bài thuyết trình môn quản trị kinh doanh

CHƯƠNG V

TỔ CHỨC
I- .Khái niệm và mục tiêu chức năng của tổ chức
1/. Khái niệm chức năng tổ chức
Đó là chuyên môn hóa các cá nhân , bộ phận để thực hiện mục tiêu đồng thời cụ thể hóa mục
tiêu , tạo mối quan hệ giữa các cá nhân , bộ phận với nhau.Nói cách khác chức năng của tổ chức
bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm , những người
hoặc những nhóm người nào sẽ làm gì , ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào , các công
việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào , ai sẽ báo cáo cho cho ai và những quết định được
làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.

2/. Mục tiêu của chức năng tổ chức:
- Tạo môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân , bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt
tình , đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu chung
- Xây dựng một bộ máy quản trị nhẹ và có hiệu lực .
- Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh .
- Tổ chức công việc khoa học .
- Phát hiện uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức .
- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có .
- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên
trong và bên ngoài đơn vị .
1. 3/ .Nguyên tắc cơ bản của tổ chức
2. Nguyên tắc một thủ trưởng (hay nguyên tắc thống nhất chỉ huy)
3. Mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo. Điều này giúp cho nhân
viên thực thi công việc một cách thuận lợi, nhanh chóng tránh tình trạng “trống đánh xuôi
kèn thổi ngược”.
4. Nguyên tắc gắn với mục tiêu
• Công tác tổ chức bộ máy phải xuất phát từ mục tiêu, phù hợp với mục tiêu của tổ
chức.
• Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, vì vậy xa rời mục

tiêu của tổ chức thì bộ máy hoạt động kém hoặc không có hiệu quả.
5. Nguyên tắc cân đối
• Cân đối là tỉ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau như cân đối giữa quyền hành và
trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau.
• Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp do đó cần phải có sự cân đối trong
mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.


• Sự cân đối biểu hiện ở các tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần chính như sau:
a) Đối với toàn hệ thống doanh nghiệp:
- Tỷ lệ hợp lý giữa các nguồn lực trong hệ thống.
- Tỷ lệ hợp lý giữa số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp.
b) Đối với hệ thống quản trị:
- Tỷ lệ hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng và chất lượng cán bộ
quản trị các cấp: cấp cao, cấp trung, cấp thấp.
- Sự hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm giữa các cấp, các cá nhân
trong hệ thống.
c) Đối với hệ thống sản xuất:
- Tỷ lệ hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng và chất lượng lao động.
- Sự hợp lý giữa trách nhiệm và quyền lợi trong hệ thống.
• Sự cân đối là một trong những nguyên tắc quan trọng trong công tác tổ chức bộ máy
vì chỉ cần thừa hoặc thiếu hụt một thành phần nào đó trong quá trình phối hợp những
thành phần nói trên sẽ gây ra những hậu quả không mong muốn.
6. Nguyên tắc linh hoạt
• Xuất phát từ tiễn luôn thay đổi, một cơ cấu tổ chức tốt bao giờ cũng vừa phải đảm bảo
được nhiệm vụ thường trực của tổ chức vừa có thể linh hoạt và thích nghi với các tình
huống thay đổi của môi trường bên ngoài.
• Do đó trong phạm vi tổ chức bộ máy phải bố trí những bộ phận, cá nhân có chức năng
tương đối ổn định, đồng thời cũng có những bộ phận, cá nhân ít ổn định hơn nhằm
đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình huống.

• Theo Harold Koontz “Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực không bao giờ có tĩnh tại”.
7. Nguyên tắc hiệu quả
• Hiệu quả là thước đo mọi giá trị hoạt động tổ chức đây là một tiêu chuẩn đánh giá
tổng hợp. Hoạt động mà không nhằm tới hiệu quả chung của tổ chức là trái nguyên
tắc.
• Hiệu quả là từ phản ánh mối tương quan so sánh giữa kết quả hoạt động mang lại so
với chi phí bỏ ra để thực hiện công việc đó, biểu hiện qua:
- Cơ cấu tồ chức được xây dựng thỏa mãn với các yêu cầu mục tiêu của tổ chức.
- Với chi phí bỏ ra để xây dựng và duy trì hoạt động của bộ máy tổ chức
là thấp nhất.

II/.Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức
1/.
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát).
a)
Khái niệm tầm hạn quản trị :
Là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà mỗi nhà quản trị có thể điều
khiển một cách tốt đẹp nhất.

b)

Các yếu tố ảnh hưởng tới tầm hạn quản trị
 Trình độ và năng lực của nhà quản trị ,
 Khả năng và ý thức của cấp dưới ,


 Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhà quản
trị .
 Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc .
 Kỹ thuật thông tin

Khi xác định một tầm hạn quản trị hợp lí phải căn cứ vào mức độ phức tạp của hoạt động và
số nhân viên:
1 - 3lđ/1QT
<3 - 9lđ/1QT
<10 - 15lđ/QT
Hoạt động phức tạp
Hoạt động bình thường
Hoạt động nhẹ nhàng
Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tâng nấc trung gian.
Ví dụ: Doanh nghiệp có 20 nhân viên ,nếu tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp có 02 cấp là
giám đốc và nhân viên (hình 1). Nếu tầm hạn quản trị là 3 thì có thể chia 04 cấp giám đốc, .giám
đốc, quản đốc, công nhân (hình 2)

GĐ
NV1

NV2

vv…
Hình 1 :Tổ chức có 2 cấp(20 nhân viên)

NV2
0


GĐ

PGĐ

PGĐ

Q.Đốc

Q.Đốc

Q.Đốc

Q.Đốc

Q.Đốc

Q.Đốc

3
NV

3
NV

3
NV

3
NV

3
NV

3
NV

Hình 2 : Tổ chức có 4 cấp
Bộ máy nhiều cấp ,gọi là bộ máy tổ chức cao và có tầm hạn quản trị thấp và ngược lại . Tầm
hạn quản trị phụ thuộc qui mô doanh nghiệp và trình độ của nhà quản trị . Tầm hạn rộng đòi hỏi
nhà quản trị có trình độ cao và ngược lại .Như vậy , ta có một số nhận xét như sau về tầm hạn
quản trị :

Tầm hạn quản trị rộng :
a)Đặc điểm
 Ít tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức
 Thông tin nhanh chóng
 Hiệu quả ( ít tốn kém về chi phí trong quản trị )

b)Ưu điểm
 Giảm số cấp quản trị
 Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị
 Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn

c)Nhược điểm





Có nguy cơ không kiểm soát nổi
Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn đến quyết định chậm
Cần phải có những nhà quản trị giỏi
Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng

Tầm hạn quản trị hẹp

a)Đặc điểm


 Nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức
 Thông tin thường bị méo mó khúc xạ
 Chi phí quản lí lớn do tính hiệu quả thấp

b)Ưu điểm
 Giám sát và kiểm soát được chặt chẽ
 Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh

c)Nhược điểm





Tăng số cấp quản trị
Cấp trên dễ can thiệp sâu hơn vào công việc của cấp dưới
Tốn kém nhiều chi phí quản trị
Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cung không nhanh chóng

2/. Quyền hành trong quản trị
Quyền hành trong quản trị là năng lực cho phép yêu cầu người khác phải hành động theo chỉ
đạo của mình . Nhà quản trị muốn có quyền hành đầy đủ , yêu cầu phải có đủ 3 yếu tố sau:Phải
có tư cách , chức danh của nhà quản trị ; Phải được cấp dưới chấp nhận : Phải có trình độ , tư
cách đạo đức cá nhân …. Một số quyền hành của nhà quản trị thường sử dụng bao gồm:
 Ra lệnh và yêu cầu người khác thực hiện :Nhanh , kịp thời nhưng độc đoán và không
mang tính sáng tạo
 Ra lệnh , nếu thực hiện tốt sẽ có thưởng : Mang tính sáng tạo , nhưng đề cao lợi ích cá

nhân hơn lợi ích tập thể.
 Lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định : Dân chủ ,tôn trọng cấp dưới có thái
độ hợp tác.
Mặc dù nhà quản trị cần phải có đầy đủ quyền hành để phục vụ cho việc quản trị , nhưng
quyền hành phải có giới hạn của nó, giới hạn của quyền hành chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố
như:Luật pháp của nhà nước , đạo đức xã hội , giới hạn của cấp bậc quản trị , điều kiện sinh
học của con người.

3/. Phân cấp trong quản trị
Phân cấp quản trị là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản trị
cấp trên cho nhà quản trị cấp dưới . Mục đích của việc ủy cấp là để :
Tạo điều kiện cho doanh nghiệp ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường bên
ngoài . Vì nếu tập chung hết cho cấp trên thì sẽ gây ra sự chậm trễ và không đáp ứng được với
đòi hỏi của thực tế , đặc biệt là của nhiều chi nhánh ở khắp nơi ….
Giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao , để họ tập trung vào những công
việc lớn hơn . Đồng thời qua đó dể tạo điều kiến dào tạo dội ngủ kế cận chuẩn bị thay thế các
nhà quản trị cấp cao khi cần thiết .

II.

Xây dựng cơ cấu tổ chức

1/. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau ,
được chuyên môn hóa , được giao những nhiệm vụ , trách nhiệm , quyền hạn nhất định và bố
trí theo tưng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp .

2/. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức.










Phải phù hợp luật pháp nhà nước
Phải phù hợp với cơ chế quản trị trong doanh nghiệp
Phải phù hợp với ngành nghề kinh doanh và qui mô doanh nghiệp
Có mục tiêu thống nhất
Chế độ trách nhiệm . quyền hạn , quyền lợi rõ ràng
Có tính tập trung thống nhất
Có cơ chế kiểm soát hữu hiệu
Mang tính hiệu quả

3/. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức và cơ cấu sản xuất có mối quan hệ hữu cơ với nhau : Cơ cấu sản xuất
là đối tượng quăn lí , cơ cấu tổ chức là chủ thể quản lí . Cơ cấu tổ chức hình thành các bộ
phận quản trị và các cấp quản trị sau :
• Bộ phận quản trị
Bộ phận quản trị la một bộ phận riêng biệt có các chức năng quản lý nhất đinh (ví dụ :
phòng kế hoạch , phòng kế toán….). Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều ngang , thể hiện trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao
đọng quản trị .
• Cấp quản trị
Cấp quản trị là sự thống nhất các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định nào đó ( ví
dụ : cấp doanh nghiệp , cấp phòng ban chức năng , cấp phân xưởng …). Số cấp quản trị

phản ánh sư phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc , thể hiện trình độ tập trung
quản trị và liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc .

4/. Các tiêu chuẩn để hình thành cấp bậc trong tổ chức :
a). Theo số lượng nhân viên
Theo tiêu chuẩn này thì để hình thành nên cấp bậc trong tổ chức là xắp xếp nhân viên
có công việc như nhau vào một bộ phận , nhưng khi chuyên môn hóa cao thì phương
pháp này không còn phù hợp

b).Theo thời gian làm việc
Đây là một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được sử
dụng ở cấp thấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian ( ví dụ :
theo ca , ca ngày , ca đêm ,….). Hình thức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị
hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu suất cao hơn .

c).Theo chức năng của doanh nghiệp :
Việc nhóm gộp các hoạt đông cùng chuyên môn thành các chức năng được sử dụng
khá rộng rãi trong thực tế , ví dụ như trong một xí nghiệp có thể thành lập các bộ phận
đảm nhiệm các chức năng như kỹ thuật , kế toán, sản xuất ,nhân sự , kinh doanh . Trong
mỗi bộ phận đó , lại tiếp tục phân công và thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu
marketing , tuyên truyền quảng cáo, phát triển sản phẩm mới , cung ứng nguyên vật liệu
vv… Dưới đây là mô hình về tiêu chuẩn theo chức năng của doanh nghiệp .
GIÁM ĐỐC
Trưởng
Phòng
Kỹ

Trưởng
Phòng
Kế Toán

Trưởng
Phòng
Sản Xuất

Trưởng
Phòng
Nhân Sự

Trưởng
Phòng
Kinh


Hình 3: Tiêu chuẩn theo chức năng của doanh nghiệp .

Ưu điểm
 Bảo đảm sự thi hành các chức năng chủ yếu
 Sử dụng được kiến thức chuyên môn
 Thuận tiện trong việc đào tạo
 Dễ dàng trong kiểm tra
Nhược điểm
 Các đơn vị mải mê theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên mục tiêu chung
của toàn tổ chức
 Phức tạp khi phối hợp
 Thiếu sự hiểu biết tổng hợp

d) Theo lãnh thổ
Đây là cách thức được áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên một địa bàn khá rộng và
thường thì kinh doanh những sản phẩm giống nhau . Cách thức này cũng được áp dụng trong

việc thành lập các bộ phận hành chính sự nghiệp theo lãnh thổ , ví dụ : Các phòng thương
nghiệp ở Quận , Huyện . Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa
phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất , hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm . Hình
4 là tiêu chuẩn lãnh thổ của một công ty kinh doanh trên đất nước Việt Nam.

