Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty Novaland

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

ĐỒNG XUÂN HẢI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY NOVALAND
Ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PSG.TS. PHẠM XUÂN LAN

Tp. Hồ Chí Minh năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn của PGS.TS Phạm Xuân Lan. Các phân tích số liệu và kết quả nêu trong luận văn
là hoàn toàn có thực.

Tác giả luận văn

Đồng Xuân Hải



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ
HÌNH QUẢN TRỊ BSC .................................................................................................................... 1
1.1

Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng........................................................................ 1

1.1.1.

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng ................................................................................ 1

1.1.2.
ty

Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công
.................................................................................................................................... 2

1.1.3.

Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động: ......................................... 2

1.2

Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng .............................................................. 3

1.2.1

Tầm nhìn chiến lược ................................................................................................... 3

1.2.2

Khía cạnh tài chính .................................................................................................... 5

1.2.3

Khía cạnh khách hàng ................................................................................................ 6

1.2.4

Khía cạnh quy trình nội bộ......................................................................................... 6

1.2.5

Khía cạnh đào tạo và phát triển ................................................................................. 6

1.3

Liên kết những khía cạnh trong BSC với chiến lược của tổ chức: ............................... 7

1.3.1

Mối quan hệ nhân quả : ............................................................................................. 7

1.3.2

Liên kết với những mục tiêu tài chính ........................................................................ 8

1.4

Phương pháp đánh giá mô hình thẻ điểm cân bằng: ..................................................... 9

1.5
Một số công trình nghiên cứu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm
cân bằng ...................................................................................................................................... 11
1.6 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại một số công ty .................................................................... 25
1.6.1 Công ty cổ phần Sarefico ................................................................................................ 25
1.6.2 Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim ...................................................................... 26
1.6.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại ngân hàng thương mại cổ phần ACB ............................. 27
1.7 Điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động ..................... 27
Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................................ 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI BSC TẠI CÔNG TY
NOVALAND.................................................................................................................................... 32
2.1. Giới thiệu về công ty Novaland ........................................................................................... 32
2.1.1. Khái quát về công ty Novaland ...................................................................................... 32
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của công ty Novaland .......................................... 32


2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ............................................................................................. 34
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty Novaland .................................................... 34
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Novaland .................................................... 35
2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty
Novaland ...................................................................................................................................... 41
2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................................ 41
2.2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt đông theo viễn cảnh tài chính .................................. 43
2.2.3. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng ............................. 48

2.2.4. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ ...................... 50
2.2.5. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh học hỏi và phát triển............... 53
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................................ 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ
HÌNH BSC ....................................................................................................................................... 57
3.1. Kết quả nghiên cứu việc đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng
tại Novaland. ................................................................................................................................ 57
3.1.1. Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tại Novaland .............................. 57
3.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng tại Novaland.......................... 57
3.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động công ty theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại Novaland ...... 58
3.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo viễn cảnh đào tạo và phát triển tại
Novaland .................................................................................................................................. 59
3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................................................... 60
3.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm
cân bằng tại công ty Novaland ................................................................................................... 61
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính ... 61
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng63
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội
bộ.............................................................................................................................................. 64
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh đào tạo và
phát triển .................................................................................................................................. 66
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 70
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................................ 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

ACC
ASD
BĐS
BGĐ
BSC
BSC/KPI

Nghĩa Tiếng Việt
Kế toán
Phòng dịch vụ chăm sóc
khách hàng
Bất động sản
Ban giám đốc
Thẻ điểm cân bằng
BSC và KPI

Công ty Novaland

Công ty Cố phần Tập
đoàn Đầu tư Địa ốc Nova

Công ty TNHH

Công ty trách nhiệm hữu
hạn
Lợi nhuận trên cổ phần
Hệ thống quản lý hoạch
định tài nguyên của
doanh nghiệp
Tài chính

Hồ Chí Minh
Hội đồng thành viên
Sở giao dịch chứng
khoán Thành phố Hồ Chí
Minh
Phòng nhân sự

