Phân tích chiến lược đại dương xanh của hãng hàng không pacific airline

Môn: QUẢN TRỊ MARKETING
BÀI TẬP HẾT MÔN

ĐỀ BÀI

1) Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang
thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện
đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
2) Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác
biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh
phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

BÀI LÀM
Câu 1: Chiến lược Đại Dương xanh của hãng hàng không Pacific Airline ?
Chúng ta nhận thấy rằng, trong một thời gian dài, các doanh nghiệp đã tham
gia vào những cuộc cạnh tranh đối đầu trực diện nhằm đạt được sự tăng trưởng
không ngừng về lợi nhuận. Họ ra sức tìm kiếm những lợi thế so sánh, giành giật từng
phân đoạn thị trường và không ngừng đổi mới hoàn thiện mình trong cuộc chiến cá
biệt hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm riêng có của mình. Thế nhưng, trong
những ngành có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường như hiện nay, cạnh
tranh đối đầu không mang lại lợi ích gì ngoài một "Đại dương đỏ" với những đối thủ
cạnh tranh nhau khốc liệt chỉ để dành được một nguồn lợi nhuận đang ngày càng hạn
hẹp.
1


Bài toán đặt ra là phải thay đổi chiến lược cạnh tranh thế nào để có thể giải
phóng được năng lực của bản thân doanh nghiệp, để vô hiệu hóa sự ảnh hưởng của
những đối thủ cạnh tranh trực diện và tạo cho mình một thị trường mới với hướng đi
riêng biệt và hiệu quả trong chính “Đại Dương xanh” mà mình tạo được, Pacific Airline
đã làm điều đó vào tháng 2 năm 2007.

Để hiểu rõ hơn về cách làm của Pacific Airline, chúng ta sẽ tìm hiểu đôi chút về
những khái niệm cơ bản, những kết quả nghiên cứu của các chuyên gia về chiến
lược Đại Dương xanh.
Qua qua trình nghiên cứu, hai chuyên gia hàng đầu thế giới W.Chan Kim và
Mauborgne cho rằng trong một không gian nhất định luôn bao gồm hai loại đại dương
(đỏ và xanh).
 Đại Dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại, đã được
xác lập từ lâu, ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận, những
qui tắc cạnh tranh đều rõ ràng. Các công ty phải tìm cách tốt hơn để chiếm
lĩnh một thị phần lớn hơn trên thị trường. Khi nhiều công ty nhảy vào thị
trường, phân khúc thị trường này sẽ nhỏ hơn. Do đó, khả năng để phát triển
doanh thu và lợi nhuận sẽ ngày càng giảm sút.
 Đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện chưa tồn tại, được xác lập
bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác. Trong đó sự cạnh tranh
là không cần thiết vì luật chơi chưa được xác lập.

Chiến lược Đại Dương xanh có những đặc điểm cụ thể:
+ Không có cạnh tranh trong thị trường hiện có, chiến lược xanh tạo ra sự cạnh
tranh thị trường.
+ Không có đối thủ cạnh tranh thất bại mà không tạo ra sự cạnh tranh hoặc trở
nên không cần thiết.
+ Không tập trung vào khai thác nhu cầu hiện tại, tập trung vào việc tạo ra và
đáp ứng nhu cầu mới.
+ Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí nhưng thay đổi để phá vỡ cân bằng
giá trị/chi phí.
+ Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc chi phí thấp. Chiến lược xanh đưa hoạt động tổng thể của công ty vào
trong chiến lược này: cả hai sự khác biệt theo đuổi và chi phí thấp.
2

Trong chiến lược Đại Dương xanh, sự đổi mới giá trị chính là nền tảng của
chiến lược này. Các Công ty tạo ra đại dương xanh không chạy đua với các đối thủ
cạnh tranh mà thực hiện chiến lược đổi mới giá trị cho cả người tiêu dùng và cả công
ty. Giá trị ở đây bao gồm tính hữu dụng, giá cả và chi phí của hàng hóa dịch vụ cung
ứng cho thị trường. Đổi mới giá trị cần coi trọng cả khía cạnh đổi mới và khía cạnh giá
trị, không nên lệch về bên nào. Để đổi mới giá trị, phải hướng toàn bộ hệ thống vào
việc tạo đột biến giá trị cho cả người mua và cả công ty.

Dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lược Đại Dương xanh (Blue Ocean
Strategy) và sự thành công của Tiger Airways và Air Asia, Pacific Airlines đã áp dụng
vào hoạt động kinh doanh của mình.
Tháng 2/2007, tất cả các chuyến bay của Pacific Airlines đã có vé là 1USD và
đây là hãng hàng không đầu tiên của Việt Nam thực hiện phương pháp kinh doanh
mới của giá vé "sốc" cho thị trường. Các hãng hàng không truyền thống trên thế giới
thường có “Chiến lược đại dương đỏ” có nghĩa là cạnh tranh để khai thác khách hàng
truyền thống của họ. Nhưng các hãng có chi phí thấp như Pacific Airlines thì đang áp
dụng “Chiến lược Đại dương xanh”, mà là tạo ra một loại mới của doanh nghiệp với
giá trị của các dịch vụ mới, phát triển nguồn khách hàng mới và tổ chức khai thác có
hiệu quả.
Hoạt động kinh doanh của các hãng hàng không truyền thống đạt được một
yếu tố ghế trung bình khoảng 70% - 75%, Pacific Airlines đã nhanh chóng tìm thấy
một mô hình kinh doanh cho phép nhận được 80% - 85%, thậm chí 90% số ghế với
các nguồn mới của khách hàng mà giá vé máy bay rẻ hơn có thể tạo ra. Nó là sự
“phát minh” của các hãng giá rẻ mà Pacific Airlines đã thực hiện để mang lại nhiều lợi
ích cho xã hội, khách hàng và kinh doanh.
Các hãng giá rẻ đã tìm ra cách để khai thác không gian trống trên mỗi chuyến
bay có hiệu quả mà mô hình hãng hàng không truyền thống không được phép. Trong
thực tế, nó đã được rõ ràng: Nếu có đủ tiền vé máy bay giá rẻ, hãng hàng không sẽ
có một số lượng đáng kể khách hàng. Bí quyết ở đây là giá vé phải được bán trước,

bán ngay, không phải giữ đến phút cuối cùng. Điều đó đảm bảo rằng tất cả các
chuyến bay của Pacific Airlines khi chuyển mô hình hãng hàng không giá rẻ sẽ có tất
cả các loại giá, từ 1 USD đến 90 USD giữa TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, mức thấp nhất
và mức độ cao nhất sẽ có 5 - 7 loại giá khác nhau. Ngoài ra số ghế cho mỗi giá cụ thể
trên một chuyến bay phụ thuộc vào từng mùa và các luật cung - cầu.
3


Tuy nhiên, để tránh tình trạng Pacific Airlines thực hiện giá rẻ ngay cả những
khách hàng truyền thống cũng được chờ đợi để mua vé giá rẻ, tại thời điểm đó, kinh
doanh, hiệu suất sẽ giảm xuống. Vì vậy, Pacific Airlines đã áp dụng quy tắc “bất di bất
dịch” của ngành hàng không là: càng nhiều người mua vé xa ngày bay, giá vé càng rẻ
hơn, và càng mua gần vào ngày bay, giá vé đắt hơn, giá vé càng rẻ thì càng ít linh
hoạt, giá vé càng cao thì tính linh hoạt sẽ cao hơn như thay đổi các chuyến bay, ngày
khởi hành, hành trình, hủy bỏ ...
Bên cạnh đó Pacific Airlines tìm cách để giảm chi phí bằng cách không phục vụ
bữa ăn trên máy bay: Chi phí mua một bữa ăn chỉ khoảng 30.000 đồng, giá trị này
không liên quan đến hãng hàng không chi phí thấp. Nhưng nó làm cho chiếc máy bay
đã hạ cánh trên mặt đất ít nhất 1 giờ để mang thực phẩm cũ xuống, làm sạch không
khí, và đưa thức ăn mới lên máy bay. Khi không có dịch vụ bữa ăn trên các chuyến
bay ngắn, mỗi máy bay có thể bay từ 10 - 12 tiếng một ngày. Máy bay vận tải là rất
tốn kém, những chuyến chi phí thấp phải tìm cách để giảm “thời gian chết”, tăng lợi
nhuận hoạt động bay. Pacific Airlines đang bay 12 tiếng một ngày, trong khi Air Asia
đã đạt đến 8,5 giờ. Yếu tố chính trong khai thác máy bay là làm giảm chi phí, bên
cạnh việc giảm chi phí các yếu tố khác cũng là một hướng đi đúng của Pacific
Airlines.