TỔNG GIÁM
ĐỐC

VÙNG PHÍA
BẮC

VÙNG PHÍA
TRUNG

VÙNG
TRUNG TÂM
TP. HCM

VÙNG NAM
BỘ


Hình 4 : tiêu chuẩn phân chia theo lãnh thổ

Ưu điểm
 Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương
 Hiểu biết cao về nhu cầu của khách hàng
 Có thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện ở địa phương
 Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị
Nhược điểm

 Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung
 Tạo nên tình trạng trùng lặp trong tổ chức

e). Theo sản phẩm
Là cách thức tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản
phẩm , thành lập nên những đơn vị chuyên kinh doanh theo từng loại sản phẩm .
Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có quy trình công nghệ sản xuất và
chiến lược tiếp thị khác nhau . Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập
các nhà máy theo từng loại xe hơi .

GIÁM ĐỐC

Tư vấn
Luật &Thuế

Tư vấn
Quản Trị

Kiểm toán

Hình 5 : Tiêu chuẩn phân chia bộ phận theo lãnh thổ
Ưu điểm
 Nâng cao trình độ chuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh
Nhược điểm
 Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung
 Tạo nên tình trạng trùng lặp trong tổ chức

f). Tiêu chuẩn phân chia theo khách hàng

Đây là tiêu chuẩn phản ánh sự quan tâm của xí nghiệp đối với việc thỏa mãn
các yêu cầu khác bệt nhau của từng loại khách hàng . Tiêu chuẩn này được áp
dụng rộng rãi trong các cơ sở kinh doanh và ngày càng được áp dụng nhiều trong
các cơ sở hành chính sự nghiệp.
GIÁM ĐỐC
KINH
DOANH

Quản Lý
tín dụng
nông
nghiệp

Quản Lý
Tín Dụng
Công
Thương

Quản Lý
Tín Dụng
cơ Quan
Chính
Phủ

Hình 6 : Tiêu chuẩn phân chia bộ phận theo khách hàng
5/. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu của tổ chức
1. Căn cứ vào yếu tố văn hóa và môi trường hoạt động của tổ chức
Mọi sự hoạt động của các tổ chức đều chịu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các yếu tố
văn hóa hay còn gọi các yếu tố bên trong và các yếu tố môi trường hay còn gọi các yếu tố bên
ngoài của tổ chức. Chính vì vậy mà khi tổ chức bộ máy quản trị cần phải căn cứ vào các yếu tố này.

a. Các yếu tố văn hóa của tổ chức
Văn hóa của tổ chức là nhận thức tồn tại trong một tập thể chứ không phải trong một cá
nhân. Văn hóa là một từ mô tả “đời sống” của một tổ chức bao gồm các đặc điểm: Sự tự quản của
cá nhân; cơ chế quản trị của tổ chức; mức độ hỗ trợ của nhà quản trị đối với nhân viên; chế độ
thưởng phạt; sự xung đột (mâu thuẫn); sự chấp nhận may rủi; và các hoạt động bề nổi của nó như
biểu tượng công ty, ăn mặc đồng phục của nhân viên, các hoạt động văn hóa, truyền thống của công
ty, …
Các yếu tố trên có ảnh hưởng rất nhiều đến tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, đặc biệt là
công tác quản trị. Có những yếu tố tạo thuận lợi nhưng cũng có yếu tố tạo bất lợi cho tổ chức.
Ví dụ:
FPT một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch
vụ liên quan đến công nghệ thông tin. Theo thống kê của Chương trình Phát Triển Liên Hiệp Quốc,
đây là doanh nghiệp lớn thứ 14 tại Việt Nam năm 2007. Lâu nay , FPT tồn tại một thế giới văn hoá
phổ cập nội bộ thường được mang ra sinh hoạt trong mỗi dịp có sự kiện. Tồn tại song song với
mảng chính diện của “sân khấu FPT” là một mảng phản diện không nhỏ được lưu trữ trong cái gọi
là “ sách đỏ STICO”khiến nhiều người thảng thốt. Trong tập sách đỏ này có rất nhiều bài thơ , bài


hát được nhân viên FPT sưu tầm và chế lại một cách phản cảm : ca khúc “ Đoàn Vệ Quốc Quân “
của nhạc sĩ Phan Huỳnh Điểu đã được chế thành “ FPT ca” , trong đó có phần nhạc thì giữ nguyên
lời có phần thì được cải biên “Đoàn FPT một lần ra đi/ Dù có gian nguy nhưng lòng không nề/ Ra
đi Ra đi áo quần không có/ ra đi ra đi sạch bách ới thôi/”. Thật khó có thể tin nổi những lời lẽ như
vậy lại được “chế”và hát bởi những trí thức trẻ FPT
b. Các yếu tố môi trường hoạt động của một tổ chức
Bao gồm các yếu tổ môi trường vĩ mô và các yếu tố môi trường vi mô.
-

Các yếu tố môi trường vĩ mô :kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, tiền bộ khoa học kỹ thuật,
môi trường tự nhiên

-

Môi trường vi mô :Đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, người mua, người bán,
hàng thay thế

2. Căn cứ vào công nghệ hay kỹ thuật sản xuất kinh doanh của DN
Ở mỗi ngành nghề khác nhau có những kỹ thuật và qui trình công nghệ khác nhau. Những
ngành nghề có kỹ thuật sản xuất phức tạp, sản phẩm đòi hỏi một qui trình công nghệ cao thì tổ chức
được phân chia thành nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp, ngược lại thì sự phân chia tổ chức có
đơn giản hơn.
3. Căn cứ vào các nguồn lực của tổ chức
Đặc biệt là nguồn nhân lực mà trước hết là năng lực quản trị (tầm hạn kiểm soát). Cũng
như chúng ta đã biết, tầm hạn kiểm soát là khả năng quản trị tốt được của người lãnh đạo đối với
thuộc cấp. Nếu tầm hạn quản trị rộng làm cho bộ máy tổ chức đơn giản, hiệu quả hơn và ngược lại
làm cho bộ máy tổ chức quản trị cồng kềnh, kém hiệu quả.Bên cạnh đó việc có một nhà lãnh đạo có
năng lực quản trị tốt sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt hơn
Ví dụ:
Chẳng hạn nhãn hiệu bánh Maxim's có mặt tại Sài Gòn từ trước 1975, sau đó là Đức Phát
rồi Kinh Đô, nhưng hiện nay chỉ có Kinh Đô trở thành tập đoàn lớn mạnh, vươn ra thị trường
nhiều nước trong khi Đức Phát chỉ mạnh ở một khu vực, còn Maxim's thì chỉ chiếm thị phần rất
khiêm tốn. Nguyên nhân một phần là do cách quản lý, tầm nhìn của các Công ty. Kinh Đô ngoài
việc đầu tư lớn về cơ sở vật chất còn rất chú trọng đầu tư cho con người, như thuê Giám đốc quản
lý là người nước ngoài, Việt kiều có trình độ cao và sẵn sàng hợp tác với các đối tác nước ngoài
mạnh hơn mình để học hỏi và phát triển thị trường, tìm cách thâm nhập thị trường thế giới.

