Đánh giá thực thi kế hoạch marketing tại ngân hàng TMCP an binh

QUẢN TRỊ MARKETING
Đề bài:

1) Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang
thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện đang
đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
2) Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt
thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh phân
phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Câu 1:

Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang thực
thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện đang đi
theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
Bài làm
Chiến lược Đại dương xanh theo quan điểm Marketing hiện đại đó là :
1.

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một
thị trường mới, không có cạnh tranh.

2.

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên
không cần thiết.

3.

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành
lấy các nhu cầu mới.

4.

Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng
giá trị/chi phí.

5.

Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo
đuổi chi phí thấp.

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường
mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest
1


Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow
Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ
trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ
với ti vi LCD...
Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí
địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị.
Quan trọng hơn, những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng
chúng.

Theo Philip Kotler, ông tổ của Marketing hiện đại, doanh nghiệp có những lựa chọn về
chiến lược cạnh tranh như sau:
-

Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của
doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị

phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới,
tầm kiểm soát hệ thống phân phối.

-

Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược
của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ
hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.

-

Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược của các
doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải
phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo
ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh
nghiệp dẫn đầu.

-

Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các
doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở
2


thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà
chúng “tạo” ra.
Rõ ràng nơi có sự cạnh tranh của những doanh nghiệp muốn dẫn đầu và những doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược thách thức là một chiến trường đỏ. Trong một số ngành
công nghiệp, luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí dẫn đầu và thách thức.
Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa luôn đem lại một thế mạnh cạnh tranh

vô cùng to lớn cho công ty. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết
với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế,
được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên...
Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để
chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người
thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi
nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai.
Trong khi đó với chiến lược người theo đuôi, mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng
nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người
theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược
Đại Dương Xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến
lược của kẻ ăn theo cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách, có thể xem như họ đang thực
hiện chiến lược Đại Dương Xanh. Rõ ràng, nếu những công ty này chọn được những
phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian
đầu, thì những công ty này chính là những người tạo ra Đại Dương Xanh.

Những doanh nghiệp đi theo chiến lược dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn
“buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn để tìm ra một thị trường ngách tiềm năng và
chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang thị trường mới này và phát
triển nó lớn hơn thì đó là lúc họ đang thực hiện chiến lược cạnh tranh Đại Dương Xanh.
3


Vậy thị trường ngách hay thị trường mới giúp doanh nghiệp làm cho cạnh tranh trở nên
không có ý nghĩa chính là việc tạo ra một sản phẩm khác biệt dẫn đến tạo ra khoảng thị
trường không có sự tranh chấp.
Nghiên cứu về Marketing chúng ta đều đã biết các định nghĩa về Sản phẩm chung. Đó
là cái thứ thực chất, cơ bản nhưng còn đơn sơ, là khoản tiền đặt lên bàn trong kinh
doanh – cái cần thiết để có cơ hội tham gia cuộc chơi thị trường – là sản phẩm chung.

Đối với nhà sản xuất thép đó là thép tấm hay thép cuốn, đối với Ngân hàng là các quỹ
tiền có thể vay, đối với nhà buôn bất động sản đó là tài sản mang bán, đối với nhà bán lẻ
đó là một cửa hàng với tất cả hàng hóa để bán ở trong đó… Như vậy sản phẩm chung là
như nhau trong tất cả các trường hợp.
Tạo ra giá trị và đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng

Nhưng tại sao người ta lại mua hàng nhiều hơn ở Wall Mart, tại sao Samsung một mình
một chợ với TV LCD…. Phải chăng là do sự khác biệt về sản phẩm đã tạo ra một Đại
dương xanh cho doanh nghiệp
Sáng tạo giá trị : Sản phẩm được tăng thêm giá trị đó chính là hòn đá tảng của Chiến
lược đại dương xanh. Theo đuổi đồng thời cả khác biệt hóa và chi phí thấp.
4


Giá trị cho người mua

Các bước để xây dựng Chiến lược Đại dương xanh:
1.

Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành;

2.

Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể;

3.

Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng;

4.

Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng;

5.

Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức;

6.

Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.

