phân tích và lý giải về việc thực thi chiến lược đại dương xanh của doanh nghiệp bóng đá ở việt nam

Quản trị Marketing

Đề bài:
1) Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang
thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu
hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
2) Anh/chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác
biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các
kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
NỘI DUNG TRÌNH BÀY
1) Trình bày, phân tích và lý giải về việc thực thi Chiến lược đại dương
xanh của doanh nghiệp bóng đá ở Việt Nam
Kỷ nguyên công nghiệp bắt đầu, cũng là lúc các doanh nghiệp phải tham gia
vào cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhằm duy trì sự phát triển và
tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, các biện pháp cạnh tranh thông thường và lối tư duy
truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ
hết. Trong bối cảnh đó, chiến lược gia hàng đầu của thế giới là Giáo sư Michael
Porter của trường Đại học Harvard cho rằng: tạo ra sự khác biệt là một trong những
cách để một doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của sự khác biệt
là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được
xem là duy nhất, độc đáo đối với khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của họ bằng những
cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác không thể thực hiện được. Cũng theo hướng
đó, các học giả Kim và Mauborgne - hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp - đã
tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là "những
đại dương xanh". Từ việc đặt tên cho các thị trường này, các tác giả đã đưa ra
phương thức tiếp cận chiến lược tương ứng. Dựa trên đó, các nhà lãnh đạo doanh


nghiệp, các giám đốc sẽ hình thành nên tư duy chiến lược đơn giản: hãy bơi trong

luồng nước rộng. Theo đó, các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương
đỏ sẽ có thể làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo "chiến lược đại dương xanh".
Trước khi tìm hiểu đại dương xanh - một khái niệm còn mới mẻ, hãy thử tìm
hiểu xem đại dương đỏ là gì. Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là
thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và
đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và
chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm
cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều
người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả
năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống.
Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên. Nhưng khi
cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo
cho kết quả kinh doanh cao. Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải
pháp, đúng hơn là một tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để
thay đổi cục diện này. Đó là: đi tìm một đại dương mới - đại dương xanh.
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình
đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Các tác giả của cuốn sách cho rằng: thực ra, cái gọi là "đại dương xanh" đã
tồn tại từ rất lâu. Thử vặn kim đồng hồ ngược lại 30 năm trước đây, những đại
dương xanh như: điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển
phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình... chưa hề tồn tại. Điều đó cho
thấy, các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên, chúng liên tục được tạo ra và
mở rộng. Đó là nguyên lý hình thành nên đại dương xanh. Những trích dẫn đặc sắc /
Những lời nhận xét đặc biệt về sách "Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ không còn thấy
việc cạnh tranh khó khăn như trước nữa. Kim và Mauborgne đã xây dựng một cách
hết sức thuyết phục một mô hình áp dụng các chiến lược theo phương pháp sáng
tạo, thay vì phương pháp giành giật như các lý thuyết trước đây. Chỉ riêng việc họ
nhấn mạnh vào hoạt động cải tiến giá trị và cam kết vì lợi ích của nhà đầu tư cũng

đã đủ để khiến cuốn sách này trở thành cuốn sách mà mọi giám đốc điều hành cũng
như mọi sinh viên ngành kinh doanh đều phải đọc"
Bầu Đức, bầu Hiển và chiến lược đại dương xanh.
Bầu Đức và bầu Hiển được xem là hai doanh nghiệp thành công tiêu biểu khi
nhảy vào làm bóng đá. Cách làm của hai ông bầu này khiến người ta liên tưởng đến
chiến lược đại dương xanh từng gây chấn động thế giới tiếp thị của hai nhà kinh tế
lỗi lạc Chankim và Mouborgne.

