Những rủi ro điển hình trong một dự án xây dựng

- Dự án đầu tư lựa chọn : dự án xây dựng nhà
MỘT SỐ RỦI RO ĐIỂN HÌNH TRONG 1 DỰ ÁN XÂY DỰNG
1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư
-Chất lượng của dự án chưa cao do độ tin cậy của dự báo và các thông tin ban đầu chưa chính
xác
-. Sự không phù hợp giữa mục tiêu của dự án và tình hình thực tế.
-. Chọn địa điểm XD không phù hợp.
- Rủi ro do lựa chọn kỹ thuật và công nghệ không phù hợp:
Rủi ro do lựa chọn kỹ thuật và công nghệ không phù hợp là một trong những rủi ro lớn đối với
dự án.
-. Lựa chọn phương án nguồn vốn gặp nhiều khó khăn, rủi ro
-. Chất lượng phân tích hiệu quả tài chính và an toàn tài chính của dự án chưa cao.
-. Rủi ro do các nguyên nhân về thủ tục hành chính, pháp lý.
2. Giai đoạn thực hiện đầu tư
- Các rủi ro ở khâu thiết kế do các nguyên nhân sau:
Do chất lượng công tác thăm dò khảo sát thiết kế chưa cao
Do năng lực của tổ chức thiết kế
Công tác thẩm định và phê duyệt thiết kế còn sai sót
-. Các rủi ro ở khâu đấu thầu XD mua sắm thiết bị và thi công XD
Do việc tổ chức đấu thầu XD và mua sắm thiết bị chưa tốt
Do quy chế đấu thầu chưa hoàn chỉnh
Do các hiên tượng tiêu cực trong đấu thầu
- Các rủi ro ở khâu tiến hành tổ chức thi công Xây dựng công trình:
- Rủi ro do các yếu tố ngẫu nhiên tác động từ bên ngoài
Rủi ro do các yếu tố ngẫu nhiên như môi trường khí hậu: Do đặc điểm của ngành XD chủ yếu
sản xuất ngoài trời trong một thời gian dài nên các yếu tố thời tiết khí hậu có ảnh hưởng rất lớn
đến thời gian thực hiện dự án, chất lượng và chi phí của dự án
Rủi ro do những biến động bất ngờ của thị trường: Các biến động này đem theo các rủi ro về mặt
tài chính đối với dự án đồng thời ảnh hưởng tới tiến độ thực hiện dự án.
- Rủi ro do các nguyên nhân kỹ thuật
Các rủi ro này liên quan đến việc đầu tư trang bị máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình thực

hiện dự án và việc sử dụng các máy móc thiết bị đó.
Rủi ro trong đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị, rủi ro trong việc sử dụng máy móc thiết bị:
- Các rủi ro trong khâu kiểm tra giám sát, nghiệm thu, bàn giao.
-. Rủi ro do các nguyên nhân xuất phát từ thủ tục hành chính, pháp lý.
Các rủi ro này có thể hiểu là các nguyên nhân khách quan xuất phát từ sự thay đổi một số chính
sách của nhà nước, các qui định pháp luật, các thủ tục hành chính ảnh hưởng tới khả năng hoàn
thành dự án theo kế hoạch.
Nhìn chung, các rủi ro trong giai đoạn thực hiện đầu tư đều nằm trong 4 yếu tố: Thời gian - Giá
cả - Chất lượng - Sự phối hợp giữa các bộ phận.
-3. Giai đoạn kết thúc xây dựng, đưa vào khai thác
• Rủi ro không hoàn thành dự án đúng thời hạn.
• Rủi ro không thể chế tạo ra sản phẩm với công nghệ đã có và không đảm bảo các tiêu
chuẩn kỹ thuật qui định.


•

Rủi ro không thể chuyển từ sản xuất thử (nhà mẫu) sang sản phẩm thực tế mà không có
những thay đổi lớn ngoài dự kiến về các nguồn lực huy động.

•

Rủi ro do chất lượng của công việc nghiệm thu chưa cao.

•

Rủi ro do tiến bộ của khoa học kỹ thuật làm thay đổi nhu cầu sử dụng hoặc nhu cầu
không như dự kiến ban đầu.