EPS
ERP
FIN
HCM
HĐTV
HOSE
HR

Gốc Tiếng Anh
Accounting
After Sales Service
Department
Real estate
Board of Director
Balanced scorecard
Balanced scorecard/ Key
Performance Indicator
Novaland Investment
Group Corporation
Limited company
Earning Per Share
Enterprise Resource
Planning

Finance
Ho Chi Minh
Board member
Ho Chi Minh Stock
Exchange

MKD

Human Resources
Department
Công nghệ thông tin
Information Technology
Chỉ số đo lường hiệu suất Key Performance
cốt yếu
Indicator
Các chỉ số đo lường hiệu Key Performance
suất cốt yếu
Indicators
Phòng đào tạo và phát
Learning & Development
triển nguồn nhân lực
Department
Mua bán và sát nhập
Merger & Acquisition
Quản trị theo mục tiêu
Management By
Objectives
Phòng Marketing
Marketing Department

NCC

Nhà cung cấp

IT
KPI
KPIs
L&D
M&A
MBO

Suppliers


NT
Officetel
PCD

Nhà thầu
Văn phòng đa năng
Phòng quản lý xây dựng

PLG
PMS

Phòng pháp lý dự án
Hệ thống quản lý đánh
giá
Quan hệ công chúng
Phòng đảm bảo chất

lượng
Tỷ suất sinh lợi trên tổng
tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên vốn
chủ sở hữu
Quản lý rủi ro và quy
trình
Mô hình mạng

PR
QA
ROA
ROE
RPM
SEM
SPSS
TTTM

Phần mềm thống kê phân
tích số liệu
Trung tâm thương mại

Contractors
Office + Hotel
Project Construction
Department
Project Legal Department
Performance
Management System
Public Relationship

Quality Assurance
Department
Return On Assets
Return On Equity
Risk & Procedure
Management
Structural Equation
Modeling
Statistical Product and
Services Solutions
Trade center


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Thể hiện các tiêu chí của tác giả trong từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
Bảng 1.2 Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất hoạt động trong ngành khách sạn
Bảng 1.3 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn
Bảng 2.1 Tiến độ dự kiến bàn giao các dự án trong năm 2017
Bảng 2.2 Mô tả thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland năm 2016
Bảng 2.3 Tình trạng triển khai các dự án bất động sản cho thuê và nghỉ dưỡng
Bảng 2.4 Chỉ số tài chính của Novaland trong giai đoạn 2012-2016
Bảng 2.5: Mô tả mẫu khảo sát về giới tính
Bảng 2.6: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi
Bảng 2.7: Mô tả mẫu khảo sát về vị trí làm việc
Bảng 2.8: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính
tại Novaland
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng
tại Novaland
Bảng 2.10: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình
nội bộ tại Novaland

Bảng 2.11: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh học hỏi
và phát triển tại Novaland
Bảng 2.12: Tổng hợp điểm số về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo các viễn
cảnh


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước
Hình 1.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC
Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng
Hình 1.4 Mô hình 9 bước để thành công trong việc đánh giá
Hình 1.5 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng của tồ chức ngân hàng Hung-Yi Wu nghiên
cứu
Hình 1.6 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng đề đánh giá dự án công nghệ truyền thông
của Koen Milis, Roger Mercken.
Hình 1.7 Khung phân tích của luận văn
Hình 2.1 Chiến lược phát triển công ty Novaland 2007 – 2025 trở đi
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Novaland
Hình 2.3 Quá trình tăng vốn của Novaland từ 2007-2016
Hình 2.4 Tăng trưởng thu nhập của Novaland thể hiện qua số lượng dự án và số
lượng căn hộ
Hình 2.5 Thuyết minh số 21- Tiền lương phải trả người lao động
Hình 2.6 Số tiền quỹ khen thưởng phúc lợi của Novaland năm 2015 - 2016


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, mức độ hội nhập của các công ty
càng cao, kéo theo sự hình thành và lớn mạnh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên một
vấn đề quan trọng được đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp đánh giá kết quả hoạt

