động trên thị
trường chứng khoán, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, nguồn tài trợ,….
-

Yếu tố chính trị:

Bao gồm các quan điểm đường lôi chính sách, qui chế, luật lệ, chế độ
đãi ngộ, thủ tục, các xu hướng chính trị ngoại 6giao của chính phủ, hệ thông
luật pháp hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới,…
-

Yếu tố xã hội - dân cư:

Những biến đổi trong các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc
nguy cơ cho các nhà doanh nghiệp như:0những quan điểm về đạo đức, về lối
sống nghề nghiệp, thẩm mỹ, những phong tục tập quán truyền thông, thái độ
của con người với chất lượng cuộc sống, tôn giáo, tính linh hoạt của người
tiêu thụ, vai trò của nữ giới, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ

nhận thức, học vấn của các cá nhân và của toàn xã hội.
Môi trường dân cư cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến
các yếu tố khác của môi trường vĩ mô,5đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Nó
sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế, xã hội và ảnh
hưởng đến các chiến lược kinh doanh của tổ chức.
-

Yếu tố tự nhiên:

Môi trường tự nhiên là yếu tố ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Tất cả những vấn đề: khí hậu, vị trí địa lý, đất đai, sông
biển, cảnh quan thiên nhiên, sự lãng phí tài Nguyên, sự ô nhiễm môi trường,
thiếu năng lượng - tài nguyên... là những môi quan tâm lớn của mọi đơn vị
sản xuất kinh doanh và để từ đó các nhà quản trị đưa ra các biện pháp và các
quyết định hợp lý.
-

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội
và đe dọa với các doanh nghiệp.
9


•
-

Phân tích các yếu tố môi trường vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh của M.Porter:
Các đối thủ cạnh tranh :

Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty, khi áp
lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và
sự tồn tại của các công ty. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh ngày
càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Lợi ích của công ty sẽ bị ảnh hưởng.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty phụ thuộc vào
các yếu tố: các đối thủ cạnh tranh đông đảo 0hoặc có qui mô gần như tương
đương nhau, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, tốc độ tăng trưởng của
ngành, các rào cản rút lui, sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về chi
phí biến đổi, mối quan hệ giữa các rào cản xâm nhập và rút lui...
-

Người mua - khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra cho các DN. Sự trung thành và tín
nhiệm của khách hàng có được là nhờ vào sự thỏa mãn những nhu cầu cho họ,
cũng như thiện chí mong muốn làm tốt hơn vai trò này của công ty. Để sản
phẩm luôn đi vào lòng khách hàng nhà sản xuất phải biết phân tích các thuộc
tính của khách hàng như: tâm lý khách hàng, khu vực địa lý, thái độ tiêu
dùng, lượng hàng và thời điểm mua hàng,...
-

Nhà cung cấp :

Người cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa
tăng giá nguyên vật liệu hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng.
Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả
năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản phẩm. Các đối tượng cần
quan tâm chủ yếu là: cộng đồng tài chính, nguồn lao động, những người bán
vật tư, thiết bị,...

-

Các đối thủ tiềm ẩn mới:

Đây là những đối thủ tiềm ẩn mà chúng ta cần phải nghiên cứu và tìm
hiểu trước bởi một khi nó trở thành một đối thủ chính thức thì sẽ ảnh hưởng
lớn đến tình hình kinh doanh của công ty nếu không có chiến thuật đối phó
trước.
-

Những sản phẩm thay thế :
10


Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy
cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của các công ty cùng ngành. Phần
lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của bùng nổ công nghệ. Nếu không
chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể tụt lại với thị
trường.