Theo Chiến lược đại dương xanh thì trong môi trường kinh doanh hiện đại,
các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với
những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm
được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương
xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần có những chiến lược mang tính phá
cách, đi tắt đón đầu nhằm tạo ra những khoảng trống trên thị trường có lợi cho
mình.
Những lý thuyết về chiến lược đại dương xanh đã thực sự làm chấn động
thế giới tiếp thị đầu thế kỷ 21 với những quan điểm hoàn toàn mới. Ở Việt Nam
cũng đã có nhiều doanh nghiệp thành công khi áp dụng chiến lược này. Ngoài Phở
24 và dầu gội X-Men với những thành công nhất định, vở cải lương Kim Vân Kiều


- trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương - đã lập kỷ lục với 5.000
khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Một VinaGame dù ra
đời sau nhưng đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực
tuyến ở Việt Nam…
Còn trong bóng đá, bầu Đức trở thành biểu tượng đi đầu cho các doanh
nghiệp về sự thành công khi lấy bóng đá làm bước đà trên thương trường với
những chiến lược mang tính phá cách. Bây giờ ngoài bầu Đức ra, làng bóng Việt

Nam còn có thêm cả bầu Hiển.
Hai năm đầu tiên khi mới bắt đầu lên chuyên là khoảng thời gian mà các đội
bóng Việt Nam đang lớ ngớ tìm cách làm sao mặc cho vừa chiếc áo mới, còn các
doanh nghiệp thì chỉ làm bóng đá theo cách bỏ ra một cục tiền để gắn tên tuổi mình
vào đó sau đó mặc kệ. Đó cũng là lý do giải thích vì sao hai chức vô địch V.League
đầu tiên đều rơi vào tay những đội bóng truyền thống không bị chi phối bởi các
doanh nghiệp là SLNA, và CSG. Phải cho đến khi bầu Đức xuất hiện trong làng
bóng Việt thì cũng là lúc lịch sử bong đá VN đã hoàn toàn sang một trang mới đó là
thời của bóng đá “doanh nghiệp”.
Bước đột phá đầu tiên của bầu Đức là mang về phố núi một giàn sao tốt
nhất của bóng đá Thái Lan, với mức lương thuộc hạng khủng của bóng đá VN khi
đó, nhưng hơn hết sau sự kiện đó cái tên HAGL bổng chốc vượt ra khỏi phố núi hẻo
lánh, và vang xa khắp khu vực. Đó cũng là tiền đề để Ba Đức xây dựng thương hiệu
HAGL trong kinh doanh. Những thành công tiếp theo trong bóng đá tiếp tục giúp
bầu Đức “phất” một cách chóng mặt trên thương trường. HAGL sớm Trở thành một
đại gia cỡ “bự”.
Bầu Đức trở thành người tiên phong trong việc “dám” tấn công mạnh vào
thị trường bóng đá làm bước đà cho thành công trên thương trường kéo theo một
loại các doanh nghiệp khác bắt đầu “máu” bóng đá hơn. Tiêu biểu trong số đó có
Gạch Đông Tâm và Becamex. Cứ thế, hết năm này qua năm khác số lượng các
doanh nghiệp đầu tư mạnh vào bóng đá tăng dần cả chất lẫn lượng.


Ngoài yếu tố tiên phong trong kinh doanh bóng đá, bầu Đức còn là người đi
đầu trong chiến lược bóng đá dài hạn tại Việt Nam, việc mời về ngôi sao Lee
Nguyễn hay ký hợp tác với Arsenal thể hiện những bước đi đột phá của BDVN.
Đến với bóng đá sau bầu Đức, nhưng bầu Hiển cũng đã để lại dấu ấn của
mình. Đó không chỉ là điều đặc biệt của việc là ông chủ của 2 đội bóng tại V.League
với túi tiền rủng rỉnh. Mà quan trọng đó là chiến lược của ông. SHB.Đà Nẵng là đội
bóng đầu tiên xây dựng mô hình Công ty CP Bóng đá. Và chính sự thay đổi về quy

chế này đã khiến họ đăng quang tại V.League năm nay. Bầu Hiển cũng là người đầu
tiên tạo ra ý tưởng của cái chức Chủ tịch hội đồng HLV ở Câu Lạc Bộ, tạo nên một
cánh tay nối dài cho hai HLV Huỳnh Đức và Hữu Thắng
Mới đây, việc cho Công Vinh sang Bồ Đào Nha thi đấu, hay xúc tiến các kế
hoạch hợp tác với các CLB nước ngoài cũng cho thấy tầm nhìn chiến lược của ông
bầu này. Phát biểu kiểu ông đã tiếp xúc và muốn có các ngôi sao hàng đâu như
Deco, Guti…có thể khó thành công nếu xét đến thực tế, tuy nhiên động thái đó cũng
là điều đáng mừng cho bóng đá Việt Nam. Nhất là khi ông Hiển bảo: “Cần lấy bóng
đá để nuôi chính mình”.
Quả thật, Bóng đá Việt Nam đang rất cần nhiều hơn nữa những người làm
bóng đá có tầm nhìn chiến lược, “dám nghĩ, dám làm, dám đi tắt đón đầu” như bầu