Câu 2: Phân tích một ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam tạo ra sự khác biệt
thông qua các kênh phân phối.
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện

nay đã khiến cho rất nhiều doanh nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh
không thể bán (hoặc khó bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ
phải sử dụng “tiếp thị trung gian”. Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến
người tiêu dung có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và nhu
cầu của khách hang. Các nhiệm vụ của hệ thống này phân phối trung gian đã tạo ra
các kênh phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp. Đây là một trong bốn yếu tố quan
trọng nhất của hệ thống Marketing – Mix.
Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối. Tùy thuộc vào quan điểm của các
nghiên cứu khác nhau:

4


 Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển hàng
hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ.
 Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các
trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất.
 Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các kênh
phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ...), đàm
phán để thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của
doanh nghiệp theo cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp.
 Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong lĩnh
vực Marketing. Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài để
hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho
chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt
động phân phối".
 Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng
công ty. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra
thị trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường ? Đây
là chức năng phân phối của tiếp thị. Chức năng này được thực hiện thông

qua mạng lưới kênh bán hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp.
 Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Xây dựng
chiến lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay là
một nhiệm vụ phức tạp, khó khăn. Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất
của Việt Nam đang trở nên khó khăn hơn. Các chiến lược giảm giá không chỉ
nhanh chóng và dễ dàng được sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn
đến giảm hoặc mất lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy sáng
tạo và thường chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong những tác động lâu dài.
Vì vậy, để hiểu được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình doanh nghiệp
bao gồm cả lớn và nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm ra
những chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến tranh. Các công ty tìm
thấy rằng để cạnh tranh thành công chúng không chỉ là cung cấp sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở những địa
điểm xác định, khi nào và người tiêu dùng muốn gì ở họ. Chỉ thông qua các
kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ được thực hiện.

5


Trong phạm vi bài viết này sẽ làm rõ hơn về kênh phân phối với các chính sách
quản lý đại lý và kênh phân phối của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk). Một
trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm từ sữa.
Tên giao dịch: Công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Trụ sở chính: 184-186-188, Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, Tp.HCM.
2006: Niêm yết tại thị trường chứng khoán TP.HCM
Loại hình: Công ty cổ phần
Vốn điều lệ: 3.512 tỷ đồng cao nhất từ trước đến nay.
Kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1976, công ty đã xây dựng mạng lưới phân
phối lớn nhất tại Việt Nam và đã được thừa hưởng để giới thiệu sản phẩm mới như
nước trái cây, sữa đậu nành, nước đóng chai và cà phê cho thị trường. Tính toán

doanh thu và số lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam. danh
mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chính là sữa và bột sữa và các sản
phẩm giá trị gia tăng như là: sữa đặc, sữa chua ăn và sữa chua uống, kem và pho
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một danh mục các sản phẩm, hương vị và kích
cỡ bao bì với các tùy chọn nhiều nhất. Hầu hết các sản phẩm của công ty cung cấp
cho thị trường dưới thương hiệu của "Vinamilk", thương hiệu được bình chọn là
“Thương hiệu nổi tiếng” và là một trong 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công
nghiệp và Thương mại năm 2006. Vinamilk cũng đã được chọn trong “Top 10 Hàng
Việt Nam chất lượng cao” từ 1995-2008. Bây giờ, công ty tập trung vào phát triển thị
trường kinh doanh ở Việt Nam và còn xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài.
Về chính sách đại lý:
Vinamilk đã ưu đãi cho các đại lý của mình để trở thành người bạn gần gũi và
trung thành với sản phẩm của họ. Trong trường hợp vi phạm hợp đồng, công ty sẽ
quyết định huỷ bỏ đại lý để làm ví dụ cho các đại lý khác.
Hệ thống đại lý của công ty được chia thành hai loại, nhóm các sản phẩm sữa
đặc, sữa bột ... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, và sữa tươi.
 Với nhóm sản phẩm từ sữa (sữa đặc, sữa bột ...): Để có một đại lý cho các
sản phẩm này, Vinamilk đã đặt điều kiện cần thiết để giữ cam kết không bán
sản phẩm sữa khác.
 Nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi ..: Công ty sẽ mở rộng rãi chủ
trương và điều kiện khắc nghiệt không giới hạn cho các đại lý. Bởi vì đây là
6


