Thảo luận văn hoá kinh doanh hãy cho biết mối quan tâm ưu tiên nhất của các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp

Thảo Luận
Văn Hóa Kinh DoanhNhóm 5 ca 2

• Vũ Huyền Trang ©
• Nguyễn Quỳnh Trang
• Nguyễn Minh Trang
• Vũ Thu Trang
• Phạm Thị Tuyết
• Cao Xuân Tuấn
• Nguyễn Văn Trọng
• Triệu Quang Trưởng
• Hà Quang Trung
• Ngô Thị Hồng Vân


Đề Tài Hãy cho biết mối quan tâm ưu tiên nhất của các đối tượng hữu quan
:

của doanh nghiệp? Hãy dự đoán khả năng mâu thuẫn quyền lợi giữa các bên
hữu quan?

Bài làm
Mối quan tâm ưu tiên nhất của Doanh nghiệp về các đối tượng hữu quan là
làm sao để có thể thỏa mãn được nguyện vọng của họ. Tất cả các đối tượng hữu
quan đều có lý do trực tiếp hoặc gián tiếp để tác động lên công ty theo yêu cầu riêng
của họ. Các cổ đông hoặc người góp vốn cho công ty đòi hỏi lợi nhuận tương ứng với
phần góp vốn của họ. Các nhân viên phục vụ công ty muốn được trả lương tương
xứng với công việc họ cống hiến. Khách hàng đòi hỏi sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu
của họ với chất lượng cao nhưng giá rẻ. Nhà cung cấp tìm kiếm các công ty nào chịu
trả giá cao với điều kiện ít ràng buộc hơn với họ. Các cơ quan nhà nước đòi hỏi công
ty hoạt động theo đúng pháp luật kỷ cương. Nghiệp đoàn bảo vệ quyền lợi của các

đoàn viên phục vụ công ty. Đối thủ cạnh tranh yêu cầu sự cạnh tranh thẳng thắn giữa
các công ty cùng ngành. Các cộng đồng địa phương đòi hỏi công ty phải có ý thức
trách nhiệm trong địa bàn hoạt động của mình. Công chúng thì muốn chất lượng sinh
hoạt đời sống ngày càng được cải tiến nhờ sự tồn tại của công ty.
Nhưng thực tế, một công ty không thể luôn thỏa mãn yêu sách của mọi đối tượng
hữu quan. Các yêu sách của các đối tượng hữu quan có thể mâu thuẫn, xung đột lẫn nhau
và rất hiếm khi một công ty có đủ năng lực để phục vụ “ trăm họ” như thế. Và trong khi
làm thỏa mãn đòi hỏi của các đối tượng hữu quan, công ty luôn gặp những tình huống
nan giải về đạo đức.
-

-

Các đối tượng hữu quan là những đối tượng hay nhóm đối tượng có ảnh hưởng
quan trọng đến sự sống còn và sự thành công của một hoạt động kinh doanh. Họ
là người có quyền lợi cần được bảo vệ và có những quyền hạn nhất định để đòi
hỏi công ty làm theo ý muốn của họ
Đối tượng hữu quan gồm cả những người bên trong và bên ngoài công ty. Những
người bên trong là các cổ đông (người góp vốn) hoặc các công nhân viên chức, kể
cả ban giám đốc và các ủy viên trong hội đồng quản trị. Những người bên ngoài
công ty là các cá nhân hay tập thể khác gây ảnh hưởng tới các hoạt động của công
ty như khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan nhà nước, nghiệp đoàn, các đối thủ
cạnh tranh, cộng đồng địa phương và công chúng nói riêng.

