Ví dụ về chiến lược đại dương xanh của công ty tân hiệp phát

BÀI KIỂM TRA CÁ NHÂN
Môn Quản Trị Marketing

ĐỀ BÀI:
Câu 1. Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có
biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy?
Câu 2. Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các
kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết?
BÀI LÀM:
Câu 1. Ví dụ về chiến lược Đại dương xanh của Công ty Tân Hiệp Phát(THP)
với sản phẩm Trà Xanh Không Độ.
Theo thống kê mới nhất của Tổ chức Y tế thế giới (WHO), dân số nước ta hiện
đứng hàng thứ 13 trên thế giới, xấp xỉ 87 triệu người. Dân số Việt Nam tiếp tục tăng, với
mức tăng hơn 1 triệu người/năm, tương đương với dân số của một tỉnh trung bình. Trong
đó, dân số vàng ở độ tuổi từ 18 đến 30 chiếm 60%, tăng trưởng bán lẻ 30%/năm, Việt
Nam được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ hàng đầu thế giới. Vì vậy,
không cần phải mất sức để cạnh tranh, giành giật ở đâu xa, chỉ cần các Doanh nghiệp Việt
Nam khai thác tốt trên mảnh đất sân nhà cũng có thể sống tốt.
Tiềm năng tại thị trường nội địa quá rõ! Tuy nhiên, vì lệch pha trong bước phát
triển so với phần lớn các nước trên thế giới (nước ngoài: đầu tư phát triển mạnh ở nội địa
mới xuất khẩu ra nước ngoài, còn Việt Nam thì ngược lại), nhiều doanh nghiệp Việt Nam
dù buôn bán giỏi ở bên ngoài lại đang gặp nhiều khó khăn khi tìm cách kinh doanh tại
quê nhà. Và việc quay lại sân nhà cũng là con đường tất yếu đối với nhiều doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Các tập đoàn kinh tế, nhà bán lẻ thế giới đi trước đón đầu, ùn ùn kéo
vào Việt Nam canh tác trên mảnh đất nội địa màu mỡ và họ đã có được chỗ đứng trên thị
trường Việt Nam; các doanh nghiệp trong nước đẩy mạnh khai thác tại thị trường nội địa;
1

doanh nghiệp Việt Nam chuyên xuất khẩu quay lại thị trường nội địa. Từ đây, mảnh đất
tại thị trường nội địa trở nên có giá và cuộc chiến cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.
Chọn cách “ăn thịt” nhau, cá lớn nuốt cá bé hay chọn đường đi riêng để tồn tại?
Chiến lược kinh doanh “Đại dương đỏ” của ông vua về chiến lược kinh doanh Michael
Porter và chiến lược “Đại dương xanh” của 2 chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim và
Renée Mauborgne được xem là 2 chiến lược kinh doanh tiêu biểu nhất để doanh nghiệp
lựa chọn.
Thực tế, 2 chiến lược kinh doanh này không đối lập nhau. Tuy nhiên, hiệu quả
thành công của việc tạo ra sự khác biệt để cạnh tranh mang lại ấn tượng lớn. Và “Đại
dương xanh” đang được xem là chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất hiện nay. Và điều
này đã mang lại thành công cho nhiều thương hiệu Việt. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam
đã vụt sáng khiến những đối thủ cạnh tranh tên tuổi sừng sỏ của thế giới phải thèm
thuồng! Một số điển hình tiêu biểu cho sự thành công của chiến lược Đại dương xanh
như: Sự thành công của Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O°, thuốc đông y
Kim tiền thảo của Công ty Dược phẩm OPC, Thương hiệu Phở 24, hay cuộc lật đổ ngoạn
mục của dệt Thái Tuấn ở thị trường vải áo dài trắng cho học sinh cách đây hơn 10 năm...
Trong bài viết cá nhân của tôi, xin được phân tích về Chiến lược Đại dương xanh
của Công ty Tân Hiệp Phát, trong thị trường nước giải khát với sản phẩm trà xanh không
độ.
Theo triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa ra có thể được tóm lược như
sau: Đừng nhảy vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường với những sản phẩm,
dịch vụ đang có, mà hãy sáng tạo ra sản phẩm của riêng mình, một mình độc chiếm thị
trường mới toanh này”.
+ Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc
điểm sau:
- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.
- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.
- Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và

giành lấy các nhu cầu mới.