động một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp và góp phần đóng
góp cho sự phát triển nên kinh tế đất nước. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải
được đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở cho việc
thiết lập các mục tiêu, hoạch định chiến lược và kiểm soát các hoạt động của doanh
nghiệp.
Hiện nay thời đại toàn cầu hóa với môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng
thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một
vấn đề không dễ. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn
đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng
định con đường doanh nghiệp đi không bị lệch hướng. Những thước đo truyền thống
sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp hầu như chủ yếu là các
thông tin số liệu tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi
mà hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào
tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang những tài sản phi vật chất, vô hình.
Với những nhu cầu bức thiết trên thì việc ra đời của mô hình đánh giá theo thẻ
điểm cân bằng là điều tất yếu. Thẻ điểm cân bằng được David Norton – Giám đốc
của học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – Giáo sư đại học Havard đề xuất và
được giới thiệu lần đầu tiên trên tạp chí Havard Business Review năm 1996. Hệ thống
thẻ điểm cân bằng đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện là tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và đào tạo phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã thu được những thành công đáng kể
trong các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới. Trước nhiều ưu điểm vượt trội của


phương pháp đánh giá hiện đại trên, công ty Novaland đã quyết định tiến hành triển
khai mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty.
Việc triển khai đánh giá mới được thực hiện vào giữa năm 2016, các tiêu chí
đánh giá được xây dựng dựa vào chiến lược của công ty. Tuy nhiên kết quả đánh giá
hoạt động của công ty năm vừa qua lại chưa được như mong đợi, chưa phù hợp với

chiến lược công ty đề ra cụ thể là: cấu trúc tài chính của công ty chưa ổn định, nợ vay
ngân hàng nhiều trong khi mục tiêu của công ty là điều chỉnh cấu trúc vốn không quá
lệ thuộc vào nguồn vốn vay tín dụng ngân hàng (theo báo cáo tài chính Novaland đã
kiểm toán năm 2016 thì nợ vay và phát hành trái phiếu ngân hàng bằng 78,6% nguồn
vốn chủ sở hữu), nhằm quản trị rủi ro nếu nền kinh tế rơi vào khủng hoảng; thêm vào
đó tiến độ bàn giao dự án của công ty chưa đảm bảo so với mục tiêu đặt ra là 12 dự
án hoàn thành bàn giao ở quý 3, quý 4 năm 2017 nhưng đến hiện tại quý 2 năm 2017
vẫn chưa có dự án nào hoàn thành cất nóc (báo cáo tiến độ xây dựng đầu, 2017), điều
này cũng sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty với khách hàng; ngoài
ra, các quy trình quản trị rủi ro đa dạng hóa, quy trình đấu thầu hay quy trình đầu tư
đã được rà soát và hiệu chỉnh nhưng tại thời điểm quý 2 năm 2016, khi Novaland
đang bước qua giai đoạn hai của chiến lược phát triển đa dạng hóa sản phẩm thì
Novaland vẫn chưa mở rộng sang các loại hình bất động sản nghỉ dưỡng và cho thuê,
điều này chưa phù hợp với chiến lược quản trị rủi ro đa dạng hóa sản phẩm mà công
ty đề ra. Như vậy khi các chỉ số về doanh thu và lợi nhuận ròng vẫn được công ty chú
trọng ghi nhận, cụ thể doanh thu tăng 110% và lợi nhuận sau thuế tăng 375% (Báo
cáo tài chính được kiểm toán của công ty Novaland, 2016) thì các tiêu chí đánh giá
về mức độ hoàn thành gắn liền với các mục tiêu chiến lược đặt ra như đa dạng hóa
loại hình sản phẩm, cấu trúc tài chính, tiến độ bàn giao.. vẫn chưa được đánh giá đầy
đủ.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc áp dụng của hệ
thống BSC vào việc đánh giá kết quả hoạt động chung công ty Novaland, nguyên
nhân xảy ra những vấn đề trên. Từ đó đưa ra những giải pháp giúp công ty hoàn thiện
phương thức đánh giá này.