•

Rủi ro do cạnh tranh giữa các đối thủ tiềm năng và các đối thủ mới

•

Rủi ro trong quá trình thẩm định và phê duyệt quyết toán VĐT.

•

Rủi ro lớn nhất ở giai đoạn vận hành sau khi bàn giao là không đảm bảo được các chỉ tiêu
hiệu quả đã tính toán khi lập dự án đầu tư do các sự cố về tự nhiên, về công nghệ và tổ
chức sản xuất, về tài chính, về kinh tế và xã hội.
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO
DỰA VÀO CÁC BƯỚC SAU RỒI CHÉM GIÓ ;)
Quy trình để quản trị:
b1: Chỉ rõ hệ thống hoạt động, môi trường hoạt động (vd: hệ thống hoạt động: các hoạt động thực
hiện dự án; môi trường: xây dựng tại Việt Nam)
b2: Xác định nguy cơ xảy ra
B3: Định danh điểm tổn thương
B4: Xây dựng danh sách các rủi ro tiềm tàng
B5: Cứ 1 rủi ro thì có một hoặc nhiều phương án kiểm soát cụ thể
B6: Chọn phương án kiểm soát khả thi nhất
B7:Lên kế hoạch thực hiện kiểm soát

Quản lý rủi ro là một phần trong việc lập kế hoạch dự án nhằm xác định những nguy cơ chủ yếu,
từ đó xây dựng các kế hoạch phòng chống hay giảm thiểu những tác động bất lợi.
Trên thực tế có hai hình thức quản lý rủi ro: (1) giả định khả năng xảy ra sự cố nào đó có thể ảnh
hưởng xấu đến kế hoạch hay lịch trình và (2) thừa nhận rằng không thể dự báo tất cả mọi sự cố
bất lợi.
Có thể không cần lập kế hoạch đối phó với những sự cố bất ngờ, mà biện pháp duy nhất là thiết

lập một cơ cấu quản lý vững chắc có thể đối phó với bất kỳ sự cố nào. Chương này tập trung vào
hình thức quản lý rủi ro đầu tiên, còn hình thức thứ hai sẽ được đề cập ở phần sau.
Theo nghĩa truyền thống, hình thức quản lý rủi ro theo kiểu giả định khả năng xảy ra sự cố có ba
mục tiêu chính yếu sau đây:
1. Nhận biết và xác định mức độ của các nguy cơ rủi ro
2. Có hành động phòng tránh hoặc giảm thiểu các rủi ro chính


3. Triển khai kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ và xử lý những thất bại có thể xảy ra
Nhận biết và xác định mức độ của các nguy cơ rủi ro
Cách rõ ràng nhất để đối phó với rủi ro là kiểm định một cách có hệ thống tất cả những việc có
thể diễn biến sai lệch trong dự án của bạn. Việc kiểm định rủi ro gồm ba bước sau:
1. Thu thập ý kiến khách quan. Quan điểm của mọi người về rủi ro thường có sự khác biệt đáng
kể. Một số người có khả năng thấy trước những mối nguy hiểm mà người khác hoàn toàn bỏ qua.
Bằng cách trò chuyện với nhiều người như các thành viên trong nhóm dự án, nhân viên thuộc các
phòng ban trong công ty, khách hàng, nhà cung ứng… bạn có thể thu thập được một số thông tin
có giá trị. Chẳng hạn, một nhà cung ứng có thể tiết lộ với nhà quản lý dự án phát triển sản phẩm
rằng đối thủ của anh ta đang nghiên cứu sản phẩm tương tự, và quá trình hoạt động của đối thủ
có vẻ nhiều triển vọng hơn. Có khả năng đối thủ sẽ đánh bại anh ta để chiếm lĩnh thị trường.
2. Nhận diện các rủi ro nội bộ. Bố trí nhân sự mỏng cũng có thể là một nguyên nhân gây rủi ro.
Ví dụ, quyết định về hưu của một nhân vật then chốt có thể khiến cho dự án quan trọng sụp đổ.
Nhân viên kiểm tra chất lượng có chuyên môn kém lại là một nguồn gốc rủi ro khác. Công việc
kém chất lượng của họ có thể bỏ sót những sản phẩm bị lỗi khiến công ty phải thu hồi sản phẩm,
giải quyết kiện tụng, thậm chí còn thất bại trong công tác quan hệ công chúng.
3. Nhận diện các rủi ro bên ngoài công ty. Rủi ro bên ngoài có thể hiện diện dưới hình thức một
công nghệ mới đang trỗi dậy khiến dòng sản phẩm mới của bạn trở nên lỗi thời. Sự thay đổi quy
chế có thể là một rủi ro khác. Có rất nhiều rủi ro bên ngoài và chúng thường là những rủi ro tiềm
ẩn. Vì thế, một số công ty công nghệ lớn còn duy trì các bộ phận “tin tức tình báo kinh doanh” để
nhận diện sớm những mối đe dọa này.
Khi kiểm định rủi ro, bạn hãy đặc biệt chú ý đến những lĩnh vực có nhiều khả năng gây tổn hại