-

Phân tích các yếu tố môi trường bên trong nội bộ :
Phân tích hoạt động sản xuất:

Đây là khâu xương sống quyết định mọi hoạt động khác trong nội bộ.
Chúng ta cần quan tâm đến một số nội dung chính như: công suất, quá trình
sản xuất, tồn kho, việc sử dụng nguồn nhân lực và chất lượng của sản phẩm,..
-

Yếu tố Marketing:

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muôn của người tiêu dùng đốì với sản
phẩm hay dịch vụ.
-

Yếu tố tài chính kế toán:

Các yếu tố tài chính bao gồm: khoản nợ, các khả năng thanh toán, vốn
lưu động, lợi nhuận, lượng tiền mặt... Vì các bộ phận kinh doanh chức năng
có quan hệ chặt chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặt
mạnh yếu về quản lý, marketing, sản xuất và cả hệ thông thông tin trong
doanh nghiệp. Nói chung bộ phận chức năng về tài chính và kế toán có ảnh
hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp.
-

Yếu tố quản trị:

Đây là một yếu tố hết sức quan trọng góp phần đưa doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu đề ra với một hiệu quả cao nhất. Quản trị có năm chức
năng căn bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát.
-

Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R & D ):

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp
có thể giúp tổ chức giữ vững vị trí đứng đầu trong ngành hoặc ngược lại có
thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong
các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá

thành và công nghệ sản xuất.
-

Hệ thông thông tin :
11


Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả
trong tất cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh
tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thông thông tin
bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực0hiện cuộc kiểm
soát nội bộ
1.2.2.

Mô hình phân tích mục tiêu: Mô hình SWOT
Phân tích SWOT:

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Nói một cách khác, SWOT0là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể
xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ
chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào
liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.4Và trên thực tế, việc vận dụng
SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và dùng cả trong
các báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường

ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rừ những cơ hội và nguy cơ
từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và 9điểm yếu từ trong nội bộ
doanh nghiệp để làm căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định hướng và
phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rói là kỹ thuật
phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ (ma trận SWOT).
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các
nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó
hoạt động. Đây là công cụ trong việc hÌnh thành và lựa chọn chiến lược

12


Bảng 1.1: Phân tích SWOT
Tác động lên các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Điểm mạnh: S
Điểm yếu: W
Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và
- Những tính cách không phù hợp
làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội
với công việc, những thói quen
xác thực và rõ ràng. Bao gồm:
làm việc tiêu cực.
- Trình độ chuyên môn
- Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc
- Các kỹ năng có liên quan, kinh
kinh nghiệm không thích hợp.
nghiệm công tác
- Thiếu sự đào tạo chính quy, bài
- Có nền tảng giáo dục tốt
bản.

- Có mối quan hệ rộng và vững
- Hạn chế về các mối quan hệ.
chắc
- Thiếu sự định hướng hay chưa
- Có trách nhiệm, sự tận tâm và
có mục tiêu rõ ràng.
niềm đam mê công việc
- Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
- Có khă năng phản ứng nhạy bén
nhanh đối với công việc
Khai thác các cơ hội và chống lại các đe dọa
Cơ hội (đánh giá một cách lạc
Thách thức (các trở ngại): T
quan): O
Là những yếu tố gây ra các tác
Là những sự việc bên ngoài động tiêu cực cho sự nghiệp, mức độ
không thể kiểm soát được,0chúng có thể ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc
là những đòn bẩy tiềm năng mang lại vào những0hành động ứng biến. Các
nhiều cơ hội thành công, bao gồm:
thách thức hay gặp là:
- Các xu hướng triển vọng.
- Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành
- Nền kinh tế phát triển bùng nổ.
nghề.
- Cơ hội nghề nghiệp mới rộng
- Những áp lực khi thị trường biến
mở.
động.
- Một dự án đầy hứa hẹn được
- Một số kỹ năng trở nên lỗi thời.

giao phó.
- Bạn không sẵn sàng với phát
- Học hỏi được những kỹ năng hay
triển của công nghệ.
kinh nghiệm mới.
- Sự cạnh tranh gay gắt, với công
- Sự xuất hiện của công nghệ mới.
ty cũng như với cá nhân.
- Những chính sách mới được áp
dụng.
Mô hình và công cụ phân tích và đánh giá các chiến lược.
Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT- Thế mạnh và điểm
yếu- Cơ hội và nguy cơ
Một DN không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm
hiểu mức độ phù hợp giữa các 0điểm mạnh vào cơ hội sắp đến đối với tổ chức.
1.2.3.
•

13


Trong một số trường hợp, DN có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành
được những cơ hội hấp dẫn.
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, chúng ta phải
tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh và điểm yếu để kết
hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp.
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
- Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những
cơ hội.