Vậy thực tế doanh nghiệp nào tại Việt Nam đi theo chiến lược Đại dương xanh hoặc có xu thế
thực hiện chiến lược Đại dương xanh.
Qua nghiên cứu, tôi nhận thấy Ngân hàng TMCP An Binh có xu hướng đi theo chiến lược đại
dương xanh khi họ xây dựng chiến lược Phát triển mạng lưới của mình:
Cũng như bao Ngân hang thương mại tại Việt Nam, Sản phẩm cơ bản của Ngân hàng TCMP
An Bình (ABBANK) là huy động tiền gửi, cho vay và thực hiện các dịch vụ ngân hàng trong
khuôn khổ Ngân hàng Nhà nước cho phép căn cứ theo Luật các tổ chức tín dụng. Vậy với
Chiến lược kinh doanh mà mục tiêu là :
5


-

Phát triển kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận với chỉ số cơ bản là ROE 15%, nợ xấu dưới
1,46%

-

Mục tiêu phát triển mạng lưới là : Năm 2009 : 86 điểm giao dịch, năm 2010 : 120 điểm

giao dịch và năm 2011 là 180 điểm giao dịch trên toàn quốc

ABBANK phải làm gì để vừa phát triển mạng lưới, vửa đạt chỉ tiêu lợi nhuận và chỉ tiêu chất
lượng tài sản trong khi đó ai cũng hiểu là Phát triển mạng lưới là đánh đổi chi phí, là chấp
nhuận lợi nhuận thấp rủi ro cao. Đặc biệt trong lĩnh vực Ngân hàng, yếu tố con người (people)
là vô cùng quan trọng. Khi Ngân hang phát triển mạng lưới ồ ạt thì làm sao tuyển dụng được
nhân sự có chất lượng, vừa có tâm vừa có kiến thức?
Xu hướng áp dụng chiến lược Đại dương xanh, ABBANK đã tìm ra thị trường ngách cho riêng
mình :
1. Phân tích thị trường trọng điểm: ABBANK đã thực hiện phân tích thị trường từng tỉnh
thành phố dựa trên một số chỉ tiêu sau:

2. Lựa chọn thị trường mà các Ngân hàng thương mại bỏ quên trên cơ sở phân tích vùng địa lý
và phân bố ngành.

6


3. Xây dựng tuyên ngôn định vị thương hiệu : Trao giải pháp- Nhận nụ cười với định hướng
Ngân hàng bán lẻ thân thiện.
4. Tìm khách hàng tiềm năng: Tại các thị trường mà ABBANK lựa chọn ưu tiên phát triển
thông thường chỉ có Ngân hàng chính sách xã hội, Ngân hàng TMCP Đầu tư, Ngân hàng
Nông nghiệp, Ngân hàng TMCP Công thương là những Ngân hàng quốc doanh. Những
Ngân hàng này dường như chưa thực sự quan tâm tới khách hàng cá nhân và các doanh
nghiệp SME hoặc SMEs tại địa phương do vậy đây chính là những khách hàng tiềm năng
của ABBANK.
Ngoài ra ABBANK sẽ phục vụ cho Ngân hàng Chính sách XH, Kho bạc Nhà nước trên cơ
sở mạng lưới thanh toán và phục vụ khách hàng trên địa bàn do các đơn vị ngày không có
các điểm giao dịch tới các địa bàn trên tỉnh. Vì vậy ABBANK sẽ thu hút nguồn vốn từ các
quỹ xóa đói giảm nghèo, quỹ hỗ trợ.... và bán dịch vụngân hàng thông qua kênh thanh toán

của mình.

7


5. Đem lại sản phẩm mong đợi cho khách hàng : Dịch vụ ngân hàng tuyệt hảo : ABBANK
phát triển các sản phẩm bán lẻ phù hợp khách hàng địa phương. Ví dụ như YouShop,
YouHouse, YouMonney với quy định cụ thể : Cho vay cá nhân trong vòng 24 giờ, mở tài
khoản tiền gửi 10 phút......Mọi sản phẩm khách hàng cần đều có tại ABBANK (sản phẩm
chung) và có những sản phẩm chỉ ABBANK có (Các sản phẩm đi theo từng chương trình
bán sản phẩm mới)
6. Cung cấp sản phẩm gia tăng giá trị : mọi khách hàng đều là khách hàng VIP.
Trên thực tế, cách làm này của ABBANK đã đem lại một luồng gió mới cho các khu vực
địa lý mà ABBANK lựa chọn phát triển. Nếu trước đây, nhân dân đến với Ngân hàng theo
kiểu cơ chế xin cho, khi ABBANK phục vụ đó là phong cách Thân thiện, phục vụ. Điều này
giúp cho ABBANK phát triển khách hàng bán lẻ rất thành công tại địa bàn. Mỗi khách hàng
cá nhân khi giao dịch với ABBANK đều được nhận một món quà có hình ảnh ABBANK,
tiếp đó các chuyên viên ABBANK tư vấn các dịch vụ tài chính, lựa chọn các sản phẩm của
ABBANK cho khách hàng sao cho họ cảm thấy được lợi nhất. Cụ thể như khách hàng gửi
tiền tiết kiệm ABBANK luôn tư vấn khách hàng nên gửi kỳ hạn 1 tháng vì lãi suất tương
đương 12 tháng do NHNN quy định trần lãi suất. Như vậy Khách hàng có lãi nhập gốc tại
kỳ hạn tiếp theo. Lãi suất 12 tháng như vậy cao hơn thực tế rất nhiều....
Đối với khách hàng doanh nghiệp SME, ABBANK cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính, dịch
vụ hỗ trợ đánh giá dự án kinh doanh, dịch vụ quản lý ngân quỹ miễn phí mà không bắt buộc
khách hàng vay vốn tại ABBANK. Lúc này ABBANK như Cỗ máy hỏi đáp cho doanh
nghiệp về các nội dung tiền vay, tiền gửi, đánh giá tài chính doanh nghiệp.... Mặc dù miến
phí nhưng kết quả cuối cùng là 55% khách hàng ABBANK đánh giá tốt vay vốn tại
ABBANK và tỷ lệ khách hàng hỏi đáp gửi tiền tại ABBANK là con số đáng kể.
7. Đầu tư công nghệ : Phát triển internet banking cho cả Khách hàng doanh nghiệp và khách
hàng cá nhân. Đem ngân hàng hiện đại đến với vùng sâu, vùng xa trên cơ sở hạ tầng viễn