cho dự án nhất. Tùy theo từng dự án mà các lĩnh vực này có thể bao gồm các vấn đề như sức
khỏe và môi trường, các bước đột phá kỹ thuật, sự biến đổi về kinh tế và thị trường, mối quan hệ
với khách hàng và nhà cung ứng... Hãy tự hỏi liệu dự án dễ bị tác động bất lợi nhất ở khía cạnh
nào. Sau đó, bạn hãy xem xét các câu hỏi sau: Những điều tồi tệ nhất có thể phát sinh trong các
lĩnh vực này là gì? Những rủi ro nào có nhiều khả năng xảy ra nhất?
Phương pháp định lượng rủi ro
Việc kiểm định có thể phát hiện ra vô số rủi ro cho dự án của bạn. Tất nhiên, một số rủi ro có vẻ
nguy hiểm hơn những rủi ro khác – tức là khả năng gây tổn thất của chúng sẽ cao hơn. Bên cạnh
đó lại có một số rủi ro nhiều khả năng xảy ra hơn các nguy cơ khác. Do đó, có hai yếu tố liên
quan đến rủi ro mà bạn cần phải xem xét là (1) khả năng gây tác động bất lợi và (2) khả năng xảy
ra. Bạn có thể sử dụng hai yếu tố này để xác định mức độ ưu tiên trong danh sách kiểm định của
bạn. Sau đây là bốn bước kiểm định rủi ro:
1. Ước tính tác động tiêu cực của mỗi rủi ro. Hãy biểu thị ước tính này dưới dạng tiền tệ. Ví dụ:
“Việc chậm trễ một tháng sẽ làm chúng ta tiêu tốn 25.000 đô la”.


2. Quy khả năng xảy ra rủi ro về tỷ lệ phần trăm (từ 0% đến 100%). Ví dụ: “Khả năng có thể
chậm trễ một tháng là 40%”.
3. Nhân lượng tác động được biểu thị bằng tiền với số phần trăm khả năng có thể xảy ra. Ví dụ:
25.000 đô la x 0,4 = 10.000 đô la. Trên thực tế, tác động được biểu thị bằng tiền sẽ được tính
bằng khả năng mà tác động đó có thể xảy ra.
4. Sắp xếp thứ tự danh sách kiểm định theo giá trị ước tính.
Một danh sách được sắp xếp theo thứ tự sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn những rủi ro mà bạn phải đương
đầu.

PHIẾU THU THẬP CÁC RỦI RO, NGUYÊN NHÂN RỦI RO VÀ CÁC BIỆN PHÁP
PHÒNG NGỪA RỦI RO CỦA CÁC DỰ ÁN XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ ...
Phần 2: Phần này hỏi về ý kiến của người đóng góp về các rủi ro, nguyên nhân rủi ro, và kiến
nghị biện pháp phòng ngừa rủi ro đó. (Trong mỗi đầu mục đánh giá, mọi người đưa ra đầy đủ

ba phần đã được bolb và underline hoặc mọi người có thể nêu những tình huống đã gặp trong
quá trình thực hiện các dự án của ...). Những khoản mục nêu ở trong bảng là chưa đầy đủ, mọi
người bổ sung theo ý kiến chủ quan của mình.
Khoản mục Rủi ro (Khó khăn) Nguyên nhân Biện pháp phòng ngừa
Phần I: Rủi ro từ bên ngoài
I. Nhóm rủi ro liên quan đến nhà nước, thị trường
1. Các quy định pháp luật
2. Các công viêc liên quan đến công việc cấp nước, thoát nước, cấp điện, PCCC...cho công trình
thi công
3. Thuê đất, giao đất
4. Giấy phép xây dựng
5. Lạm phát, ngoại tệ
II. Nhóm rủi ro liên quan đến nhà cung cấp
1. Tư vấn lập dự án