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội.
- Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó những nguy cơ.
- Chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ.
Bảng 1.2: Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội –
Nguy cơ
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
quan trọng nhất từ bảng
phân tích các yếu tố nội
bộ của DN

Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ bảng
phân tích các yếu tố nội
bộ của DN

Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
quan trọng nhất từ bảng
phân tích các yếu tố nội
bộ của DN

Các kết hợp S – O
Tận dụng thế mạnh của
DN để khai thác các cơ
hội trong môi trường
kinh doanh bên ngoài

Tận dụng các cơ hội bên

ngoài để khắc phúc các
điểm yếu bên trong
doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
quan trọng nhất từ bảng
phân tích các yếu tố nội
bộ của DN

Tận dụng điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp nhàm
giảm bớt tác động của
các nguy cơ bên ngoài

Là những chiến lược
mang tính “phòng thủ”,
cố gắng khắc phục điểm
yếu và giảm bớt (hoặc
tránh) các nguy cơ từ bên
ngoài

•

Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi):
14


Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình

hoạt động của doanh nghiệp.0Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra
những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn
cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
 Bước 1:
Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
 Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh 8hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/
ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0.
 Bước 3:
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của 7mỗi công ty với yếu tố,
trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản
ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
 Bước 5:
Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Các yếu tố
thuộc môi trường
kinh doanh bên
ngoài

(1)
Liệt kê các nhân tố
thuộc môi trường kinh
doanh bên ngoài DN
(quốc tế, quốc gia,
ngành,…)

Mức độ
quan trọng
(2)
cho điểm từ 0
đến 1, điểm
càng cao thì
nhân tố tương
ứng càng quan

Phân loại

Điểm
quan trọng

(3)
(4)
1 = DN ít phản (4) = (2) x
ứng
(3)
2 = DN phản ứng
trung bình
3 = DN phản ứng
15

trọng

trên TB
4 = DN phản ứng
tốt

Tổng = 1

Tổng

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ. Nói cách khác, các chiến lược của DN tận dụng có hiệu quả các
cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có
của các mối đe dọa bên ngoài
Nếu tổng số điểm là 2.5 công ty đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ. Những chiến lược mà DN đề ra không tận dụng được các cơ
hội hoặc tránh được các cơ hội từ bên ngoài.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh,
mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Tiến
trình phát triển một ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở
bước 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là
điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh

lớn nhất.
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận
IFE)
Các yếu tố thuộc môi
trường kinh doanh
nội bộ DN
(1)
Liệt kê các nhân tố
thuộc môi trường bên
trong DN

Mức
trọng

quan Phân loại

(2)
Cho điểm từ 0
đến 1, điểm
càng cao thì
nhân tố tương
ứng càng quan
trọng
Tổng = 1

Điểm
trọng

quan

(3)
(4)
1 = điểm yếu quan (4) = (2) x (3)
trọng nhất
2 = điểm yếu
3 = điểm mạnh
4 = điểm mạnh
quan trọng nhất
Tổng
16


Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)
Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dung song
song với ma trận SWOT và có tác dụng dối chiếu với ma trận SWOT. Đây là
kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ
biến trong các doanh nghiệp hiện nay.0Để hình thành ma trận IE, thường dựa
trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh
nghiệp và lập hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma
trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE). Các chiến
lược gia thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến
doanh nghiệp. Quy trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:
(1)
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
(2)
Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1.0.
(3)

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là idt phản ứng.
(4)
Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng
(5)
Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến
diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Sau đó Tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành ma trận IE để xác định
và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Tương ứng với vị thế
của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tự
như ở ma trận Mc.Kinsey.6Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở 3 ô
(1), (2), (4) là vùng tăng trưởng nhanh, nếu vị thế doanh nghiệp năm ở ba ô
(3), (5), (7) là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định.
Còn nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở vùng ba ô (6), (8), (9) thì tốt nhất là
17


định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn
lực lượng.
Bảng 1.5: Ma trận I – E ma trận bên trong – bên ngoài
IFE – yếu tố môi trường bên trong
Mạnh
Yếu

EFE
yếu
tố bên
ngoài

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Thấp

18

Trung

Cao

Trung
bình

bình


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE KHU VỰC I
2.1.