6/. Các kiểu cơ cấu tổ chức chủ yếu .
a). Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến .
Mô hình cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến:

GIÁM ĐỐC

Quản đốc
phân
xưởng 1
T
ổ
Tr
ư
Hình
ở
n
g

7

Quản đốc
phân
xưởng 2

Quản đốc
phân
xưởng 3

T
T
T
T
T
ổ

ổ
ổ
ổ
ổ
Tr
Tr
Tr
Tr
Tr
ư
ư
ư
ư
ư
: Sơ đồ ởcơ câu quảnởtrị trực tuyến
ở
ở
ở
n
n
n
n
n
g
g
g
g
g
Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên tắc là:
 Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp

 Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc
 Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
Ưu điểm
 Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
 Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp
 Chế độ trách nhiệm rõ ràng
Nhược điểm
 Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
 Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
 Dễ đẫn đến cách quản lý gia trưởng
 Với những ưu điểm và nhược điểm như trên cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có qui mô nhỏ , sản phẩm không phức tạp
và tính chất sản xuất liên tục

b). Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng .
Mô hình cơ cấu quản trị theo chức năng :


G . ĐỐC
M ĐỐC
Quản trị
Chức
năng A

Quản trị
Chức
năng B

Quản
đốc

phân
xưởng
Hình 8:
Sơ
1

Quản
đốc
phân
xưởng
quản trị2chức

đồ cơ cấu

Quản trị
Chức
năng C

năng

Quản
đốc
phân
xưởng
3

Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên tắc:
 Có sự tồn tại của các đơn vị chức năng
 Không theo tuyến
 Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến

Ưu điểm
 Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị
 Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
 Dễ đào tạo và dễ kiếm nhà quản trị
Nhược điểm
 Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy.
 Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
 Sự phối hợp giữa nhà lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn.
 Với nhược điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là vi phạm nguyên tắc thống nhất
chỉ huy , do đó kiểu cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết mà thôi.

c/.Cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng
Mô hình cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng :


GIAM
ĐỐC
Quản trị
chức năng
A

Quản trị
chức năng
B

Quản trị
chức năng
C

Quản

Quản
đốc
đốc
phân
phân
xưởng
xưởng
1
2
hình 9: Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng.

Quản trị
chức năng
D

Quản
đốc
phân
xưởng
3

Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng .
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn đơn
thuần về chuyên môn , không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến .Những người lãnh đạo
trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn
vị mình phân trách .
CHỦ TỊCH
Ưu điểm
 Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
 Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ

Nhược điểm
 Nhiều tranh luận vẫn xảy ra nhà quản trị phải giải quyết
P.chủ tịch
P.chủ tịch
P.chủ tịch
P.chủ tịch
P.Chủ tịch

Hạn
chế
sử
dụng
kiến
thức
chuyên
môn
Marketing
Sản xuất
Kỹ thuật
Cung ứng
Nhân sự
 Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng .

d).Cơ cấu quản trị ma trận .
Quản
Quảntrị
trị
Dự
án
A

Dự án A
Quản
Quảntrị
trị
Dự
án
B
Dự án B
Quản
Quảntrị
trị
Dự
Dựán
ánCC

Hình 10. Sơ đồ cơ cấu quản trị ma trận


Đây là mô hình hiện nay đang được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy
quản trị của tổ chức . Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau như: Tổ chức chia theo ma
trận , bàn cờ , tạm thời., hay quản trị theo đề án ,sản phẩm .
Nguyên tắc của cơ cấu ma trận :
 Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện được nhiều đề án
 Sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau .
 Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự
giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án
 Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng
gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định
 Sau khi đề án hoàn thành , những thành viên trong đề án trở về vị trí đơn vị vũ
Ưu điểm :

 Tổ chức linh động
 Ít tốn kém , sử dụng nhân lực có hiệu quả
 Đáp ứng được tình hình kinh doanh sản xuất nhiều biến động
 Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
Nhược điểm:
 Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận .
 Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn .
 Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định .

IV/.Các phương pháp tổ chức bộ máy trong quản tri.
Có rất nhiều phương pháp khác nhau trong tổ chức bộ máy quản trị

1-Phương pháp tương tự
Đây là phương pháp dựa vào một cơ cấu tổ chức hiện có trong cung một ngành nghề. Với kinh
nghiệm của người đi trước, tổ chức hay doanh nghiệp có thể học hỏi ở họ, từ đó hình thành tổ chức
bộ máy cho riêng mình.
Cơ sở phương pháp luận để xác đinh sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào
những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn muốn đồng nhất về cuối cùng của hoạt động quản trị (sản
phẩm, quy trình công nghệ … giống nhau), tính đồng nhất về các chức năng quản trị được thực
hiện, tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau), đặc điểm ngành kinh tế-kĩ
thuật.
Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ
cấu ít, thừa kế những phân tích, những kinh nghiệm của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc
kinh nghiệm thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những
khuynh hướng cân ngăn ngừa, hiệu quả mang lại không cao nếu không muốn nói là thất bại.

2-Phương pháp phân tích


Là phương pháp phân tích những ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chứ mà mình đang có, nhằm phục

vụ cho việc đổi mới chúng ngày càng hoàn thiện hơn.Phương pháp này thường được chia thành 3
giai đoạn.Phương pháp phân tích theo yếu tố:
Giai đoạn1:
+ Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát.
+Xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu.
Giai đoạn 2:
+ Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu.
+ Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận.
Giai đoạn 3:
+ Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạng).
+ Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội dung, quy chế).
Nhược điểm của phương pháp này là rất khó làm vì đòi hỏi người lãnh đạo và những chuyên gia tổ
chức phải có những kiến thức nhất định trên nhiều lĩnh vực mới có đủ khả năng khả năng phân tích
và phát hiện được những ưu điểm và nhược điểm của tổ chức.