thông của Vietel, VNPT.
8. Dự kiến sản phẩm tiềm năng: Địa phương nào, dù nghèo so với cả nước nhưng vẫn có
người giàu. ABBANK sẵn sàng cung cấp dịch vụ Ngân hàng Private Bank (Boutique Bank)
nếu họ có yêu cầu.
8


Với cách làm này, ABBANK như một mình một chợ tại tỉnh Sơn La, Lai Châu, Kontum......Đó
là đem Ngân hàng hiện đại cộng phong cách thân thiện, dịch vụ chu đáo đến với vùng sâu,
vùng xa của tổ quốc.
Kết quả là mặc dù đầu tư không nhiều, nhưng ABBANK đã có lãi ngay từ năm đầu tiên hoạt
động tại các đia phương tưởng như bị ngành Ngân hàng bỏ quên.
Chính vì vây mà ta có thể nhận thấy ABBANK có xu hướng đi theo Chiến lược đại dương
xanh.Và ABBANK đã tìm được Đại dương xanh cho mình.
Chương trình hành động của ABBANK :
1. GIẢM BỚT : giảm bớt thủ tục phiền hà, thực hiện giao dịch một cửa, tổ chức help desk
phục vụ khách mới đến với ABBANK...
2. LOẠI BỎ: Loại bỏ bớt các giấy tờ khai báo rườm rà. Mọi dịch vụ khách hàng đươc khai
báo trên một form mẫu biều.Tập trung Bộ phận chăm sóc khách hàng(front office) thực
hiện phục vụ trọn gói giao dịch từ tiền gửi đến tiền vay, tư vấn tài chính....
3. TẠO THÊM : Khách hàng được tiếp tại phòng khách có dịch vụ chăm sóc như trà, cà phê,
hoa quả...; dịch vụ chuyển tiền tận nhà hay nhận tiền tận nhà. Pha
4. TĂNG LÊN : Liên tục tăng thêm các tiện ích đi kèm với giá dịch vụ tăng nhưng tỷ trọng
nhỏ hơn, hướng đến lợi ích khách hàng.

Câu 2:
9


Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt

thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh phân
phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Bài làm
Nói về quản trị Marketing, người ta đã có những kết luận như :
Những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của các SP mới tung ra thị trường :
-

30% do định vị thị trường sai

-

30% do không đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của người tiêu dùng

-

30% do không có đủ chương trình quản cáo và khuyến mãi phù hợp

-

10% do kênh phân phối yếu.

(Tài liệu môn học Quản trị Marketing của Chương trình MBA-Griggs)
Do vậy tôi lấy Công ty CP nước giải khát Sài gòn (TRIBECO – mã chứng khoán TRI)
để làm ví dụ về 1 doanh nghiệp tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối.