2. Tư vấn khảo sát
2.1. Kết quả khảo sát
3. Tư vấn thiết kế
3.1. Thiếu sót trong thiết kế
3.2. Ước lượng giá cả không chính xác
3.3. Thay đổi thiết kế do chủ đầu tư
3.4. Tiến độ thi công do TVTK lập
4. Tư vấn giám sát
5. Nhà cung cấp vật liệu
5.1. Tiến độ
5.2. Chất lượng
5.3. Số lượng
6. Các nhà thầu tư vấn khác có liên quan đến công việc xây dựng
III. Nhóm rủi ro liên quan đến lựa chọn nhà thầu tư vấn (Đấu thầu, chỉ định thầu)

1. Năng lực thực hiện
2. Thái độ, ý thức với công việc
3. Chiến lược đấu thầu
4. Các tình huống trong đấu thầu
5. Các vấn đề khác liên quan
6. Bỏ thầu thiếu
7. Một số hành động không đảm bảo cạnh tranh trong đấu thầu
IV. Hợp đồng
1. Bảo đảm thực hiện
2. Loại hợp đồng
3. Thời hạn bảo hành
4. Trách nhiệm vi phạm
5. Phương thức thanh toán
6. Điều kiện nghiệm thu
7. Thời hạn thực hiện hợp đồng
V. Nhóm rủi ro liên quan đến đền bù, giải toả mặt bằng.
Phần 2: Rủi ro từ nội bộ
I. Rủi ro từ tổ chức thi công
1. Nhân lực (trình độ tay nghề, thái độ làm việc, số lượng, an toàn lao động)
2. Vật liệu cung cấp (Tiến độ, chất lượng)
3. Cách thức quản lý tại công trường
4. Tiến độ thi công
5. Máy móc thi công
6. Quản lý, bảo quản nguyên vật liệu tại công trường
7. Các công việc liên quan đến thủ tục, hồ sơ
8. Hao hụt trong thi công
II. Rủi ro từ khâu cung ứng


1. Tiếp nhận yêu cầu cấp vật tư

2. Các vấn đề liên quan khác
III. Rủi ro từ lập kế hoạch và quản lý dự án
1. Lập kế hoạch, triển khai thực hiện dự án: lập dự toán thi công...
2. Các vấn đề liên quan
IV. Rủi ro từ chuẩn bị, thực hiện ý tưởng đầu tư
1. Thu thập thông tin đưa vào dự án
2. Hợp đồng liên kết
3. Quá trình đấu thầu dự án, thuê đất
4. Các vấn đề khác

Tư vấn quản lý rủi ro trong doanh nghiệp
Thứ hai, 24 Tháng 5 2010 02:21

Gần đây, trước những tác động mạnh mẽ của lạm phát cao và suy thoái kinh
tế do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu gây ra đối với các doanh nghiệp, người ta càng đề cập
nhiều hơn đến hoạt động quản lý rủi ro (Risk management) trong doanh nghiệp. Nhiều chuyên
gia cho rằng một hệ thống quản lý rủi ro được tổ chức tốt và vận hành hiệu quả sẽ giúp doanh
nghiệp đứng vững và vượt qua những biến động.
Tuy nhiên, việc tổ chức một hệ thống quản lý rủi ro hoàn chỉnh như thế nào lại là điều không
phải doanh nghiệp nào cũng hiểu rõ. Điều đáng lo ngại là, không ít doanh nghiệp cho rằng với
việc sử dụng các dịch vụ bảo hiểm là doanh nghiệp đã thực hiện tốt và đầy đủ công tác quản lý
rủi ro. Điều này hoàn toàn không chính xác.
Rủi ro và quản lý rủi ro
Rủi ro (Risk) đối với doanh nghiệp là gì? Một cách khái quát, rủi ro là bất cứ sự không chắc chắn
nào có thể là nguy cơ đối với khả năng thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có thể nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn để "quản lý" chúng hay không?
Câu trả lời là hoàn toàn có thể. Hiểu một cách đầy đủ, quản lý rủi ro là một quá trình xem xét
đánh giá toàn diện các hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết những nguy cơ tiềm ẩn có thể
tác động xấu đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ đưa ra các giải pháp ứng