3-Phương pháp chuyên gia
Là phương pháp sử dụng các chuyên gia giỏi vào việc hình thành bộ máy tổ chức quản trị mới hoặc
hoan thiện bộ máy tổ chức hiện có.
Ưu điểm: thường đem lại hiệu quả cao, nhờ vào khả năng và kinh nghiệm của các chuyên gia.
Nhược điểm: tốn kém nhiều chi phí

4-Phương pháp mô hình hóa tổ chức
Xây dựng cơ cấu tổ chức theo phương pháp mô hình hóa bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng một mô hình tổ chức theo lý thuyết.
Bước 2: Đem thử nghiệm mô hình này vào thực tế.
Bước 3: Sau một thời gian thực hiện, chúng ta tiên hành
Ưu điểm: Tính chắc chắn thành công tương đối cao.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian công sức, chi phí

5-Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu:

Là phương pháp xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức, xem xét từng yếu tố,
xem xét mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố trong tổ chức, từ đó hình thành cơ cấu tổ chức mới
phù hợp hơn.
Nhược điểm: Tương đối khó làm vì chúng đòi hỏi người cán bộ phải có kiến thức sâu rộng.
V./Uỷ quyền trong quản trị

1/.Tập quyền và phân quyền
Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền hay
mức độ quyền hạn được phân chia , ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị thấp hơn . Phân
quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức . Trong trường
hợp ngược lại , xu hướng quyền lực tập chung vào những nhà quản trị cấp cao mà không
hoặc ít giao phó cho cấp thấp hơn ,đó là hình thức tập quyền .
Mức độ phân quyền càng lớn khi :
 Số lượng các quyết định đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều .
 Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng


 Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn
trong tổ chức.
 Một nhà quyết định càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác .
Sự phân quyền càng lớn khi không có bất cứ sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng
nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và nhỏ
hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên .
Mục đích:
Mục đích của việc phân quyền nhằm tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời
nhanh chóng và phù hợp với nhưng yêu cầu của tình hình . Nếu không phân quyền , mọi việc
đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ và có thể sẽ không đáp
ứng đúng với đòi hỏi của tình hình thực tế . Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp
có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi , mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu
của địa bàn .

Ngoài ra, sự phân quyền còn nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản
trị cấp cao , đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp , chuẩn bị thay
thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết
Mức độ phân quyền hay tập quyền nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ bản của hệ
thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản trị . Trong thực tế để bộ
máy quản trị vận hành một cách có hiệu quả mức độ tập trung hay phân quyền cần được xác
định đúng .
Những nhân tố ảnh hưởng tới mức độ phân hóa đến tập quyền và phân quyền .

Tập quyền
 Môi trường ổn định
 Những nhà quản trị cấp thấp hơn
thiếu khả năng và kinh nghiệm ra
quyết định
 Những nhà quản trị cấp thấp hơn
không sẵn lòng tham gia làm
quyết định
 Quyết định rất quan trọng
 Tổ chức đang đối mặt với nguy
cơ khỏng hoảng /phá sản

Phân quyền
 Môi trướng phức tạp và biến
động
 Nhưng nhà quản trị cấp thấp
hơn có khả năng và kinh
nghiệm ra quyết định
 Những nhà quản trị cấp thấp
hơn muốn tham gia làm quyết
định

 Quyết định kém quan trọng
 Công ty phân tán rộng theo
lãnh thổ.


2/.Ủy quyền (ủy thác trong công việc) trong quản trị:
a/Khía niệm:
Ủy quyền là giao quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ
thay quyền thực hiện một nhiệm vụ đặc biệt,
• Ủy quyền giúp cho người quản lý:
-Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn.
-Tận dụng tối đa quỹ thời gian.
-Quản lý được một nhóm cổ đông các thành viên.
-Nâng cao hiệu quả công việc
b/Quy trình ủy quyền:
Qui trình ủy quyền bao gồm những bước cơ bản sau:
Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có
khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được
giao không thể thực hiện được thi công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do
đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ
thực hiện công tác được giao.
-Chọn người và giao nhiệm vụ
-Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
-Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
-Giám sát và đánh giá.
c/Nguyên tắc ủy quyền:
Để việc ủy quyền thực sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần
phải tuân theo các nguyên tắc sau:
(1)Trong hệ thống tổ chức , việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới
trực tiếp,nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được

vượt cấp.
(2)Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được
ủy quyền.
(3)Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy
quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm
bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.
(4)Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.
(5)Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
(6)Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào
việc.
(7)Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Trong nhiều công trình nghiên cứu về những thất bại trong công tác
quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức .
Nói cách khác về phương diện nào đó ủy quyền là nghệ thuật của quản trị .
Uỷ quyền là tạo ra cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới ,đó là
cơ sở để lựa chọn , đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần
thiết trong bọ máy quản trị
Sự ủy quyền phải được tiến hành có ý thức từ hai phía . Do vậy nhà lãnh
đạo phải tin cậy vào cấp dưới , sẵn sàng hướng dẫn và chia sẻ , cho phép
cấp dưới có những mức độ sai sót nhất định , đồng thời phải có sự kiểm tra


đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách
nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm
quyền gây thiệt hại cho tổ chức.

Phần tham khảo:
1.BẢO HIỂM BẢO VIỆT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HĐQT là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền

nhân danh Tập đoàn trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ
đông. HĐQT quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế
hoạch kinh doanh hàng năm của Tập đoàn và đưa ra những điều chỉnh
kịp thời phù hợp với tình hình thị trường. HĐQT thông qua các vấn đề
trọng tâm liên quan đến chiến lược phát triển của Tập đoàn như các vấn
đề về quản trị doanh nghiệp, đầu tư, xây dựng cơ bản theo định hướng
phát triển của Tập đoàn, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp
thị và công nghệ thông tin hướng tới mô hình quản lý tập trung.
Để tiến hành hoạt động của HĐQT và chỉ đạo thực hiện kế hoạch kinh
doanh của Tập đoàn, HĐQT xây dựng các quy chế làm việc của HĐQT,
quy chế quản lý người đại diện vốn góp của Bảo Việt tại các doanh
nghiệp có vốn đầu tư của Tập đoàn, quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm cán
bộ giữ chức vụ quản lý của Tập đoàn và các quy chế khác liên quan đến
vấn đề nhân sự và tiền lương của toàn Tập đoàn.
HĐQT Tập đoàn Bảo Việt duy trì việc họp định kỳ mỗi quý một lần
nhằm bàn bạc, trao đổi, thống nhất và kịp thời đưa ra các chỉ đạo trong
điều hành hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Ngoài việc tổ chức họp
định kỳ thường xuyên, HĐQT có thể triệu tập họp bất thường hoặc thực
hiện lấy ý kiến các thành viên HĐQT bằng văn bản để ban hành các Nghị
quyết, Quyết định của HĐQT dựa trên sự nhất trí, đồng lòng của các
thành viên HĐQT và trên cơ sở lợi ích của các cổ đông và vì sự phát triển
bền vững của Tập đoàn. Việc tổ chức các phiên họp của HĐQT đảm bảo
được thực hiện theo đúng những quy định của Điều lệ Tập đoàn và Luật
Doanh nghiệp.
BAN KIỂM SOÁT
Các thành viên Ban Kiểm soát được bầu bằng nghị quyết của Đại hội
đồng cổ đông theo phương thức bầu dồn phiếu với số lượng cụ thể do Đại
hội đồng cổ đông quyết định từ 3 đến 5 người.