Hiển và bầu Đức. Đó cũng chính yếu tố tiên quyết cho sự phát triển chung bóng đá
nước nhà.
2) Trình bày, phân tích doanh nghiệp Việt Nam tạo được sự khác biệt
thông qua kênh phân phối
Sau khi ra nhập WTO, Việt Nam chúng ta đang là một cái Ao và mới đào
thêm một đường tắt thông ra con sông liền kề. Tại điểm thông này đang có những
van một chiều hạn chế nước chảy vào theo cả 2 hướng. Tuy nhiên theo thời gian
từng chiếc van này dần được dỡ bỏ từng bước đến hoàn toàn. Ngay khi đường thông
hình thành: nước cả 2 bên có thể xâm lấn lẫn nhau theo mức độ và giới hạn nhất
định thống qua hệ thống thuế Xuất nhập khẩu. Doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội
được hòa nhập vào Thế giới. Người tiêu dùng Việt Nam có cơ hội được dùng thêm
những sản phẩm “ ngoại”. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt, đó là lý do vẫn biết hòa
nhập WTO là tất yếu và có lợi nhưng tại sao các nhà đàm phán của chúng ta lại phải
nâng lên đặt xuống từng câu từng chữ trong các điều khoản cam kết đến như vậy.
Việc cạnh tranh sẽ diễn ra một cách khốc liệt với các công ty trong cùng
ngành, các sản phẩm trong cùng ngành. Khi mà các ông lớn thực sự vào thị trường
Việt Nam, điển hình như trong lĩnh vực bán lẻ Walmart. Nguy cơ nhãn tiền mà

chúng ta có thể cảm nhận được là phá sản một bộ phận doanh nghiệp và nguy cơ
thất nghiệp sẽ tăng lên trong trước mắt. Khi mà mỗi cá nhân khái niệm “mù chữ”
được hiểu: “Không sử dụng được tiếng Anh và máy tính là mù chữ”, nghĩa là những
cơn bão đã và đang được báo trước. Những cơn bão với các đợt sóng đánh theo
ngành hàng và lộ trình các điều khoản thuế xuất - nhập được cắt dần.
Bão thực chất là một khối không khí quay tròn có phạm vi rất lớn, nó vừa
xoay vừa di chuyển, sức mạnh của những cơn bão thì người Việt Nam chúng ta ai
cũng quá thấu hiểu, dư âm đau thương với thông điệp “ Hướng về Miền Trung” vẫn
còn trong mỗi chúng ta. Tuy nhiên một điều kỳ lạ là cho dù bão lớn đến bao nhiêu
thì mắt bão lại là nơi bình yên nhất. Thậm chí có những điểm “vận tốc gió bằng 0”.
Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để Doanh nghiệp Việt Nam tiệm cần được
các “ Mắt bão” khi hệ thống các cơn bão đi qua?


Nhìn vào ngành điện máy chúng ta có thể thấy hàng loạt các cái “tên Việt”
Nguyễn Kim, Pico, Việt Long, Media mart, HC, Top care. .. Và mỗi cái tên thì lại
bao gồm nhiều trung tâm bán khác nhau “phủ sóng trên những điểm đẹp”. Bên cạnh
đó hàng loạt cửa hàng lớn được nâng cấp như: Hải Tàu, Minh Anh… và một làn
sóng thứ ba là các siêu thị nhảy ngang sang mà Trần Anh là một đại diện tiêu biểu.
Chính điều này đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt ngay tại “khúc sông quê”. Ví
dụ đơn cử là một chiếc màn hình phẳng 32 inch vài năm trước là giá trên 30 triệu
còn giờ đây chưa tới 6,3 triệu cho dù giá vàng tăng lên chóng mặt. Chắc chắn đây
không chỉ khiến các DN Việt mạnh hơn trong kinh doanh, trong tìm kiếm nguồn
hàng mà người tiêu dùng được hưởng lợi nhiều nhất khi có được sở hữu những sản
phẩm công nghệ cao mà trước đây chỉ trong mơ mới có. Và lại có tiếng là Người
Việt mua hàng của Doanh nghiệp Việt. Nhìn sang bên cạnh với chuỗi bán lẻ Metro
và Big C cho dù là những thương hiệu lớn nhưng cũng phải rất dè chừng chuỗi các
đối tác Việt Nam là Fivimart tại miền Bắc và Saigon Coopmart trong miền Nam.
Việc xây dựng theo chuỗi các điểm bán không phải đơn thuần là “làm thương
hiệu một cách hình ảnh”, không phải hiểu theo nghĩa đơn thuần là cứ siêu thị điện