1. Chủ sở hữu:
- Các vấn đề đạo đức liên quan đến chủ sở hữu bao gồm các mâu thuẫn giữa nhiệu vụ
của các nhà quản lí đối với các chủ sơ hữu và lợi ích của chính họ, và sự tách biệt
giữa việc sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Lợi ích của chủ sở hữu về cơ bản được
bảo toàn và phát triển giá trị tài sản. Các nhà đầu tư với tư cách là chủ sở hữu doanh

nghiệp cũng phải chịu các trách nhiệm xã hội như kinh tế, pháp ly, đạo đức và nhân
dân.
- Chủ sở hữu có nghĩa vụ với xã hội. Nhiều chủ sở hữu rất quan tâm đến vẫn đề môi
trường nhưng một số khác thì không.
- Những người chủ không hiểu được những vẫn đề đạo đức mà khách hàng hoặc xã
hội nói chung xem là quan trọng sẽ phải trả giá cho việc thiếu hiểu biết của mình
bằng những thua lỗ trong doanh thu.
- Các giám đốc (nhà quản lý) của một doanh nghiệp có cả trách nhiệm pháp lý và đạo
đức để điều hành doanh nghiệp của mình vì lợi ích của người chủ sở hữu. Các giám
đốc có ảnh hưởng trực tiếp tới các vấn đề đạo đức nảy sinh trong tổ chức bởi họ là
người hướng dẫn chỉ đạo các nhân viên.
2. Người lao động.
- Các nhân viên phải đối mặt với các vấn đề đạo đức khi họ buộc phải tiến hành
những nhiệm vụ mà họ biết là vô đạo đức. Những nhân viên có đạo đức cố gắng
duy trì sự riêng tư trong các mối quan hệ làm tròn nghĩa vụ và trách nhiệm, đồng
thời tránh đặt áp lực lên người khác khiến họ phải hành động vô đạo đức. Các vấn
đề đạo đức liên quan đến người lao động bao gồm cáo giác, quyền sở hữu trí tuệ,
bí mật thương mại, điều kiện, môi trường lao động và làm dụng của công.
3. Khách hàng.
- Khách hàng chính là đối tượng phục vụ, là người thể hiện nhu cầu, sử dụng hành
hóa, dịch vụ, đánh giá chất lượng, tái tạo và phát triển nguồn tài chính cho doanh
nghiệp. Những vấn đề đạo đức điển hình liên quan đến khách hàng nghĩa là
những quảng cáo phi đạo đức, những thủ đoạn marketing lừa gạt và an toàn sản
phẩm. Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về mọi thiệt hại gây ra cho khách
hàng từ sản phẩm không an toàn của họ.
4. Đối thủ cạnh tranh:
- Trong kinh doanh, cạnh tranh được coi là nhận tố thị trường tích cực. Cạnh tranh
thúc đẩy các doanh nghiệp phải cố vượt lên trên đối thủ và lên chính bản thân
mình. Thành công của doanh nghiệp không phải chỉ thể hiện bằng lợi nhuận và thị

phần ngắn hạn, mà còn ở hình ảnh doanh nghiệp tạo nên trong mắt của những bên
hữu quan và xã hội. Duy trì và nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
- Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn thấy cái lợi trước mắt dẫn đến có
những hành vi cạnh tranh không lành mạnh, gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một thị trường, một lĩnh vực.
Cũng chính vì thế uy tín kinh doanh của doanh nghiệp rất dễ bị xâm phạm bởi
những đối thủ cạnh tranh “chơi xấu”.
- Trong kinh doanh, cạnh tranh không lành mạnh thể hiện phổ biến nhất ở hành vi
thông đồng giữa các đối thủ cạnh tranh để nâng giá sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra,
cạnh tranh không lành mạnh còn được thể hiện ở hành vi ăn cắp bí mật thương
mại của công ty đối thủ. Sử dụng những biện pháp thiếu văn hóa khác để hạ uy tín
của công ty đối thủ.


Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu
thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
•

•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với
những người làm việc kém hơn.
Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố
kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn,
trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung

đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm
tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi
ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ
gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp
trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định,
nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong
muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.
Người at sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới
cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức
chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những
người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm
soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới
nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên.


Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng
nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột,
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến
lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.

STT Các bước
1
Lắng nghe

2

3

4

5

Nội dung
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích
quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi
ích của họ trong vụ xung đột
Ra quyết định đình chiến
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải
quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian
tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền
yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho các bên.
Thu thập thông tin
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng
thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi
người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới
các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần
phải xác định được đâu là thông tin chính xác,
có giá trị.

Tìm hiểu nguyên nhân
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên
nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và
xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa
ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng –
thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.

Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu
thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có
lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ
chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập


trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp
thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập
trung vào việc thắng.

Ví dụ minh hoạ:Công ty máy tính Lenovo

a.Mâu thuẫn trong văn hoá quản lý của đội ngũ lãnh đạo
Khi Trung Quốc ngày càng có tiếng nói hơn trên vũ đài quốc tế, các
tập đoàn lớn của quốc gia này đã mơ giấc mơ chinh phục các thị trường trên
toàn cầu. Lenovo là doanh nghiệp đi tiên phong trong cuộc chinh phục ấy.

Tuy nhiên, sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM, Lenovo đã bị
dính vào một mớ bòng bong do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn
nhau này đã khiến Lenovo phải trả giá. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ
phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung
vào những khách hàng lớn. Sau khi sáp nhập, IBM vẫn tiếp tục nhắm đến
phân khúc này. Kết quả là Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng
trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là các doanh nghiệp
quy mô nhỏ và người tiêu dùng.Tốc độ tăng trưởng thị phần cứ ì ạch do Tập
đoàn không kịp thay đổi để thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường
máy tính.
Ngay trong Ban lãnh đạo của Tập đoàn đã có sự phân chia bè cánh, giữa
những nhà quản lý người Trung Quốc ban đầu (trước khi thâu tóm IBM), đội
ngũ lãnh đạo cũ từ IBM và những người mới . Sự phân chia bè phái đã làm
yếu đi Ban lãnh đạo.
b.Chính sách nhà nước
Chính phủ Trung Quốc bắt đầu tự do hóa nền kinh tế từ năm 1978
dưới sự quản lý chặt chẽ của nhà nước nhằm đảm bảo tốc độ tăng trưởng
kinh tế bắt buộc, đáp ứng đòi hỏi về quyền làm chủ doanh nghiệp, đồng thời
duy trì tính ổn định về chính trị và xã hội.
Vì lo ngại rằng, doanh nghiệp mới thành lập của Lenovo sẽ trở thành một
sản phẩm của Chính phủ, nên Liu Chuanzhi, Chủ tịch của hãng máy tính
Lenovo (Trung Quốc) đã không để cho Chính phủ có tiếng nói trong đội
ngũ quản lý. Đây là một tư tưởng khá táo bạo trong bối cảnh Trung Quốc
đang ở giai đoạn đầu của công cuộc cải cách thị trường.


c.Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Nhà nước hỗ trợ: Nhờ đâu các doanh nghiệp trên có thể gia nhập vào
hàng ngũ những công ty quốc tế? Đó là nhờ sự hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp
từ chính phủ. Bên cạnh đó là các thế mạnh khác như chi phí tiền lương thấp,

thị trường nội địa rộng lớn, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Chính điều đó đã
góp phần đưa Lenovo trở thành hãng máy tính đứng thứ 3 trên thế giới sau
Dell v à HP
Tuy vậy, việc được chính phủ hỗ trợ cũng có thể là một gánh nặng đối với
các doanh nghiệp Trung Quốc nói chung. Các đối thủ cạnh tranh thường
than phiền rằng sự hỗ trợ trên là không công bằng.
d. Đối với nhu cầu khách hàng:
KHách hàng luôn muốn sản phẩm của mình phải có chất lượng
tốt,nhưng giá lại phải rẻ.Chính vì thế mà hãng máy tính Lenovo đã đáp ứng
được yêu cầu giá cả phải chăng song chất lượng chỉ ở tầm trung.Muốn thu
lợi nhuận,buộc Lenovo phải mua linh kiện giá rẻ_đó là điều đương nhiên.Vì
thế máy tính khó bền gây phàn nàn cho khách hàng .
Vậy để có thể đáp ứng tất cả các thoả mãn của các đối tượng hữu quan là một vấn
đề nan giải với Lenovo.Muốn cạnh tranh công bằng với các đối thủ Lenovo buộc không
có sự tài trợ của nhà nước song dẫn đến nhà nước không ủng hộ trong hoạt động kinh
doanh gây thô lỗ, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng thì khó thu được lợi
nhuận cao cho công ty mà ở đây là các nhà đầu tư và công nhân viên trong công ty...