Giới thiệu tổng quan ngành Thông tin di động tại Việt Nam.
2.1.1.

Vai trò và vị ví của ngành Thông tin di động đối với sự phát
triển về Kinh tế và Xã hội của Việt Nam.

Lựa chọn kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa, xóa bỏ cơ
chế bao cấp, khuyến khích nhiều thành phần tham gia đầu tư xây dựng, tăng
năng lực sản xuất kinh doanh,5cho phép cạnh tranh tạo động lực cho sự phát
triển là một chủ trương đổi mới hết sức đúng đắn và có lợi của Đảng và Nhà
nước ta, được các ngành các cấp và đa số nhân dân ủng hộ. Ngành Bưu chính
Viễn thông cũng không nằm ngoài qũy đạo đó. Từ năm 1995 đến nay, đã lần
lượt ra đời hàng chục doanh nghiệp6mới tham gia kinh doanh cạnh tranh dòch
vụ Bưu chính, viễn thông, về cơ bản không còn độc quyền, trong đó phát triển
nhanh nhất là dịch vụ Thông tin di động, đã phát triển thành một ngành kinh
doanh đóng góp lớn cho Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói riêng và xã hội
nói chung. Tính đến năm 2013, đã có 7 doanh nghiệp được cấp và triển khai
kinh doanh dịch vụ Thông tin di động. 6Nhờ vậy mà mới chỉ qua 18 năm đã có
hơn 10 triệu máy điện thoại di động được đưa vào sử dụng, “vượt qua số máy
điện thoại cố định, đưa mật độ điện thoại ở Việt nam lên xấp xỉ 30 máy/100

dân, đến 95 lần so với 20 năm trước, gấp đôi mức độ phát triển ở Ấn Độ, đạt
hơn 2 lần chỉ tiêu Đại hội Đảng lần thứ XI đề ra cho cuối năm 2013” (nguồn:
Tin nhanh Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, tuần 34/2013,
trang 16). Chất lượng thông tin cũng được nâng cao một bước, đặc biệt là giá
cước giảm nhanh, đã đạt được mức trung bình trên thế giới, người tiêu dùng
được hưởng lợi và rất hoan nghênh.5Việc các nhà kinh doanh thông tin di
động liên tục đưa các công nghệ mới và các thiết bị kỹ thuật tiên tiến vào khai
thác tại Việt Nam đã đưa Ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam còn lạc hậu
15 năm trước trở thành một ngành then chốt mũi nhọn hàng đầu trong sự
nghiệp công nghiệp hóa đất nước.
Về An ninh – Quốc phòng các mạng Thông tin Di động với vùng phủ
sóng ngày càng rộng, kỹ thuật hiện đại đã vươn tới các vùng biên cương hải
đảo đã cung cấp các dòch vụ5ngày càng tốt phục vụ cho công tác Bảo vệ an
ninh quốc phòng và giữ gìn ổn định đất nước.

19


Về mặt kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh Thông tin di động với
doanh thu nhiều ngàn tỷ đã tạo ra một ngành kinh doanh “nóng bỏng”, đóng
góp lớn cho sự phát triển kinh tế đất nước và tạo ra một nguồn thu không nhỏ
cho ngân sách nhà nước,6tạo công ăn việc làm, đào tạo một lực lượng lớn lao
động có trình độ, tri thức cho nền kinh tế tri thức nước nhà. Ngoài ra dịch vụ
Thông tin di động Việt Nam còn tạo điều kiện để chúng ta xây dựng cơ sở hạ
tầng thông tin liên lạc mạnh, đây là điều kiện phát triển các ngành kinh tế
khác và kêu gọi đầu tư nước ngoài vào nền kinh tế Việt Nam.
Với sự phát triển như vũ bão của Ngành Thông tin di động như hiện
nay, quốc gia nào, dân tộc nào nhanh chóng nắm bắt và làm chủ được Thông
tin thì sẽ khai thác được nhiều hơn, nhanh hơn lợi thế của mình. 9Và cũng
chính từ đây nảy sinh một thách thức rất lớn đối với các nước đang phát triển