mặt hàng bán trực tiếp cho người tiêu dùng, sự cạnh tranh không cao, đó
không phải là một mặt hàng chiến lược của công ty sau đó hệ thống phân
phối mở rộng hơn, các sản phẩm phổ biến hơn.
Ưu điểm: Theo chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích cho các đại lý
trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng trên hầu hết các
tỉnh phía Bắc, trung bình mỗi tỉnh có một đại lý chính thức hoặc hai, thậm chí có thể

lên tới bảy đại lý chính thức. Hơn nữa, ở mỗi tỉnh VNM đã có nhân viên tiếp thị trong
khu vực, họ sẽ có tiền lương và những phần thưởng cho doanh số bán hang của họ.
Điều đó khuyến khích nhân viên để mở rộng kinh doanh nhỏ và các nhà bán lẻ, làm
cho thương hiệu của công ty phủ rộng trên khắp nước.

Về xây dựng hệ thống phân phối:
Hiện tại công ty có hai kênh phân phối:
Phân phối thông qua các kênh truyền thống (244 nhà phân phối độc lập và hơn
140.000 cửa hàng bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% tổng sản lượng sản xuất của
công ty. Để hỗ trợ cho mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở nhiều cửa
hàng giới thiệu sản phẩm tại bốn thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ
Chí Minh và Cần Thơ.
Các kênh phân phối hiện đại (như hệ thống siêu thị: Metro; Big C ...). lợi thế của
Vinamilk đã mở rộng thông qua các nhà máy sữa hiện được đầu tư ở nhiều nơi lan
rộng ra khắp đất nước. Với 1.400 đại lý chính cũng như một mạng lưới phân phối lan
rộng trên khắp cả nước với 5.000 đại lý và 140.000 nhà bán lẻ cũng như trong
Vinamilk kênh phân phối trực tiếp như trường học, bệnh viện , siêu thị ... Đối với các
sản phẩm sữa, nếu giá của nguyên liệu cao thì công ty có thể bán với giá cao mà
khách hàng vẫn phải chịu.

Về việc quản lý các kênh phân phối:
Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường, Vinamilk đã được sử
dụng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, điển hình nhất là chương trình quản lý
tích hợp thông tin Oracle E Business Suite 11i; Enterprise Resource Planning (ERP)
và Quản lý quan hệ khách hàng - SAP:
 Oracle E Business Suite 11i: đã được chính thức đưa vào hoạt động vào
tháng Giêng, 2007. Hệ thống được kết nối đến 13 địa điểm bao gồm văn
7