phó, phòng ngừa phù hợp tương ứng với từng nguy cơ. Chúng ta cũng có thể hiểu quản lý rủi ro
là một quá trình được tổ chức một cách chính thức và được thực hiện liên tục để xác định
(identify), kiểm soát (control) và báo cáo (report) các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc đạt được
những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Yêu cầu đối với hoạt động quản lý rủi ro
Để đảm bảo hoạt động Quản lý rủi ro thực hiện được mục tiêu đã định, việc tổ chức thực hiện
phải đảm bảo các yêu cầu sau: · Nâng cao nhận thức về rủi ro cũng như khả năng ứng phó với rủi
ro một cách phù hợp trong toàn doanh nghiệp; · Chính thức hóa quá trình quản lý rủi ro; · Xây
dụng qui trình quản lý rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp; · Minh bạch hóa các rủi ro; · Đưa
quản lý rủi ro thành một phần chính thức trong hệ thống kiểm soát nội bộ chung; Thực tế cho
thấy, hoạt động quản lý rủi ro được tổ chức tốt và vận hành hiệu quả sẽ góp phần tăng thêm giá
trị cho doanh nghiệp, cụ thể là: · Giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và tạo lợi thế cạnh tranh; ·
Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong doanh nghiệp; · Giảm thiểu
những sai sót trong mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp…
Chính sách quản lý rủi ro và triển khai thực hiện
Để thiết lập hệ thống quản lý rủi ro, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xây dựng Chính sách quản
lý rủi ro. Chính sách này sẽ xác định rõ phương pháp tiếp cận đối với rủi ro và quản lý rủi ro.


Bên cạnh đó, chính sách quản lý rủi ro cũng qui định rõ trách nhiệm đối với quản lý rủi ro xuyên
suốt doanh nghiệp, đối với: Ban Giám đốc; Các đơn vị trực thuộc; phòng ban; Bộ phận quản lý
rủi ro (nếu có); Bộ phận Kiểm toán nội bộ - kiểm soát nội bộ. Việc triển khai hoạt động quản lý
rủi ro cần gắn liền với Chiến lược kinh doanh, Kế hoạch ngân sách hàng năm và các chu trình
nghiệp vụ trong doanh nghiệp.
Trong quá trình triển khai hoạt động quản lý rủi ro, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến việc
chuẩn bị bố trí và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Các nguồn lực cần thiết cho hoạt động quản lý
rủi ro phải được thiết lập tại từng cấp quản lý và trong từng đơn vị. Kinh nghiệm từ thực tế cho
thấy, để hệ thống quản lý rủi ro thực sự hoạt động, cần đảm bảo các yêu cầu sau: · Cam kết của