như nước ta đó là làm thế nào để phát huy được thế mạnh của ngành Thông
tin Di động thúc đẩy sự phát triển của xã hội mà không mất đi văn hoá truyền
thống quý báu của dân tộc. Sự nghiệp CNH, 5HĐH ở nước ta hiện nay tất yếu
phải khai thác được những tiềm năng thế mạnh của thông tin, thúc đẩy những
ứng dụng và phát triển thông tin, coi đó là một điều kiện cần thiết để đạt được
những mục tiêu của giai đoạn đẩy mạnh CNH,HĐH đất nước.
Thông tin di động Việt Nam còn tạo điều kiện để chúng ta xây dựng cơ
sở hạ tầng thông tin liên lạc mạnh, đây là điều kiện phát triển các ngành kinh
tế khác và kêu gọi đầu tư nước ngoài vào nền kinh tế Việt Nam.
2.1.2.

Đặc điểm của ngành Thông tin di động.

Dịch vụ Thông tin Di động có những đặc điểm riêng mà hàng hóa hiện
hữu không có. Đặc điểm của Dịch vụ thông tin Di động có cũng giống như
dịch vụ, có những đặc điểm nổi bật sau:
Thứ nhất, tính không tách rời của dịch vụ.
Đó chính là quá trình sản xuất (cung cấp) và quá trình tiêu dùng diễn
ra đồng thời.6Đây chính là một thách thức lớn đối với nhà cung cấp dịch vụ
trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cao và bảo đảm sự ổn định của chất
lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Thứ hai là Đặc tính không hiện hữu:
Các Dịch vụ thông tin Di động là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật
thể, không cầm nắm và không thể nhìn thấy được.
20


Vì hầu hết các dịch vụ không thể sờ và sử dụng trước khi mua hàng nên
khách hàng khó có thể đánh giá được, không thể kiểm tra, trưng báy hoặc bao
gói dịch vụ.6Khách hàng thường cảm thấy rủi ro hơn khi mua Dịch vụ thông

tin Di động so với hàng hóa và điều này làm cản trở sự phát triển của Dịch vụ
thông tin Di động. Các nhà cung cấp Dịch vụ thông tin Di động vượt qua rào
cản này để tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cửa hàng bán lẻ, hình ảnh
tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản thân Dịch
vụ thông tin Di động không thể nhìn thấy hay sờ nắm được.
Không thể bảo vệ dịch vụ bằng bản quyền. 9Khi thị trường dịch vụ viễn
thông trở nên cạnh tranh hơn, việc không thể sử dụng bản quyền để bảo vệ
dịch vụ sẽ dẫn đến hiện tượng dịch vụ bắt chước sẽ ra đời gần như đồng thời
với các dịch vụ Nguyên bản. các nhà cung cấp dịch vụ sẽ không thể duy trì lợi
nhuận cao từ các sản phẩm dịch vụ mới sau khi các đối thủ cạnh tranh phát
triển các sản phẩm thay thế.4Hơn nữa, công nghệ thông tin có vòng đời ngắn
hơn các công nghệ khác. Do đó các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ phải
xem xét việc dẫn đầu về công nghệ có đáng chi phí bỏ ra hay không.
Thứ ba, tính không đồng nhất.
Người tiêu dùng khi mua một sản phẩm của nhà sản xuất sẽ luôn hy
vọng rằng sản phẩm này sẽ giống với những sản phẩm khác cùng loại. 6Tuy
nhiên trong cung cấp dịch vụ, yếu tố con người (nhân viên) giữ vai trò quan
trọng. Các nhân viên (nhất là những nhân viên làm việc ở hệ thống phân phối)
khác nhau về kiến thức, kỹ năng và thái độ không giống nhau. Thêm nữa, tâm
trạng và sức khỏe của nhân viên ở những thời điểm khác nhau có thể cũng
không giống nhau. Những yếu tố này ảnh hưởng đến sự đồng nhất của dịch vụ
được cung cấp và ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng
Thứ tư là tính không thể cất trữ.
Các dịch vụ không thể sản xuất trước và sau đó dự trữ trong kho cho
đến khi khách hàng có nhu cầu và bán ra.
2.1.3.