máy nào có nhiều điểm bán là to. Mà các siêu thị đang ra tăng “ độ phủ” cho chính
thương hiệu của mình. Trong kinh doanh hiện đại, người tiêu dùng của chúng ta
phải được chăm sóc kỹ hơn. Tất cả chúng ta đều đang phải chấp nhận một thực tế
là: khách hàng của chúng ta ngày càng có thu nhập cao hơn, thông minh hơn, khó
tính hơn và lại ít chung thủy hơn. Trong khi ngoài chất lượng sản phẩm và hàng loạt
lợi thế khác như nhân sự, chiến lược… nhiều doanh nghiệp nước ngoài còn có thể
bắt tivi bán hàng cho mình mà điển hình là OMO, hàng ngày mở tivi cho dù kênh
nào, chương trình gì cũng rất dễ bắt gặp các mẫu quảng cáo của OMO. Các điểm
bán sỉ, lẻ có OMO là tất yếu cho dù ở thành thị hay nông thôn.
Tuy nhiên khi chúng ta không có nhiều tiền quảng cáo như OMO thì có một
cách: “đi đến đâu cũng có hàng của bạn là cách quảng cáo tốt nhất”. Đó chính là độ
phủ sản phẩm của doanh nghiệp bạn cao. Làm thế nào để sản phẩm của bạn phải
thân thiện nhất tới đối tượng khách hàng tiềm năng của bạn. Nó cần phải được: dễ
nhìn, dễ thấy, dễ lấy và dễ sờ. Hãy tưởng tượng đi đến các siêu thị, cửa hàng, đại lý,
quầy bán hàng nước… đến đâu bạn cũng thấy chai nước trà xanh 0 độ, cho dù bạn


chưa bao giờ xem quảng cáo về nó thì O độ cũng cho bạn một cảm giác an tâm và
việc bạn thử một chai là tất yếu.
Tuy nhiên độ phủ cũng không phải là tiêu chí hoàn hảo, mà nó chỉ là một yếu
tố trong Kênh Phân phối mà thôi. Kênh phân phối cũng chính là nhân tố mà các DN
đặc biệt là các bạn trẻ hình thành các ý tưởng kinh doanh cảm thấy thiếu thiếu khi
thực hiện.
Tại sao Kênh phân phối lại là yếu tố quan trọng đến vậy? Bởi đơn giản trong
Marketing 4P thì Kênh phân phối là yếu tố duy nhất bên ngoài không thể kiểm soát
còn 3 yếu tố còn lại là Sản phẩm gì? (produce), giá bao nhiêu (price)? Và khuyến
mại ra sao (promotion)? Thì Doanh nghiệp hoàn toàn quyết định được. Đến đây
chúng ta có thể khẳng định kênh phấn phối chính là Mắt bão cho doanh nghiệp Việt.
Bạn đã xây dựng được kênh phân phối mạnh coi như là đã hoàn thành việc
xây dựng một đường ray, sau đó bạn có thể cho chạy bất kỳ đoàn tàu nào, toa gì trên

đó mà bạn muốn. Miễn là kích thước bánh trùng với đường ray.
Theo Giám đốc Mancom, Doanh nghiệp tư vấn Marketing hàng đầu Việt
Nam thì với chi phí ít hiệu quả cho doanh nghiệp Việt để xây dựng Kênh phân phối
là quy tắc 3 bước:
Bước 1: Ra tăng độ phủ tối đa: Sản phẩm của bạn hiện diện rộng trên các
khu vực thị trường mục tiêu
Bước 2: Trưng bày, tạo chính sách tốt, tạo lợi ích nhiều hơn cho sản phẩm
của bạn, kích thích tỷ trọng doanh thu của sản phẩm so với đối thủ tại từng điểm
bán
Bước 3: Chọn lọc các điểm bán có chất lượng để tập trung và kích thích
mạnh mẽ.
Thực tế với rất nhiều doanh nghiệp vẫn cứ nghĩ là có càng nhiều khách hàng,
càng nhiều đại lý càng tốt mà quên đi sự chăm sóc và giữ gìn các khách hàng trọng
điểm. Khi doanh số giảm cứ đi tìm thêm các đại lý và khách hàng mới mà quên mất
một điều là chi phí đi tìm người mới đắt hơn rất nhiều lần chi phí giữ những khách
hàng cũ, đối tác cũ. Trong khi việc cố thêm hàng chục đại lý mới thì doanh số của
toàn bộ các đại lý này có khi vẫn không bằng một đại lý lớn bán một ngày. Mà khi