Ban lãnh đạo cấp cao đối với hoạt động quản lý rủi ro; Phân công trách nhiệm rõ ràng trong
doanh nghiệp đối với hoạt động quản lý rủi ro; · Cần đảm bảo phân bổ hợp lý các nguồn lực cho
họat động đào tạo và nâng cao nhận thức về rủi ro; Đặc biệt là việc thực thi, tuân thủ chính sách
quản lý rủi ro. Tại nhiều doanh nghiệp, việc thực hiện các biện pháp phòng ngừa rủi ro được đưa
vào hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng thực hiện công việc của nhân viên (KPIs).
Quy trình quản lý rủi ro
Về cơ bản, quy trình quản lý rủi ro thường bao gồm các bước công việc cơ bản như: xác nhận
mục tiêu của doanh nghiệp, xác định rủi ro, mô tả và phân loại rủi ro, đánh giá và xếp hạng rủi
ro, xây dựng kế hoạch ứng phó, lập báo cáo cập nhật tình hình thực thi, giám sát quá trình thực
hiện, rà soát và cải tiến quy trình quản lý rủi ro. Chi tiết về một số bước chính trong quy trình
quản lý rủi ro như sau:
Xác nhận mục tiêu của doanh nghiệp
Hoạt động quản lý rủi ro được tổ chức và triển khai nhằm hướng tới việc đảm bảo thực hiện
thành công các mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi bắt đầu quá trình quản lý rủi ro, công việc
đầu tiên Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần thực hiện là xác nhận các mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp. Đây sẽ là cơ sở đảm bảo hoạt động quản lý rủi ro được tổ chức đúng hướng.
Xác định rủi ro
Có rất nhiều phương thức để xác định rủi ro. Mỗi phương thức đều có ưu và nhược điểm riêng.
Tuy nhiên, thông thường người ta sử dụng các phương thức sau để xác định rủi ro: · Tổ chức Hội
thảo đánh giá rủi ro; · Tổ chức họp "Tấn công trí não"; · Thông qua Phiếu điều tra; · Thông qua
hoạt động Kiểm toán và kiểm tra; · Dựa trên mức chuẩn của ngành; · Thông qua Phân tích các
tình huống… Trên thực tế, phương thức xác định rủi ro được sử dụng nhiều nhất là tổ chức Hội
thảo đánh giá rủi ro. Tham dự Hội thảo bao gồm Ban Giám đốc và lãnh đạo của tất cả các phòng
ban trong doanh nghiệp, Các thành viên tại hội thảo sẽ cùng trao đổi để đưa ra một danh sách các
rủi ro doanh nghiệp cần lưu tâm. Trong nhiều trường hợp, kết quả của quá trình xác định rủi ro là
một danh sách dài các rủi ro tiềm ẩn. Tuy nhiên, điều này cũng không đáng phải quá lo lắng vì
với việc thực hiện các bước tiếp theo của quy trình quản lý rủi ro sẽ giúp nhận diện rõ ràng
những rủi ro nào là mối nguy cơ thật sự lớn đối với doanh nghiệp.
Mô tả và phân loại rủi ro

Sau khi xác định được các rủi ro tiềm ẩn, việc tiếp theo cần làm đó là mô tả một cách ngắn gọn
nhưng cụ thể về nguồn gốc, căn nguyên và hệ quả, tác động của từng rủi ro đối với doanh
nghiệp. Tiếp theo, chúng ta sẽ thực hiện việc phân loại rủi ro. Có nhiều loại rủi ro khác nhau tiềm
ẩn đối với doanh nghiệp. Chúng có thể có nguồn gốc ngay bên trong doanh nghiệp hoặc từ bên
ngoài. Dựa trên bản chất của các rủi ro, người ta có nhiều cách phân loại rủi ro. Tuy nhiên, phổ
biến nhất là việc phân loại rủi ro thành 04 nhóm như sau: Rủi ro tài chính: Lãi suất, tỷ giá hối
đoái, nguồn tín dụng, dòng tiền và khả năng thanh toán…; Rủi ro chiến lược: Cạnh tranh, thay
đổi của khách hàng, thay đổi của ngành, rủi ro đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển, sở hữu
trí tuệ…; Rủi ro hoạt động: Bộ máy lãnh đạo, rủi ro về văn hóa doanh nghiệp, vi phạm quy chế
quản lý, kiểm soát tài chính, hệ thống thông tin…; Rủi ro nguy hiểm: Rủi ro về môi trường, nhà
cung cấp, thiên tai, rủi ro đối với tài sản, các hợp đồng, sản phẩm và dịch vụ… Việc phân loại rủi
ro như trên giúp doanh nghiệp quản lý rủi ro một cách có hệ thống và có cái nhìn tổng thể, toàn
diện hơn về rủi ro trong mọi mặt hoạt động.
Đánh giá và xếp hạng rủi ro
Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn trong khi số lượng các rủi ro là rất lớn. Vì vậy, bước tiếp
theo sau khi lập được bản danh sách các rủi ro tiềm ẩn, chúng ta sẽ tổ chức đánh giá và xếp hạng
các rủi ro theo mức độ cần ưu tiên ứng phó. Để thực hiện việc xếp hạng rủi ro, doanh nghiệp sẽ
phân tích, đánh giá từng rủi ro theo 2 tiêu chí: khả năng xảy ra của rủi ro và mức độ ảnh hưởng
của rủi ro đến doanh nghiệp nếu xảy ra. Để làm căn cứ xếp hạng rủi ro, thông thường người ta sẽ
thực hiện việc cho điểm đối với từng rủi ro theo cả 2 tiêu chí. Dựa trên kết quả cho điểm rủi ro,
các rủi ro sẽ được xếp hạng theo thứ tự ưu tiên giảm dần. Rủi ro mà doanh nghiệp cần ưu tiên
ứng phó, phòng ngừa là những rủi ro mà khả năng xảy ra cao và mức độ ảnh hưởng lớn như
minh họa trong bảng sau: Thông thường thì chỉ 10-20 rủi ro có thứ hạng cao nhất sẽ được doanh
nghiệp ưu tiên lên kế hoạch và tổ chức ứng phó. Số lượng cụ thể tùy theo mức độ sử dụng các
nguồn lực và quy mô, tiềm lực của doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch ứng phó
Xây dựng kế hoạch ứng phó là giai đoạn quan trọng trong quá trình quản lý rủi ro. Tại giai đoạn
này doanh nghiệp phải đưa ra các biện pháp phòng ngừa, kiểm soát cụ thể cần thực hiện để
phòng ngừa và giảm thiểu thiệt hại nếu rủi ro xảy ra. Điều quan trọng ở đây là doanh nghiệp đưa