Chính sách của nhà nước đối với ngành Thông tin di động

Nhà nước ta đã tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong và ngoài nước

thuộc các ngành có thể tham gia vào thị trường TTDĐ. 9Các doanh nghiệp mới
được tạo điều kiện bằng chính sách không chế giá các doanh nghiệp lớn cho
đến khi họ đạt được mức 30% thị phần và một số chính sách khác như buộc
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông hỗ trợ đường truyền tín hiệu, khuyến
21


khích cho phép sử dụng các kỹ thuật mới... Điều này giúp một số DN như
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Điện lực có thể phát
triển trong thị trường mới.7Tuy nhiên, việc hỗ trợ như trên cũng đã dẫn tới
nhiều điều bất cập. Có doanh nghiệp do gặp khó khăn trong kỹ thuật mới,
không kết nối được với kỹ thuật đã phổ cập khác, phải qua thiết bị trung gian,
không an toàn và thêm nhiều chi phí gây tốn kém, thiếu nguồn vốn đầu tư mở
rộng vùng phủ sóng, không khó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Có
DN mới lớn lên, được ưu ái về đầu tư kinh doanh, có sự hỗ trợ lớn về tinh
thần, vật chất, làm được việc tuyên truyền quảng cáo, khuyến mãi để phát
triển nhanh, nhưng điều kiện cơ sở hạ tầng quá thiếu thôn, không đảm bảo.
Chính sách của nhà nước chưa thực sự nhìn xa trông rộng, chưa kiểm soát và
dẫn dắt được thị trường. Việc các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ (hầu hết là các
đơn vị nhà nước) đầu tư trùng lắp gây lãng phí tiền của nhà nước, nhân dân.
2.1.4.

Các hãng kinh doanh TTDĐ nổi bật ở Việt Nam.

Hiện nay tại Việt Nam đang có 07 nhà kinh doanh cung cấp dịch vụ
TTDĐ trên địa bàn cả nước.9Đây là số lượng đơn vị kinh doanh khá lớn đôi
với một đất nước có năng lực và nhu cầu của nền kinh tế có hạn. Nếu so sánh
với các nước trong khu vực thì con số 07 nhà kinh doanh còn cao hơn nhiều
so với Trung Quốc: 02 nhà, Hàn Quốc 03 nhà, Malaixia: 03 nhà... (theo số
liệu: Tin nhanh Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, tuần 34/2013,

trang 16).
Các đơn vị kinh doanh cung cấp dịch vụ hiện nay:
Công ty TTDĐ (VMS - “VietNam Mobile Telecom Services
Co.” thành lập 16/04/1993, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt
Nam. Tên dịch vụ mạng là MobiFone (VMS-MobiFone), khai thác các đầu
sô" 090, 093. Ngày 08/04/2013 công ty 7TTDĐ tuyên bố đạt 20 triệu thuê bao.
Công ty TTDĐ là đơn vị dẫn đầu ngành về việc cung cấp các dịch vụ giá trị
gia tăng cho khách hàng (hơn 30 dịch vụ).
Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC , là công ty thành viên hạch
toán phụ thuộc trực thuộc Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông VN - VNPT
(trước là Tổng Cty Bưu Chính Viễn Thông VN), 6được thành lập vào ngày
11/12/1997. Công ty cũng đang kinh doanh khai thác mạng điện thoại kỹ
thuật GSM, sử dụng các đầu số 091 và 094, tên dịch vụ mạng là VinaPhone.
Hiện công ty đang có khoảng 15 triệu thuê bao thực hoạt động trên mạng.
22


Công ty Điện thoại Di động Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn
thông Quân Đội, đang khai thác mạng di động Viettel, sử dụng đầu sô" 097,
098. Ngày 15/10/2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động. Đến
15/10/2013, sau 9 năm thành lập, mạng Viettel 8Mobile đã đạt 22 triệu thuê
bao, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động lớn nhất
Việt Nam với hơn 2700 trạm phát sóng BTS phủ sóng toàn quốc.
Trung tâm điện thoại di động CDMA (S Telecom) thuộc Công ty
cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn ( Sai Gon Postel Corp, tên
viết tắt : SPT).0Đang khai thác kinh doanh mạng điện thoại di động thương
hiệu : s FONE, đầu số 095. S-Fone là mạng điện thoại di động toàn quốc sử
dụng công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access) lần đầu tiên có mặt
tại Việt Nam. Trung tâm điện thoại di động CDMA là một dự án hợp tác giữa
SPT với Công ty SLD ( được thành lập tại Singapore, gồm các thành viên SK