10


Sản

phẩm

Trà

xanh

100

Sản phẩm sữa đậu nành
Đến thời điểm hiện nay, tổng số Đại lý và nhà phân phối của Tribeco có gần 400, ngoài
ra Tribeco còn quản lý và phân phối trực tiếp đến hơn 4.000 điểm bán lẻ, các điểm bán
hàng đặc biệt, các siêu thị, nhà máy, trường học…. trên toàn quốc.
Nếu chúng ta bắt buộc phải đối đầu trực diện với 1 đối thủ trên thị trường, để giành
chiến thắng, mỗi doanh nghiệp phải bắt buộc đáp ứng 3 điều kiện sau: 1/ Đảm bảo chất
lượng ngang bằng hoặc tốt hơn, 2/ Đảm bảo có kênh phân phối mạnh hơn, để đảm
11


bảo mỗi người tiêu dùng tiềm năng có thể dùng thử khi có nhu cầu, 3/Hãy chuẩn bị
ngân sách ít nhất gấp 3 lần đối thủ.
Phát triển kênh phân phối: Kênh phân phối vững mạnh, tạo điều kiện cho khách hàng
tiếp cận thuận tiện khi có nhu cầu là một trong ba yếu tố tiên quyết để một sản phẩm,
dịch vụ thành công trên thị trường.
Không có kênh phân phối, mọi nỗ lực quảng bá kể cả với chi phí khổng lồ cũng trở lên
vô nghĩa. Phát triển kênh phân phối cũng là một giải pháp phù hợp với tiềm năng của
phần lớn các doanh nghiệp Việt.
Khi ngân sách quảng cáo hạn chế, sự hiện diện của sản phẩm trên mỗi quầy hàng sẽ
là con đường hiệu quả giúp sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng tiềm năng bước đầu
quan trọng trong cả chặng đường dài xây dựng thương hiệu.
Sản phẩm Trà xanh 100, sữa đậu nành của Tribeco là một ví dụ cụ thể cho việc tận

dụng thành công thế mạnh của kênh phân phối.
Thực tế đã chứng minh, những DN có hệ thống phân phối tốt, cũng là những DN khẳng
định được thương hiệu trên thương trường vốn cạnh tranh quyết liệt và đang hướng tới
những tiêu chí chung về chất lượng. Từ thực tế này, trong 6 tiêu chí lựa chọn sản
phẩm của người tiêu dùng được Báo Sài Gòn Tiếp thị đưa ra, tiêu chí “dễ mua”
được đưa lên vị trí thứ 2, chỉ sau tiêu chí chất lượng. Bà Kim Hạnh, Giám đốc Trung
tâm Xúc tiến thương mại và Đầu tư TPHCM, người suốt 9 năm gắn bó với chương trình
Hàng VN chất lượng cao, trăn trở: “Rất nhiều người tiêu dùng phàn nàn, sản phẩm của
các DN trong nước sản xuất đẹp, bền, chất lượng không thua sản phẩm ngoại, nhưng
không biết mua ở đâu? Trong khi với người tiêu dùng hiện đại, tiêu chí dễ mua, dễ nhớ
là một yếu tố quyết định để chọn sản phẩm”...
Như vậy với thế mạnh về kênh phân phối của mình, Tribeco đã tạo được sự khác biệt
cho sản phẩm của mình đó là sản phẩm của Tribeco trở nên dễ mua đối với người tiêu
dùng.

12


Với 400 đại lý phân phối, 4000 điểm bán lẻ, các điểm bán lẻ đặc biệt tại trường học,
bệnh viện, khu công nghiệp, nhà máy….. sản phẩm của Tribeco luôn luôn sẵn sang phục
vụ người tiêu dùng. Tại các gian hàng của Siêu thị, nhà hàng khách hàng luôn luôn nhìn
thấy sản phẩm của Tribeco do vậy thương hiệu này ăn sâu vào tâm trí của người tiêu
dùng.
Trong suốt quá trình kinh doanh của mình, TRIBECO đã chứng minh được vấn đề định
vị sản phẩm của doanh nghiệp khi không tham gia vào cuộc đua với PEPSI hay COLA
mà thay vào đó Tribeco tập trung vào 4 dòng sản phẩm: Nước đậu nành, trà bí đao, trà
xanh, nước tăng lực thông qua việc nâng cấp chất lượng sản phẩm, xây dựng hình ảnh
và gia tăng sự hiện diện tại các điểm bản hàng, làm tốt công tác dịch vụ khách hàng,
quản lý giá bán thống nhất nhằm hạn chế xung đột giá bán trên kênh phân phối, thâm
nhập các kênh phân phối mới như cơ quan, xí nghiệp, trường học, bệnh viện. Kết quả

Tribeco đã định vị được vị thế vững chắc cho 2 dòng sản phẩm Trà bí đao, sữa đậu nành
hay nói cách khác Tribeco tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối.

TÀI LIỆU THAM KHẢO :
1. Giáo trình Quản trị Marketing – Chương trình MBA-Griggs
2. Báo cáo thường niên của TRIBECO tại trang Web />3. TRI: Tái cấu trúc tài chính giảm nợ, chuyên tâm vào hoạt động phân
phối.
13


4. />5. Tài liệu nội bộ ABBANK.

14