ra được các biện pháp khả thi, hữu hiệu và ít tốn kém. Có 3 nội dung phải được xác định cụ thể
đối với từng rủi ro khi xây dựng kế hoạch ứng phó, đó là: 1. Những biện pháp phải thực thi để
phòng chống, ngăn ngừa rủi ro xảy ra; 2. Thời hạn cụ thể phải thực hiện xong các biện pháp đã
đưa ra; và 3. Ai là sẽ người chịu trách nhiệm chính quản lý rủi ro đó.
Tổ chức giám sát việc thực hiện các biện pháp
Trong quá trình thực thi các biện pháp ứng phó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống báo cáo
thường xuyên nhằm đảm bảo kiểm soát chặt chẽ quá trình thực hiện. Doanh nghiệp cũng cần
đảm bảo mọi thiếu sót trong việc thực hiện các biện pháp kiểm soát rủi ro phải được thông tin
kịp thời đến cấp quản lý có trách nhiệm. Thường xuyên tổ chức kiểm tra và đánh giá việc tuân
thủ chính sách quản lý rủi ro và các tiêu chuẩn liên quan. Môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động là không ngừng vận động, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm xem xét điều chỉnh các biện


pháp đang thực hiện cho phù hợp với những chuyển biến của môi trường. Định kỳ, doanh nghiệp
cần xem xét lại mức độ phù hợp của danh sách các rủi ro cùng với biện pháp ứng phó tương ứng.
Tóm lại, để thiết lập được một hệ thống quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xây
dựng chính sách quản lý rủi ro của doanh nghiệp, bản thân lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết
ủng hộ việc triển khai, đảm bảo không tồn tại khái niệm "vùng cấm" trong doanh nghiệp, những
khu vực không được tiếp cận đánh giá, kiểm soát.
Đồng thời, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải thật sự coi trọng công tác thông tin, tuyên truyền và
đào tạo để xây dựng văn hóa quản lý rủi ro đến mọi đối tượng trong doanh nghiệp. Đã đến lúc
các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận một cách nghiêm túc về vai trò của hoạt
động quản lý rủi ro, cân nhắc thiết lập và duy trì một hệ thống quản lý rủi ro trong doanh nghiệp
của mình. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, một khi rủi ro được dự báo trước, doanh nghiệp hoàn
toàn có thể xây dựng và triển khai những kế hoạch ứng phó hiệu quả và phát triển bền vững.