Ban Kiểm soát là cơ quan có thẩm quyền thay mặt Đại hội đồng cổ đông
giám sát hoạt động của HĐQT, Tổng Giám đốc trong việc quản lý và
điều hành hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Ban Kiểm soát hoạt động
một cách độc lập với HĐQT và Tổng Giám đốc, thực hiện việc thẩm định
báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng
của Tập đoàn, xem xét thư quản lý của kiểm toán viên độc lập và báo cáo
của Tập đoàn về các hệ thống kiểm soát nội bộ, đồng thời đề xuất lên Đại
hội đồng cổ đông việc lựa chọn công ty kiểm toán độc lập, mức phí kiểm
toán và mọi vấn đề liên quan đến sự rút lui hay bãi nhiệm của công ty
kiểm toán độc lập; báo cáo lên Đại hội đồng cổ đông về tính hợp lý, hợp
pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt
động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo
tài chính. Ban Kiểm soát họp tối thiểu hai lần một năm và phải có ít nhất
ba phần tư thành viên tham gia cho một cuộc họp của Ban Kiểm soát.
CÁC ỦY BAN CHỨC NĂNG
ỦY BAN KIỂM TOÁN
Ủy ban Kiểm toán là Ủy ban trực thuộc HĐQT, có chức năng tư vấn và
giúp việc cho HĐQT trong việc đảm bảo có được một hệ thống hiệu quả
về kiểm soát nội bộ và tuân thủ pháp luật; đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về
báo cáo tài chính ra bên ngoài, bao gồm các yêu cầu áp dụng cho việc
niêm yết trên thị trường chứng khoán theo các quy định của pháp luật và
Điều lệ Tập đoàn. Ủy ban Kiểm toán chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát
tính trung thực của các báo cáo tài chính liên quan đến tình hình hoạt
động kinh doanh của Tập đoàn trước khi trình HĐQT; kiểm tra, giám sát
kế hoạch kiểm toán nội bộ, tính hiệu quả của hoạt động kiểm toán nội bộ
và sự hợp tác giữa Ban Kiểm toán nội bộ với tổ chức kiểm toán độc lập;
xem xét, đánh giá thực trạng quy chế tài chính và kế toán của Tập đoàn;
giám sát tính độc lập, khách quan và yêu cầu của tổ chức kiểm toán độc
lập và các hoạt động khác được quy định tại Quy định chức năng, nhiệm
vụ và tổ chức bộ máy của Ủy ban.Ủy ban Kiểm toán có năm ủy viên. Các

ủy viên của Ủy ban Kiểm toán do HĐQT bổ nhiệm theo từng nhiệm kỳ
phù hợp với nhiệm kỳ của HĐQT và không được bổ nhiệm tham gia Ủy
ban Kiểm toán quá 3 nhiệm kỳ.
ỦY BAN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẦU TƯ
Ủy ban Chiến lược và Đầu tư là Ủy ban trực thuộc HĐQT, có chức năng
hoạch định chiến lược phát triển, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược


kinh doanh và đề xuất thay đổi về chiến lược kinh doanh của toàn Tập
đoàn; thúc đẩy việc thực hiện chiến lược và kế hoạch phát triển của Tập
đoàn; hoạch định chiến lược đầu tư, xây dựng chính sách và nguyên tắc
đầu tư ngắn, trung và dài hạn; nghiên cứu, thẩm định, đánh giá các khoản
đầu tư thuộc thẩm quyền của HĐQT.
Uỷ ban Chiến lược và Đầu tư có từ ba đến năm ủy viên. Các ủy viên của
Uỷ ban Chiến lược và Đầu tư sẽ do HĐQT bổ nhiệm cho từng nhiệm kỳ
phù hợp với nhiệm kỳ của HĐQT.
ỦY BAN THÙ LAO VÀ BỔ NHIỆM
Ủy ban Thù lao và Bổ nhiệm là Ủy ban trực thuộc HĐQT, có chức năng
tư vấn và tham mưu cho HĐQT trong việc hoạch định, thúc đẩy và đánh
giá việc thực hiện chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Tập
đoàn; nghiên cứu, thẩm định, đánh giá các đề xuất của của Tổng Giám
đốc, Hội đồng thành viên các công ty con do Tập đoàn đầu tư 100% vốn
điều lệ, Chủ nhiệm các Ủy ban thuộc HĐQT và các cán bộ quản lý để
kiến nghị HĐQT xem xét phê duyệt về những vấn
đề cơ bản trong mô hình quản trị doanh nghiệp, công tác quản lý lao
động và tiền lương của Tập đoàn và các công ty con do Tập đoàn đầu tư
100% vốn; xây dựng và thực hiện các chính sách quản lý liên quan đến
công tác tổ chức cán bộ của Tập đoàn.
Ủy ban Thù lao và Bổ nhiệm có từ ba đến năm ủy viên. Các ủy viên của
Ủy ban Thù lao và Bổ nhiệm do HĐQT bổ nhiệm có thời hạn phù hợp

với nhiệm kỳ của HĐQT.
Tổng Giám đốc Tập đoàn chịu trách nhiệm lãnh đạo, quản lý và điều
hành toàn bộ hoạt động của Tập đoàn Bảo Việt; quyết định các công việc
theo chức năng, nhiệm vụ quyền hạn được quy định trong Điều lệ Tập
đoàn Bảo Việt; thực hiện trách nhiệm thành viên HĐQT theo quy định tại
Quy chế hoạt động của HĐQT. Song song với việc hình thành các Ủy
ban giúp việc thuộc HĐQT, mô hình tổ chức được xây dựng trên nguyên
tắc phân công, quản lý theo các Khối chức năng.
KHỐI QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG: Có chức năng chịu trách nhiệm quản
lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính sách, quy trình
và kế hoạch hàng năm liên quan đến hoạt động kinh doanh của Tập đoàn
trong phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao bao gồm: công tác quản lý
hoạt động kinh doanh; công tác thư ký tổng hợp, văn thư, lưu trữ, hành
chính lễ tân, quản trị tài sản, pháp chế và tuân thủ, quan hệ hợp tác quốc