có thêm đại lý mới thì đương nhiên là hiện tượng phá giá, phá vùng diễn ra, rồi nếu
không quản lý chặt thì hàng giả rất có thể sẽ đến tại các nơi đại lý thiếu uy tín
những nơi đôi khi họ chỉ cần treo biển công ty đế bán hàng.
Như vậy các đại lý lớn ảnh hưởng là tất yếu. Mà họ, những người đại lý lớn
mà sổ mũi hay nhức đầu, gia tăng tỷ lệ bán hàng cho đối thủ trên mỗi 100 triệu
doanh thu đại lý bán ra thì hẳn nhiên là công ty là người đầu tiên bị thiệt. Và lâu dài
thì công ty cũng không chỉ dừng lại là “Nhức đầu”.
Trong khi các Đại lý lớn luôn luôn muốn song hành cùng công ty để cùng
win-win. Vậy tại sao hai bên không luôn cùng song hành? Việc đưa ra các chính xác
ưu đãi hơn khi mua nhiều hàng là lời giải đơn giản cho bệnh đau đầu trong tương
lai. Một ví dụ cụ thể: Nắm bắt được nhân tố này mà may 10 luôn đáp ứng tối đa

trong mức có thể những yêu cầu từ phía các tông đại lý và đại lý lớn. Và Việt Tiến
thì chia sẻ: “các đại lý lớn đến lấy hàng cần phải được mời uống cafe mà hàng đẹp
và chất lượng vẫn có đầy đủ thay vì phải vào chọn hàng”. Chính bởi vậy mà tại thị
trường miền bắc và Miền trung các thương hiệu thời trang công sở nam ở phân khúc
trung và khá vẫn được biết đến trong thời gian dài là: Việt Tiến, May 10 và phần
còn lại”. Việt Tiến và May 10 vẫn là 2 sự lựa chọn và tin tưởng hàng đầu của người
tiêu dùng.
Đến đây câu hỏi đặt ra là: làm thế nào để phát hiện và tập trung cho các đại
lý lớn: khi doanh nghiệp của tôi có hàng ngàn đại lý, còn doanh nghiệp khác chỉ có
hơn 100 đại lý?
Câu trả lời chính là quy tắc pareto: 20/80. 80% doanh thu của bạn tập trung
vào 20% khách hàng quan trọng nhất, 80% lợi nhuận của bạn tập trung vào 20%
khách hàng quan trọng nhất. Trên thực tế với nhiều doanh nghiệp như: Viettel,
VNYP, Thạch bàn, May 10, Viettien hay Dabaco, Micoem… thì con số 20% các đại
lý lớn chiếm cũng khoảng gần 80% doanh số của doanh nghiệp, cá biệt một doanh
nghiệp có thời điểm chưa đầy 10 đại lý đã chiếm trên 85% doanh số của toàn công
ty. Chỉ cần chọn ra khoảng 80% doanh thu năm 2010 vừa qua xem bao gồm những
đại lý nào thì đã là một cơ sở để bạn biết những đại lý bạn cần chăm sóc là ai cho
năm 2011 rồi.


Một năm mới 2011 đã đến, và thời điểm hòa nhập WTO hoàn toàn cũng
đang cận kề, chúc các Doanh nghiệp Việt luôn tìm và xây dựng vững chắc Mắt bão
cho riêng doanh nghiệp mình. Mong rằng Bão càng lớn thì Doanh nghiệp càng tìm
được nhiều cơ hội tạo ra những bước tiến nhảy vọt! Người tiêu dùng Việt Nam sẽ ở
bên cạnh các Anh Chị!


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. MBA trong tầm tay chủ đề Marketing – NXB Tổng hợp TP.HCM.
2. Các Websites:
-
- />-
-
-
-
-
- o