Telecom, LG Electronics, và Dong Ah Elecomm) theo hình thức Hợp đồng
Hợp tác kinh doanh ( BCC), có vốn đầu tư là 229.617.000 USD trong 15 năm.
S-Fone vừa công bố đạt 10 triệu thuê bao vào giữa năm 2015.
Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực thuộc Công ty Thông tin
Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), Tập đoàn Điện Lực VN. Thương hiệu
mạng di động toàn quốc do Trung tâm khai thác là E Mobile, ngoài ra Trung
tâm còn khai thác mạng di động nội tỉnh có tên E Phone. Đầu số di động E
Mobile cung cấp là 096,0sử dụng công nghệ kỹ thuật CDMA 2000 lx. Trung
tâm Viễn thông Di động Điện lực chính thức đưa vào khai thác mạng di động
toàn quốc từ tháng 04/2006, hiện nay số thuê bao còn rất hạn chê", kênh phân
phôi kém phát ưiển, vùng phủ sóng hẹp.
Trung tâm Dịch vụ Vô tuyến nội thị thuộc Công ty Dịch vụ Viễn
thông Sài Gòn, Bưu điện TPHCM có nhiệm vụ kinh doanh khai thác mạng
điện thoại vô tuyến nội thị Cityphone, mạng này chỉ sử dụng được tại TP.HỒ
Chí Minh, đầu số mạng khai thác: 90 XX.XXX. 0Công nghệ kỹ thuật mạng
khai thác : Ipas/ PHS, thiết bị đầu cuối của thuê bao không dùng simcard.
Trung tâm TTDĐ HT Mobile thuộc Công ty cổ phần Viễn thông
Hà Nội - Hà Nội Telecom. Tên thương hiệu mạng di động: HT Mobile, được
phép khai thác, cung cấp đầu số: 092, sử dụng mạng công nghệ kỹ thuật:
CDMA 2000 - lx. Đây là dự án Hợp đồng Hợp tác kinh doanh BCC giữa
Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội và Công ty Hutchison
23


Telecommunications ( Trung Quốc), có tổng vốn đầu tư là 655,9 triệu USD
với thời hạn 15 năm.
2.1.5.

Xu hướng phát triển của ngành TTDĐ.

Theo dự báo, kinh tế Việt Nam sẽ còn tăng trưởng nhanh và ổn định
trong thời gian sắp tới.0Thị trường cũng đã có thay đổi lớn khi Việt Nam gia
nhập WTO. Đời sống nhân dân tăng cao hơn, giá cả một số ngành hàng sẽ
biến động. Dù sao ngành TTDĐ sẽ tiếp tục phát triển nhanh trong giai đoạn
2015 - 2020. Số thuê bao còn tăng nhanh, vì tổng số lượng điện thoại di động
và số lượng điện thoại di động trên đầu người tại Việt Nam còn chưa cao so
với các nước trong khu vực. Sẽ có thêm một số đơn vị tham gia cung cấp dịch
vụ TTDĐ, tuy nhiên số lượng sẽ không nhiều và mang tính chuyên biệt riêng
vì hiện nay số nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ đã quá cao. 0Sau một thời gian
cạnh tranh về giá (giá cước và cách tính cước sẽ ổn định ở cách tính block 1
giây), đã đến thời điểm các nhà cung cấp dịch vụ sẽ cạnh tranh bằng chất
lượng dịch vụ, yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng. Thị
trường TTDĐ sẽ có nhiều diễn biến mới. Công nghệ thay đổi, nhiều nhà cung
cấp sử dụng mạng CDMA, các nhà kinh doanh khai thác mạng GSM sẽ nâng
cấp công nghệ lên thế hệ mới, 3G, để theo kịp tình hình trong nước và quốc
tế.0Do công nghệ thay đổi, dịch vụ giá trị gia tăng phát triển mạnh, sẽ ra đời
nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ dựa trên nền dịch vụ giá trị gia tăng của TTDĐ.
Như vậy, mô hình kinh doanh viễn thông trước đây vốn chỉ có nhà cung cấp
dịch vụ và khách hàng, nay đã xuất hiện thêm nhà cung cấp.
Một xu hướng phát triển mới trong thời gian sắp tới là các doanh
nghiệp nhà nước sẽ được cổ phần hóa. 0Việc cổ phần hóa sẽ tạo cơ chế thoáng
cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên việc cổ phần hóa
của các doanh nghiệp tiến hành còn chậm do việc định giá tài sản tương đối
khó.
2.2.