Từ những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn
thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại công
ty Novaland”
2. Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá hiệu quả của mô hình quản trị BSC trên hai phương diện:
+ Hiệu quả (Việc thực thi các chiến lược).
+ Mức độ hài lòng của nhân viên.
Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của việc triển khai phương thức quản trị mô hình
thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland.
Đề xuất các giải pháp giúp công ty hoàn thiện mô hình quản trị BSC trong đánh
giá kết quả hoạt động.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá kết quả hoạt động chung
theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland.
Thời gian thu thập khảo sát của đề tài là năm 2016, hai quý đầu năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết về BSC được xây dựng bởi Robert
S. Kaplan và David P. Norton (1992). Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến
lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông
qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách
hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí đào tạo và phát triển. Các tiêu chí này hướng
đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức. Trên nền tảng lý thuyết
đó, nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở
các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình


thẻ điểm cân bằng, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia
để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ
thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi khảo
sát. Mẫu điều tra gồm nhân viên của công ty Novaland. Bảng câu hỏi điều tra được
hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia.

Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích mô tả bằng excel
và phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package for Social Siences).
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung nghiên cứu được trình bày gồm 3
chương chính như sau:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình quản trị BSC
Chương II: Thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động chung bằng mô hình BSC
tại công ty Novaland
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện mô hình BSC trong công tác đánh giá kết
quả hoạt động của Novaland
6. Giới hạn đề tài:
Do chỉ mới áp dụng phương pháp đánh giá theo mô hình thẻ điểm cân bằng
trong năm 2016 vừa qua, nên số liệu thực tế vẫn chưa đủ để thực hiện việc đánh giá
hiệu quả mang lại của thực thi các chiến lược và các mục tiêu tổng thể của công ty
cũng như là sự phản hồi, mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược. Vì thế tác
giả chủ yếu thực hiện phân tích ở góc độ thứ hai trong đánh giá hiệu quả hệ thống thẻ
điểm cân bằng là mức độ đồng ý, đồng tình của nhân viên về cách đánh giá, các chỉ
tiêu đánh giá cũng như là phần lương thưởng nhân viên nhận được thông qua khảo
sát ý kiến, mức độ hài lòng của nhân viên thông qua các chỉ tiêu ở các tầng của thẻ
điểm.


Đánh giá kết quả hoạt động trên thực tế có rất nhiều phương pháp, tuy nhiên để
đạt được hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế, phù hợp với hoàn cảnh,
điều kiện của tổ chức. Với thời gian nghiên cứu có hạn người viết chỉ tiến hành đưa
ra giải pháp hoàn thiện việc đánh giá theo mô hình BSC tại công ty Novaland, thêm
vào đó các giải pháp đưa ra không phải sẽ không thể giúp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề
xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng và thiết thực cần được áp dụng trong điều
kiện, hoàn cảnh hiện tại của công ty Novaland.

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ BSC
1.1 Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng
1.1.1.

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp được manh nha xuất hiện từ những năm
1950 với sự tiên phong trong quản lý của một kĩ sư người Pháp thuộc General
Electric, theo nghĩa đen ta có thể hiểu là “bảng thông tin của phương pháp đánh
giá hiệu quả”. Về sau nó được xây dựng hoản chỉnh bởi Robert Kaplan- giáo sư
chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia
tư vấn ở Norton.
Vào năm 1990, nhằm giải quyết vấn đề còn tồn tại trong các doanh nghiệp
là các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết
quả trong quá khứ và hầu như không thể cung cấp thông tin về hoạt động của
công ty trong tương lai, R.Kaplan và D.Norton đã tiến hành một công trình nghiên
cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát phương pháp mới trong đo lường và quản lý
hiệu suất. Nhóm nghiên cứu cho rằng, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính
đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị công ty. Kết quả cuộc nghiên cứu
này, mô hình Balanced Scorecard- một hệ thống mới đo lường kết quả hoạt động
của công ty ra đời. Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Theo Kaplan và Norton (2010), “Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài
chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh
nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ

khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh
tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu
tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì
việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”
Thẻ điểm cân bằng ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các
thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ


2

sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục
tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn
viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn
cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo
nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền
vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ
thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả
thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ
năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
1.1.2.

Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt

động của công ty
Mô hình thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của
thước đo truyền thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và
đạt được nhũng thành công vang dội trên toàn thế giới. Mô hình BSC đã cung
cấp cho nhà quản trị các thiết bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành

công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt.
Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng,
các cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh
trong thời đại công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, sự lỗi thời của các thước đo tài
chính truyền thống đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những
thông tin đúng, đủ và kịp thời về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi
trong tương lai. Vì thế sự ra đời của mô hình đánh giá BSC mang tính tất yếu.
1.1.3.

Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động:

Từ những kết quả khảo sát thực tế thu được từ các tổ chức kết hợp với kinh
nghiệm của mình David Paramenter đã đề xuất 12 bước để triển khai chỉ số cốt
yếu KPI trong một tổ chức 16 tuần như sau:


3

Nguồn: David Paramenter(2009)
Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước
Về cơ bản, quy trình đánh giá của mô hình BSC cũng tương tự như mô hình
đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước ban đầu để xây dựng BSC
và các chỉ số cốt yếu KPI để làm cơ sở đo lường.
1.2 Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng
1.2.1

Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát

triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về

nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
• Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phương hướng tương lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm,
khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị
trường hiện tại, triển vọng tương lai.
• Yêu cầu của tầm nhìn:


4

+ Ngắn gọn, xúc tích
+ Hấp dẫn, lôi cuốn
+ Nhất quán với sứ mạng và giá trị
+ Khả thi
+ Truyền cảm hứng
• Chiến lược của doanh nghiệp:
Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những
nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt
những mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá
sản.
Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:
+ Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội
hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của
doanh nghiệp khác trong ngành. Tạo ra đƣợc lòng trung thành của
khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá
cao hơn của khách hàng để mua đƣợc sản phẩm của công ty.
+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp
đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua
việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp

hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất
lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn
đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng
năng suất.
Bảng cân bằng điểm gồm bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, đào tạo và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt
biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo kết quả
hoạt động.


5

Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1996)
Hình 1.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC
1.2.2

Khía cạnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh
(một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các
mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn
có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng
kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền.
Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
–

Tăng trưởng: gắn với giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có

nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
–

Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong

giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn
vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
–

Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong

giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp
các chủ đề tài chính:


6

-

Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng

dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,
định giá lại sản phẩm dịch vụ …).
-

Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),

giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm
chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
-

Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để

hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải
trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
1.2.3

Khía cạnh khách hàng

Tại khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà
ở đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của
đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Bao gồm các thước đo cho mục
tiêu như làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi
nhuân từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Khía cạnh khách hàng
cho phép các nhà quản lý kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường,
cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.
1.2.4

Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh này, lãnh đạo công ty xác định quy trình kinh doanh nội tại quan
trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh
nội tại tập trung vào những mục tiêu làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những
mục tiêu tài chính của một doanh nghiệp. Nếu như phương thức truyền thống cố gắng
giám sát và cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu, chỉ tập trung vào quá tình
hiện tại thì phương thức Thẻ điểm cân bằng còn tập trung vào đổi mới (Innovation
Process). Phương thức thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu khách hàng và tài chính
dài hạn.
1.2.5

Khía cạnh đào tạo và phát triển


7

Khía cạnh này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát
triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu:
con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Các mục tiêu ở 3 khía cạnh tài chính, khách
hàng và quá trình kinh doanh nội tại sẽ tạo những khoảng cách lớn trong khả năng,
hiệu suất làm việc của nhân viên, hệ thống và quy trình hiện thời với những mục tiêu
cần đạt được. Do vậy, để thu hẹp khoảng này, doanh nghiệp cần đầu tư vào tái đào
tạo nhân viên, tăng cường truyền thông nội bộ, kết nối các công việc thường nhật và
các quy trình tổ chức.
1.3 Liên kết những khía cạnh trong BSC với chiến lược của tổ chức:
1.3.1