tế và thi đua khen thưởng; hoạt động truyền thông, marketing, thương
hiệu và quan hệ với cổ đông; công tác Đảng – Đoàn thể. Lãnh đạo Khối
là Giám đốc Hoạt động.
KHỐI QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC: Có chức năng chịu trách
nhiệm quản lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính
sách, quy trình và kế hoạch hàng năm liên quan đến hoạt động tuyển
dụng, thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn trong
phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao, bao gồm: công tác hoạch định
chiến lược, chính sách về nhân sự; công tác phát triển tổ chức; công tác
tuyển dụng; chính sách lương thưởng, phúc lợi; công tác Quản lý và sử
dụng lao động; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Lãnh đạo
Khối là Giám đốc Nguồn nhân lực.
KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN: Có chức năng chịu trách nhiệm
quản lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính sách, quy

trình, kế hoạch hàng năm, triển khai phát triển hệ thống công nghệ thông
tin của Tập đoàn. Lãnh đạo Khối là Giám đốc Công nghệ thông tin.
KHỐI QUẢN LÝ BẤT ĐỘNG SẢN: Có chức năng chịu trách nhiệm
quản lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính sách, quy
trình và kế hoạch hàng năm liên quan đến lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ
bản, kinh doanh, quản lý và khai thác các bất động sản của Tập đoàn
trong phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao bao gồm: công tác xây
dựng cơ bản; công tác quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng
công trình; công tác quản lý, khai thác và kinh doanh bất động sản. Lãnh
đạo Khối là Giám đốc Bất động sản.
KHỐI QUẢN LÝ TÀI CHÍNH: Có chức năng chịu trách nhiệm quản
lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính sách, quy trình
và kế hoạch hàng năm liên quan đến lĩnh vực tài chính, kế toán, thống kê,
phân tích hoạt động kinh doanh của Tập đoàn trong phạm vi chức năng
nhiệm vụ được giao bao gồm: công tác xây dựng chiến lược tài chính;
công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính; công tác
thống kê, phân tích và thông tin kinh tế; công tác tài chính, thuế; công tác
kế toán, báo cáo tài chính và kiểm toán độc lập; công tác hỗ trợ, phát
triển và kiểm soát về tài chính, kế toán, chiến lược, kế hoạch, thống kê
trong các lĩnh vực trên. Lãnh đạo Khối là Giám đốc Tài chính.
KHỐI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: Có chức năng chịu trách nhiệm
quản lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính sách, quy
trình và kế hoạch hàng năm liên quan đến hoạt động xây dựng chiến
lược, phát triển thị trường, quản lý các dự án phát triển kinh doanh của


Tập đoàn trong phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao bao gồm: công
tác xây dựng chiến lược kinh doanh; công tác nghiên cứu, phát triển, mở
rộng thị trường mới và lĩnh vực kinh doanh mới; quản lý các dự án phát
triển kinh doanh. Lãnh đạo Khối là Giám đốc Xây dựng chiến lược.

Tổng Giám đốc Tập đoàn chịu trách nhiệm lãnh đạo, quản lý và điều
hành toàn bộ hoạt động của Tập đoàn Bảo Việt; quyết định các công việc
theo chức năng, nhiệm vụ quyền hạn được quy định trong Điều lệ Tập
đoàn Bảo Việt; thực hiện trách nhiệm thành viên HĐQT theo quy định tại
Quy chế hoạt động của HĐQT. Song song với việc hình thành các Ủy
ban giúp việc thuộc HĐQT, mô hình tổ chức được xây dựng trên nguyên
tắc phân công, quản lý theo các Khối chức năng.
Việc hình thành các Khối chức năng đa tạo ra những ưu việt rõ ràng trong
khâu quản lý, điều hành, cụ thể: đáp ứng được các chuẩn mực về quản trị
doanh nghiệp tiên tiến; việc tổ chức bộ máy mang tính năng động cao, có
thể được điều chỉnh tùy theo từng thời kỳ cho phù hợp với việc quản lý
kinh doanh; giúp Lãnh đạo Tập đoàn thực hiện việc quản trị doanh
nghiệp theo hướng tập trung; tạo lập được tính chuyên môn hóa cao; quá
trình ra các quyết định được kịp thời, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả
quản lý hoạt động và kinh doanh của Tập đoàn. Việc xác định nhiệm vụ
cụ thể của các Khối chức năng là cơ sở để xây dựng bản mô tả công việc
đối với từng chức danh công việc và xây dựng chính sách lương, thưởng
phù hợp nhằm thu hút nhân sự có năng lực, góp phần vào quá trình đổi
mới và góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Tập đoàn.

3.1. TS. Võ Thiếu Hưng – Giám đốc Khu CNPM ĐHQG.HCM - là người
đại diện theo pháp luật của Khu CNPM ĐHQG.HCM, chịu trách nhiệm trực
tiếp về quản lý và điều hành tất cả hoạt động của Khu CNPM theo quy định
của pháp luật.
2. PGS.TS. Lê Văn Trung – P. Giám đốc Khu CNPM ĐHQG.HCM - Chịu
trách nhiệm về các dự án hợp tác nghiên cứu trong và ngoài nước, thương
mại hóa các kết quả nghiên cứu khoa học. Triển khai các hoạt động liên
quan đến Sở hữu trí tuệ của Khu CNPM ĐHQG.HCM.
3. TS. Trịnh Ngọc Minh – P. Giám đốc Khu CNPM ĐHQG.HCM - Chịu
trách nhiệm về công tác nghiên cứu khoa học, đào tạo; công tác khảo thí sát

hạch, kiểm định và đánh giá chất lượng trong Nghiên cứu khoa học và đào
tạo của Khu CNPM ĐHQG.HCM.
4. KTS. Nguyễn Duy Lý – P. Giám đốc Khu CNPM ĐHQG.HCM - Chịu
trách nhiệm về công tác xây dựng cơ bản, cơ sở hạ tầng, các dự án xã hội