Tầm quan trọng của chiến lược đối với ngành TTDĐ.

Qua phân tích tình hình thực tế, sự đóng góp của ngành với xã hội, các
chính sách của nhà nước, tính đặc thù của sản phẩm TTDĐ, chúng ta thấy

rằng quản trị chiến lược có vai trò cực kỳ quan trọng với ngành cũng như các
đơn vị cung cấp dịch vụ TTDĐ.
2.2.1.

Ở tầm vĩ mô đối với ngành TTDĐ:
24


Đây là một ngành cung cấp dịch vụ có đóng góp lớn cho đất nước, xã
hội cả về kinh tế, chính trị và quốc phòng. Qui mô phát triển của ngành ngày
càng lớn, đòi hỏi các nhà quản lý cấp nhà nước phải có chiến lược đúng đắn
đề ngành phát triển trong lâu dài, ngày một mạnh hơn và đóng góp nhiều hơn
cho sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, quản trị chiến lược
sẽ giúp họ có những định hướng đúng đắn này.
Quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà quản lý cấp vĩ mô nhận thức, điều
chỉnh lại một số chính sách chưa thật đúng đắn, góp phần giúp phân bổ hiệu
quả hơn tài nguyên của các đơn vị trong ngành, điều tiết, tận dụng nguồn lực
để tránh lãng phí tiền của của đất nước và xã hội.
Quản trị chiến lược tạo ra một chiến lược đúng đắn, định hướng sự phát
triển của ngành cũng đảm bảo tính công bằng nhằm khuyến khích các doanh
nghiệp đóng góp hết sức lực vào sự nghiệp chung của ngành.
Quản trị chiến lược giúp có chính sách đúng đắn để ngành bảo vệ được
các DN trong nước khi nước ta gia nhập WTO nhưng không làm cản trở sự
phát triển của ngành.
2.2.2.

Đối với các đơn vị kinh doanh cung cấp dịch vụ TTDĐ

Như đã phân tích, thị trường TTDĐ ở nước ta hiện nay đã bước vào
thời kỳ cạnh tranh khốc liệt với quá nhiều nhà khai thác và đang trong giai

đọan định hình chưa rõ ràng; chính sách nhà nước còn nhiều điểm chưa thật
hợp lý, chưa theo kịp sự phát triển, chưa điều tiết được thị trường và sẽ còn
thay đổi trong tương lai.0Quản trị chiến lược giúp các đơn vị kinh doanh hoạt
động trong môi trường bất ổn như trên có định hướng lâu dài, giữ vững mục
tiêu đề ra, đồng thời vẫn có những phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của
thị trường và các chính sách.
Quản trị chiến lược giúp các đơn vị cung cấp dịch vụ TTDĐ có những
chính sách, chiến lược cạnh tranh đúng đắn, kịp thời điều chỉnh phù hợp với
tình hình thị trường từng giai đọan.
Quản trị chiến lược giúp từng nhà cung cấp TTDĐ phân bổ nguồn lực
hợp lý để hoạt động hiệu quả hơn, bảo toàn khả năng sinh lợi và giúp đơn vị
có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt và có nhiều thay đổi.
2.3.

Giới thiệu hoạt động của Trung tâm TTDĐ Mobifone khu vực I
2.3.1.

Lịch sử hình thành và phát triển
25