Mối quan hệ nhân quả :
Mô hình thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu

hiệu giúp nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện, giám sát, liên kết những mục tiêu,
chiến lựơc thành những hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh có quan hệ mật
thiết với nhau : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Các khía cạnh liên kết với nhau thông qua mối liên hệ nhân - quả (Nếu – Thì),
giúp doanh nghiệp truyền đạt cho toàn tổ chức về chiến lược mà công ty đang
hướng tới.
Làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu về phương diện tài chính ?
doanh nghiệp mong muốn giữ vững doanh thu hiện thời và doanh thu ngày càng
tăng trưởng mở rộng hơn nữa, để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải thực
hiện hiệu quả trong việc làm hài lòng khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, duy trì sự trung thành của khách hàng, hay chiếm lĩnh được thị phần và thành
công trong việc thu hút được khách hàng mới.
Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh khách hàng ?
đòi hỏi doanh nghiệp có một hệ thống quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu thể
hiện qua tỷ lệ sai hỏng, lỗi nghiệp vụ phải ngày càng giảm, liên tục cải tiến trong
quá trình phân phối sản phẩm dịch vụ như giao đúng hàng, đủ hàng và đúng hẹn,
tăng cường những dịch vụ gia tăng mang lại tối đa sự hài lòng cho khách hàng.
Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh quy trình nội
bộ ? Để đáp ứng về thời gian cũng như chất lượng của quy trình linh hoạt và


8

mang lại hiệu quả, đòi hỏi cần có một hệ thống cơ sở dữ liệu chất lượng sẵn sàng,
một đội ngũ nhân viên được đào tạo có năng lực, không ngừng học hỏi phát triển,
gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích của toàn doanh nghiệp thông qua các chính
sách khuyến khích tạo sự chủ động đóng góp của mỗi nhân viên tạo nên sự thành
công của một doanh nghiệp.
Và nếu doanh nghiệp đạt được sự thành công ở từng khía cạnh khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển có nghĩa là doanh nghiệp đang tạo
ra những đóng góp quan trọng cho sự thành công của khía cạnh tài chính với
những

bước

đi

bền

vững

trong

dài

hạn.

Nguồn: S.Kaplan & David P.Norton (2013, tr352)
Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng
1.3.2

Liên kết với những mục tiêu tài chính
Theo Kaplan và Norton (2004), câu hỏi đặt ra là ‘‘Liệu rằng các mục tiêu

tài chính trong mô hình thẻ điểm cân bằng có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả
hoạt động trong dài hạn của tổ chức?’’. Mặc dù doanh nghiệp thực hiện tốt được
cả khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển đi
chăng nữa mà lại thiếu đi những kết quả tài chính đạt được thì nhà quản trị khó


9

có thể xác định được rằng việc cải thiện chất lượng, năng suất và các sản phẩm
mới, tất cả những hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hoặc
mức cải thiện đó là bao nhiêu? Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị
không hề được nhắc nhở và định hướng những thành quả đạt được. Điều này càng
cho thấy rõ rằng các báo cáo và thước đo tài chính đóng vai trò thiết yếu trong
việc kết nối được những hiệu quả tài chính với những cải thiện trong sản phẩm,
dịch vụ hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Và mô hình thẻ điểm cân
bằng đã giữ lại thước đo tài chính cùng với ba khía cạnh là khách hàng, quy trình

nội bộ, đào tạo và phát triển đã mang lại kết quả là sự thể hiện một cách toàn diện
thành quả của công ty đạt được, không còn sự thiển cận hay bóp méo từ những
hành động chạy theo những mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn như phương pháp
đánh giá về số đo tài chính truyền thống.
1.4 Phương pháp đánh giá mô hình thẻ điểm cân bằng:
Theo Balanced Scorecard Institue (2000) để đánh giá hiệu quả của mô hình thẻ
điểm cân bằng thì phải đánh giá dựa trên 2 góc độ:
-