hóa, doanh nghiệp thuộc Khu CNPM ĐHQG.HCM; các đơn vị đầu tư hợp
tác phát triển và khai thác cơ sở hạ tầng Khu CNPM ĐHQG.HCM
4.II.NHIỆM VỤ CỦA BAN GIÁM ĐỐC:
1. Giám đốc
- Quản lý chung tất cả các công việc của Trung tâm; chỉ đạo, điều hành, đôn
đốc việc triển khai thực hiện nhiệm vụ công tác của Phó Giám đốc, điều
phối, kiểm tra hoạt động của các Trưởng phòng; làm chủ tài khoản;
- Giám đốc thông báo kịp thời cho Phó Giám đốc và các Trưởng phòng
về chủ trương, chính sách, quan điểm của Đảng, pháp luật của Nhà nước.
Giám đốc tổ chức thảo luận và tranh thủ ý kiến trong ban lãnh đạo trước khi
quyết định các vấn đề sau:
a) Chương trình, kế hoạch, phương hướng phát triển Công báo dài hạn,
hàng năm.
b) Đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức của Trung tâm.
c) Đề nghị cấp trên khen thưởng, kỷ luật.
Ngoài ra, Giám đốc trực tiếp giải quyết các việc sau:
a) Những công việc mà cấp trên yêu cầu Giám đốc trực tiếp giải quyết;
b) Những vấn đề liên quan thuộc phạm vi trách nhiệm của Phó Giám đốc
phụ trách, mà khi Phó Giám đốc giải quyết còn nhiều ý kiến khác nhau;
c) Những vấn đề phát sinh vượt quá thẩm quyền giải quyết của Phó
Giám đốc phụ trách.
Giám đốc chịu trách nhiệm trước Chánh Văn phòng và Uỷ ban nhân
dân tỉnh về mọi hoạt động của Trung tâm Công báo.
2. Phó Giám đốc

Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc, thay mặt Giám đốc chỉ đạo, điều
hành công việc của Trung tâm khi Giám đốc vắng mặt.
Trực tiếp phụ trách một số công việc cụ thể được Giám đốc phân công như:
phụ trách mảng công việc tổng hợp - nghiệp vụ, biên tập, phát hành.
Khi giải quyết công việc được Giám đốc phân công, Phó Giám đốc được
thay mặt Giám đốc quyết định và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc về
kết quả của công việc giải quyết.

Đối với lĩnh vực công tác được phân công phụ trách, Phó Giám đốc có
trách nhiệm tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn viên chức thực hiện; trường hợp
công việc phát sinh hoặc luật pháp chưa quy định thì phải báo cáo và xin
ý kiến chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc trước khi quyết định.
Ngoài công việc được phân công, Phó Giám đốc còn có trách nhiệm và
quyền hạn sau:
- Giúp Giám đốc điều hành công việc hàng ngày trong Trung tâm theo
chương trình, kế hoạch đã định và đột xuất.


- Được thay mặt Giám đốc ký một số văn bản thuộc lĩnh vực phụ trách.
- Xây dựng dự án, đề án, kế hoạch công tác dài hạn của Trung tâm Công
báo trình lãnh đạo cấp trên. Thay mặt Giám đốc đảm bảo mối quan hệ
phối hợp hoạt động với Công đoàn, Đoàn Thanh niên, các Phòng, Trung
tâm trong Văn phòng và các đơn vị có liên quan.
3. Phòng Tổng hợp - Nghiệp vụ
a) Chức năng
Giúp Giám đốc thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về Công báo.
b) Nhiệm vụ
- Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn như
sau:
- Tiếp nhận, phân loại, vào sổ đăng ký các văn bản pháp luật;

- Rà soát, kiểm tra lần cuối các văn bản pháp luật gửi đăng Công
báo. Khi phát hiện văn bản có sai sót về căn cứ pháp lý để ban hành,
thẩm quyền, nội dung, thể thức, hình thức và kỹ thuật trình bày văn bản
thì kiến nghị các cơ quan ban hành văn bản chỉnh sửa hoặc đề xuất các
phương án xử lý để trình Giám đốc quyết định;
- Sắp xếp các văn bản đủ điều kiện thành từng số Công báo để
chuyển đến Phòng Biên tập;
- Lập báo cáo định kỳ, đột xuất về chuyên môn, nghiệp vụ để báo cáo
Chánh Văn phòng, Chủ tịch Uỷ ban nhân dân tỉnh và cơ quan Công báo
Trung ương theo hướng dẫn chung; xây dựng chương trình, kế hoạch
công tác hàng năm;
- Lập dự toán kinh phí hoạt động, kinh phí xuất bản, phát hành Công
báo hàng năm trình cấp có thẩm quyền phê duyệt;
- Thực hiện các nhiệm vụ tài chính - kế toán và hành chính - quản trị
theo quy định chung.
4. Phòng Biên tập
- Có chức năng, nhiệm vụ thu thập bản ghi điện tử, biên tập và chịu trách
nhiệm về nội dung biên tập của từng số Công báo;
- Đọc và soát lỗi của bản in thử so với bản chính; duyệt bản in thử
cuối cùng trước khi chuyển in chính thức.
5. Phòng Phát hành


- Có chức năng, nhiệm vụ lập kế hoạch xuất bản, kế hoạch phát hành
Công báo tháng, quý, năm; tổng hợp các báo cáo về hoạt động xuất bản,
phát hành Công báo 6 tháng và hàng năm trình Uỷ ban nhân dân tỉnh theo
quy định pháp luật;
- Kiểm tra theo dõi tiến độ, chất lượng in ấn và phát hành Công báo;
- Soạn thảo các hợp đồng liên quan đến việc in ấn, phát hành Công
báo và thực hiện các giao dịch hợp đồng theo quy định pháp luật;

- Thực hiện các giao dịch khác liên quan đến hoạt động xuất bản,
phát hành Công báo.
6. Phòng Công báo điện tử
a) Chức năng
Tham mưu giúp Giám đốc quản lý Nhà nước về Công báo điện tử
b) Nhiệm vụ
- Xây dựng, quản lý và cập nhật cơ sở dữ liệu từng số Công báo lên trang
Công báo điện tử cấp tỉnh;
- Cập nhật cơ sở dữ liệu Công báo cấp tỉnh lên Công báo điện tử của
nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam theo quy định pháp luật;
- Chuẩn bị các tiền đề cơ sở vật chất cho sự ra đời của Công báo điện tử
và triển khai các hoạt động sau khi Công báo điện tử được thành lập

MÔ HÌNH MỘT SỐ SƠ ĐỒ THỰC TẾ CỦA CÁC CÔNG TY,
TỔ CHỨC:
1.Mô hình tổ chức: Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt
Từ ngày 01/7/2008, mô hình tổ chức mới đa được áp dụng tại Tập đoàn, bao
gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng Quản trị (có các Ủy ban chức năng
giúp việc); Ban Kiểm soát và hình thành các Khối chức năng. Mô hình tổ
chức này xác định cơ cấu quản trị rõ ràng, áp dụng các chuẩn mực trong
quản trị điều hành, xác định trách nhiệm và mối quan hệ của công ty mẹ và
các công ty con; qua đó, việc quản trị doanh nghiệp sẽ vừa chặt chẽ, vừa
đảm bảo hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng không mang tính mệnh lệnh
hành chính