Bài tập văn hóa kinh doanh

Bài tập văn hóa kinh doanh

Mối quan tâm ưu tiên nhất của các đối tượng hữu
quan của một doanh nghiệp:
1. Ai là người chăm sóc lợi ích của công ty?
2. Ai dám sát hệ thống ?

Các khả năng mâu thuẫn quyền lợi giữa các bên hữu
quan
1Vấn đề đại diện
Công ty không do chính chủ sở hữu quản lý dễ gặp phải bất ổn về tổ chức:
những người quản lý công ty được yêu cầu đặt lợi ích của công ty cao hơn
lợi ích của chính họ và hai lợi ích này có thể không gặp nhau. Đây là điều
mà các nhà kinh tế vẫn gọi là “vấn đề đại diện”: người quản lý công ty là
người đại diện cho chủ sở hữu, và khi lợi ích của người đại diện được đặt lên
trên, lợi ích thực sự của công ty sẽ bị đe dọa. Một vài cơ chế nỗ lực bằng
cách này hay cách khác dung hòa các lợi ích trên nhưng sự khác biệt vẫn
luôn tồn tại.
Tất nhiên, các cổ đông có thể kiểm soát đội ngũ quản lý, nhưng lợi
ích của chính họ cũng có thể xung đột với lợi ích của công ty.
Vấn đề về cổ đông không nảy sinh khi một người nắm giữ 100% cổ
phần, bởi nếu làm điều gì đó sai trái: anh ta sẽ làm một việc có hại
cho chính mình, và do đó trên thực tế rất hiếm khi điều này xảy ra.
Vấn đề là cổ đông lớn có thể kiểm soát công ty trong khi chỉ nắm giữ
51% cổ phần hay thậm chí là ít hơn nếu các cổ đông khác yên lặng
(thường với trường hợp công ty niêm yết); nếu họ hành động đi
ngược lại lợi ích của công ty, bản thân họ chỉ phải gánh chịu thiệt hại
theo tỉ lệ phần trăm nắm giữ. Đặc biệt, trong một số trường hợp, nhờ
cấu trúc tài chính kiểu kim tự tháp hoặc cổ phiếu có quyền bỏ phiếu
ưu đãi, phần trăm kiểm soát lớn hơn tỷ lệ sở hữu. Thậm chí còn có
thể xấu hơn khi người đại diện cổ đông không nắm giữ cổ phần của

công ty nhưng lại có thể hưởng thụ 100% lợi ích và không phải chịu
bất kỳ tổn thất nào; đây là trường hợp những người làm việc cho
ngân hàng, công ty hoặc cơ quan nhà nước có ảnh hưởng lớn tới
công ty: họ có thể yêu cầu các loại ưu đãi cho bản thân và bạn bè với


chi phí do công ty gánh chịu. Hiện tượng này được gọi là “vấn đề lạm
dụng của cổ đông”
Bởi vậy, các vai trò quan trọng của Ban Giám đốc, gồm cả những vị
trí độc lập và không tham gia điều hành, nên do những người sở hữu
phần lớn trong công ty đảm nhận. Với sự hỗ trợ của các kiểm toán
viên, phụ trách theo dõi các tài khoản của đội ngũ quản lý, các thành
viên này có thể vừa giám sát các vị trí quản lý vừa kiềm chế các cổ
đông lớn lạm dụng quyền lực.

2.Xác định và giám sát cách thức các tác nhân trong và
ngoài công ty
quản trị xung đột là xác định và giám sát cách thức trong đó hàng
loạt tác nhân trong và ngoài công ty được thúc đẩy làm việc vì lợi ích
của công ty. CEO được giám sát bởi Hội đồng Quản trị, và các thành
viên của Hội đồng Quản trị chịu sự giám sát của các cổ đông. Cổ
đông tốt do vậy có vai trò quan trọng. Với công ty niêm yết, nhiều cổ
đông nhỏ không tham gia bỏ phiếu và một số cổ đông lớn có thể tận
dụng ưu thế này và quyền lực của họ để lạm dụng công ty. Vì thế,
nhiều đạo luật như ban đại diện và quá trình lựa chọn chuyên nghiệp
hoá được sử dụng (gần như mang tính hệ thống tại Anh và Mỹ) để
“hướng dẫn” việc bổ nhiệm các Giám đốc không tham gia điều hành
tại các công ty niêm yết, và trên thực tế, hạn chế ảnh hưởng của cổ
đông trong quá trình lựa chọn này. Hai loại cổ đông lớn thường có
tác động tích cực tới công ty là: (i) sáng lập viên của công ty và