Góc độ thứ nhất là dưới góc độ quản trị chung, thể hiện ở việc mô hình

có giúp công ty thực hiện được chiến lược và các mục tiêu tổng thể của tổ chức
đặt ra hay không. Cũng như là mức độ phản hồi, các chiến lược đặt ra có giúp
công ty hoàn thiên hơn thông qua khung bản đồ chiến lược, cũng như là mối
quan hệ nhân quả trong bàn đồ chiến lược hay không.
Các câu hỏi nhà quản lý có thể tự đặt ra như:
+ Chiến lược của tổ chức và cách thực thi các chiến lược có đúng như kế
hoạch đề ra hay không, kết quả đạt được có như mong đợi hay không?
+ Các chương trình (sản phẩm/ dự án/ dịch vụ) có gắn chặt với chiến lược
thông qua cách nhìn của khách hàng (chú trọng vào kết quả/ đầu ra) cũng như
là qua cách nhìn của nhà quản lý (chú trọng vào chi phí/ doanh thu/ hiệu quả
quy trình) hay không?
+ Những điều chỉnh gì nên làm để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với
các kế hoạch sắp tới?
Mô hình chín bước để thành công như hình dưới:


10

Nguồn: Balanced Scoredcard Institue (2000)

Hình 1.4 Mô hình 9 bước để thành công trong việc đánh giá
Bước 1: Đánh giá sự thay đổi của tổ chức và sự thay đổi của môi trường bên
ngoài tổ chức, sử dụng các phương pháp phân tích ma trân điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức đối với tổ chức, kết hợp với phỏng vấn tham khảo ý kiến của
quản trị cấp cao. Nếu tổ chức đã xác định rõ ràng tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt
lõi của mình thì bước này có thể bỏ qua.
Bước 2: Điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi, và chiến lược
mới điều chỉnh nên có sự khác biệt so với đối thủ.
Bước 3: Điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với chiến lược, tầm nhìn đã điều
chỉnh theo sự thay đổi ở trên. Trong quá trình đưa ra các mục tiêu cần phải xem


11

xét các mục tiêu này dưới bốn tiêu chí là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
đào tạo và phát triển.
Bước 4: Đánh giá sự thay đổi của mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược
chung.
Bước 5: Đánh giá đo lường hiệu quả sự thay đổi đạt được
Bước 6: Đánh giá sự tác động thực tế của điều chỉnh chiến lược để hỗ trợ cho
định hướng thay đổi chiến lược kế tiếp, và đưa ra những sáng kiến, ý tưởng mới
cũng như là chương trình hành động cụ thể để giúp các ý tưởng mới được áp dụng
vào thực tế được hiệu quả.
Bước 7: Phân tích kết quả, theo dõi và kiểm soát tiến độ thực hiện của các
bước trước. Nếu được tổ chức nên sử dụng phần mềm chuyên biệt dành cho thẻ
điểm cân bằng để theo dõi báo cáo, thu thập dữ liệu, biểu đồ đánh giá..
Bước 8: Xây dựng khung truyền tải thông tin xuống các cấp dưới, dựa vào
khung nội dung đã được thiết lập, các bộ phận sẽ xây dựng các mục tiêu, tiêu chí
đo lường, hành động cụ thể tương ứng với bốn khía cạnh của BSC. Sau khi hoàn
thành thẻ điểm cân bằng mức bộ phận từng cá nhân sẽ xây dựng thẻ điểm đánh giá

cho riêng mình và những mục tiêu, tiêu chí đo lường trong thẻ điểm của mỗi cá
nhân cũng phải hướng theo tiêu chí chung của bộ phận.
Bước 9: Tổng hợp đánh giá hiệu quả của thẻ điểm, vì tính chất môi trường
kinh doanh thường xuyên thay đổi liên tục nên cần thường xuyên đánh giá lại bản
đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh
sửa, loại bỏ để phù hợp nhất với tình hình phát triển của tổ chức.
-

Góc độ thứ hai là góc độ nhân viên, người trực tiếp tham gia đánh giá,

nhân viên có đồng tình về các chỉ tiêu phần thưởng sau khi thực hiện đánh giá
kết quả làm việc theo mô hình thẻ điểm cân bằng, họ có động lực để cống hiến
làm việc năng suất hơn hay không.
1.5 Một số công trình nghiên cứu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ
điểm cân bằng
1.5.1 “Cơ cấu tổ chức và hoạt động của các nhà cung cấp dịch vụ y tế Malaysia:
các khía cạnh thẻ điểm cân bằng”