phòng, nhà máy, và kho hàng trên toàn quốc. Cơ sở hạ tầng CNTT đã được
đồng bộ, tiêu chuẩn hóa và đồng nhất.
 Ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng - SAP: Thông qua việc tối ưu hóa
các chu kỳ và cho các nhân viên bất kỳ thông tin liên quan đến tất cả khách
hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty bằng bất cứ cách
nào mà khách hàng ưa thích vào bất cứ lúc nào thông qua một kênh bất kỳ,
và với bất kỳ ngôn ngữ nào. Nhìn chung, đây là một phương pháp rất hiệu
quả cho các khách hàng của Vinamilk, công ty có thể thu thập đầy đủ thông
tin và nhu cầu của khách hàng, để từ đó có thể có thể thực hiện chính sách
phát triển và phát triển mạng lưới phân phối tốt nhất.
 Kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP): là công cụ để hỗ trợ nhân viên
trong công việc của họ, cho phép mạng lưới phân phối Vinamilk trên cả
nước có thể kết nối với trung tâm thông tin trong cả hai tình huống online và
offline. Thông tin sẽ giúp Vinamilk thực hiện kế hoạch hỗ trợ kịp thời và
chính xác. Việc thu thập, quản lý thông tin bán hàng của đại lý là để có thể
đáp ứng kịp thời và cung cấp sự hài lòng cho khách hàng ở mức cao hơn.
Với việc ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý các kênh phân
phối hiệu quả, nâng cao kiến thức và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và kịp thời
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Cho đến nay hệ thống đã đáp
ứng được yêu cầu đặt ra của công ty trong khi xây dựng dự án. Sau khi triển khai và
hoạt động bởi 48 nhà phân phối, Vinamilk đã mở rộng toàn bộ hệ thống với trên 244
nhà phân phối đến hết tháng 6/2011.

Về việc xây dựng một mạng lưới phân phối.
Để hỗ trợ cho mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở cửa hàng giới
thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh
và Cần Thơ.
Vinamilk có kế hoạch mở các chiến dịch tiếp thị mới và phát triển các cửa hàng
bán lẻ nhiều hơn để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước, công
ty đã có nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Australia và Thái Lan. Trong

tương lai, nó sẽ tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia và các nước
láng giềng khác.

8


Với phương pháp tiếp cận chiến lược là liên lạc thường xuyên với khách hàng
và thân thiện hơn thông qua các kênh phân phối của mình, VINAMILK đã và sẽ có
nhiều chương trình cộng đồng trong tương lai.
Quảng cáo với một thông điệp “100% sữa tươi nguyên chất” (một trăm phần
trăm, một trăm phần trăm, sữa tươi nguyên chất trăm phần trăm) đã thu hút và nhận
được sự tin tưởng của khách hàng trong và ngoài nước. Vinamilk là người đầu tiên
khai thác điều này trong quảng cáo của mình. Chiến lược này là một chiến lược được
xây dựng bằng các ý kiến công chúng, thắp lên ngọn lửa trong thời gian khi mà người
tiêu dùng rất thất vọng rằng các nhà sản xuất lừa dối quá lâu. Thông điệp trăm phần
trăm sữa tươi nguyên chất sẽ được lặp đi lặp lại để đi sâu vào tâm trí của khách
hàng, từ quảng cáo này, Vinamilk có thể hy vọng rằng khách hàng của các thương
hiệu khác cũng sẽ lần lượt hỗ trợ cho Vinamilk với sữa tươi 100% nguyên chất.

Như vậy, với những giải pháp phù hợp của mình trong việc tạo ra sự khác biệt
trong khâu phân phối, Vinamilk đã đạt được sự tăng trưởng doanh số bán hàng một
cách đáng kể, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.
Chỉ tiêu
Năm

Trong nước
2008

Doanh thu bán hàng

Chỉ tiêu

2009

6,993,223 9,415,221 1,215,759 1,198,550 8,208,982

10,613,771

Tỷ
trọng

424
003

2009

2009

So với

Tỷ

2008

trọng

1,247,90
66%

232,

Lợi nhuận từ hoạt động tài chính

2008

Hợp nhất
2008

2008

2009

633,
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

Xuất khẩu

1

89,

9

So với

Tỷ

2008

trọng

2,340,2
197%

91%

67,18
24%

2010

91

188%

85%

380%

9%

255,1
29%

5%

56,22

08
143,0

Lợi nhuận từ hoạt động khác

954

9%

3

63%

4%

31

254%

5%

Lợi nhuận trước thuế

955,

100%

1,371,31

144%

100%

2,738,4

200%

100%

9


381

3

30

Tôi tin rằng, với những kết quả đã đạt được và những chính sách phân phối
hợp lý trong từng thời kỳ, Vinamilk sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ, bền vững.
Người thực hiện:
Phạm Việt Phương

10