người thân trong gia đình họ, thường ưu tiên lợi ích dài hạn của công
ty và (ii) người quản lý tài sản chuyên nghiệp có khả năng giám sát
với mức rủi ro lạm dụng thấp.
Các điều luật và nguyên tắc là cần thiết để ngăn chặn việc lạm dụng
của các cổ đông; đó là ưu tiên hàng đầu trong các nguyên tắc quản
trị xung đột theo truyền thống Anglo-Saxon, với rủi ro về “vấn đề đại
diện” chưa được kiểm tra.Ở phần lớn các quốc gia còn lại trên thế
giới, quản trị xung đột truyền thống thường ưu ái các cổ đông lớn, đi
liền với rủi ro về lạm dụng của cổ đông. Có một sự hội tụ toàn cầu về
hệ thống Anglo-Saxon do hệ thống này dường như hiệu quả hơn,
nhưng ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới, luôn có một làn sóng mạnh mẽ
cho rằng quản trị xung đột không chỉ có luật và nguyên tắc mà còn là
lựa chọn và khuyến khích các cá nhân có khả năng và nguyện vọng


làm việc hết mình và tài năng quản lý, giám sát công ty với mức
lương và phần thưởng xứng đáng.
Ví dụ :mô hình quản lý của mỹ
Sau một giai đoạn phát triển hoang dã tới cực điểm với sự đầy rẫy
các “vấn đề lạm dụng của cổ đông” trong những năm 1920, mô hình
các công ty ở Mỹ bắt đầu được đặt dưới sự kiểm soát chặt chẽ của
các qui định trong những năm 1930; các nhà quản lý chuyên nghiệp,
chủ yếu là Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer - CEO), đảm
nhận vai trò trung tâm (do đó mà Berle và Means đặt ra thuật ngữ
“managerial company” (tạm dịch là công ty được quản lý chuyên
nghiệp) vào năm 1932), chịu sự kiểm soát của Hội đồng Quản trị, với
các thành viên được lựa chọn hầu như không chịu bất kỳ ảnh hưởng
nào từ phía cổ đông. Hệ thống này vận hành cho tới những năm
1970 khi “vấn đề đại diện” nổi lên dữ dội và dẫn theo làn sóng mua
lại công ty đối thủ vào những năm 1980.

Theo đuổi mục tiêu lợi nhuận, dần tăng lên từ những năm 1980,
được sử dụng như thước đo hiệu quả của công ty và hạn chế “vấn
đề đại diện”. Điều này cũng dẫn tới tình trạng thái quá khi động lực
của các CEO và bộ phận quản lý gắn kết quá mức với lợi nhuận
trong ngắn hạn. Việc sử dụng quyền chọn mua cổ phiếu, mang lại
khoản tiền lớn trong trường hợp giá cổ phiếu tăng, đi liền với tình
trạng thái quá này; trong nhiều trường hợp, nó mang lại các khoản
lợi nhuận trời cho và thúc đẩy các nhà quản lý tập trung vào giá cổ
phiếu và “thông tin quản lý” (đọc: tuyên truyền và thủ thuật kế toán)
làm tăng giá cổ phiếu, trên thực tế là khiến họ trở nên tham lam. Đặc
trưng nổi bật về sự thống trị của các nhà quản lý chuyên nghiệp trong
mô hình quản lý tại Mỹ vẫn được duy trì mặc dù từ những năm 1980,
đối tượng này đã bắt đầu phải chịu áp lực từ các cổ đông. Mục tiêu
lợi nhuận và hơn thế nữa là giá cổ phiếu do vậy trở thành động lực
chính của các nhà quản lý; thuật ngữ “shareholder value” (tạm dịch là
“giá trị cổ đông”) tóm tắt các mục tiêu của công ty.
Điều này làm tăng tinh thần doanh nghiệp của các nhà quản lý và
mang lại hiệu quả cho công ty, nhưng các nhà quản lý cũng ngày một
tham lam hơn. Một số công ty đã có cách hành xử không tốt với
người làm công, môi trường, khách hàng v.v… Một liên kết giữa các
CEO và các ngân hàng đầu tư, cả hai đều được thúc đẩy bởi tính


tham lam, được hình thành và dẫn tới tình trạng làm giá và thao túng
tràn lan trên thị trường chứng khoán giai đoạn 1995-2002.
Mô hình thay thế
Mô hình thay thế cho cái gọi là “tối đa giá trị cổ đông” (shareholders
value maximization) đã được tìm kiếm trong một thời gian . Mô hình
được đưa ra là “tối đa giá trị các bên tham gia mật thiết”
(stakeholders value maximization) với cơ sở lý thuyết đi ngược lại

thời điểm những năm 1930 . Dù còn mang nặng tính lý thuyết do
chưa chỉ ra được các mục tiêu rõ ràng, dễ dàng xác định và giám sát
như lợi nhuận kinh tế nhưng mô hình này mở ra hướng thảo luận về
các giá trị tương ứng giữa hai mô hình. Trong thực tiễn, mô hình đầu
tiên vẫn được sử dụng nhiều hơn.
Việc xác định sắc thái mục tiêu của công ty tùy thuộc vào Hội đồng
Quản trị. Hệ thống thị trường dựa trên phân tích thị trường sẽ biến
đổi việc theo đuổi mục tiêu cá nhân của các tác nhân thành các hàng
hóa thông thường; Adam Smith là người đầu tiên làm nổi bật điểm
này nhưng ông cũng nhấn mạnh sự khác biệt giữa việc theo đuổi lợi
ích bản thân một cách tích cực và tính tham lam tiêu cực.