2


- Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến
lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
Khi so sánh những đặc điểm trên vào trong chiến lược phát triển của Tân Hiệp
Phát sẽ thấy Công ty có đầy đủ những đặc điểm trên:
1.
Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược
xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
Rõ ràng nếu Tân Hiệp Phát chọn sản xuất sản phẩm nước ngọt có gas chắc chắn
không bao giờ sống nổi với những “ông lớn” như CocaCola, Pepsi. Bên cạnh đó Hiện
nay nhiều người tiêu dùng đã thấy được sản phẩm có gas không có lợi cho sức khoẻ
nhưng để thay thế, nhà sản xuất cần có sự chuẩn bị không thể ngày một ngày hai.
Trong đại dương đỏ đó Tân Hiệp Phát đã có một chiến lược đúng đắn đó là Không
chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu
cầu mới tức tạo ra một đại dương xanh mà Tân hiệp phát là người dẫn đầu và trong Đại
dương xanh đó Tân Hiệp Phát sẽ cố gắng bơi càng xa càng tốt. Xuất phát từ tư tưởng đó
cùng với sự hiểu rõ văn hóa tiêu dùng của địa phương, tiếp xúc và tìm hiểu mong muốn
của thị trường Công ty nhận thấy trà xanh là một đồ uống rất thịnh hành ở các nước Châu
Á.Trà xanh được biết đến như một loài cây thân thuộc với con người, chứng minh được
công dụng thần kỳ trong việc chống lại sự lão hóa, điều trị cao huyết áp, hạ thấp lượng
đường máu, giảm nguy cơ gây ung thư, giảm khối u, hạn chế tăng lượng cholesterol trong
máu, kìm hãm và tiêu diệt một số vi khuẩn đặc biệt, theo nghiên cứu khoa học, trà xanh
còn được ưa chuộng đặc biệt hơn cả trà ô long hay trà đen vì không gây cảm giác khó
chịu cho người dùng. Từ đó, Tân Hiệp Phát đã quyết định chọn trà xanh làm trung tâm
cho chiến lược phát triển phân khúc thức uống không gas của mình. Sản phẩm Trà xanh

Không Độ ra đời với 100% lá trà thiên nhiên, không màu nhân tạo, không chất bảo
quản, được đóng chai nhựa 500ml tiện lợi, dễ sử dụng, thích hợp “bỏ túi” trong những
chuyến picnic, và có thể dùng trong những bữa ăn gia đình, hay làm món quà sức khoẻ
giải nhiệt cuộc sống. Trà Xanh Không Độ với hàm lượng chất EGCG cao, chống lão
hoá, tăng cường miễn dịch, giảm căng thẳng mệt mỏi và có lợi cho sức khoẻ. Có thể nói
với những đặc tính tự nhiên của sản phẩm trên của Trà xanh không độ đã mở ra một
phân khúc thị trường mới và được người tiêu dùng Việt Nam ưa thích.

3


2. Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
Việc tạo ra được một Đại dương xanh là một lợi thế, nhưng muốn thành công hơn
nữa thì Doanh nghiệp phải cố gắng bơi thật xa để có thể bỏ rơi mọi đối thủ. Tân Hiệp
Phát đã có những hành động để bơi thật xa trong Đại dương xanh mà mình tạo ra như tạo
ra những kênh phân phối tốt, có các chính sách giá cả phù hợp và sự khác biệt trong chiến
lược marketing và trong chính sản phẩm.
Về chiến lược sản phẩm:
Khi đưa sản phẩm ra thị trường THP với dung tích chai 500ml, Công ty đang
nghiên cứu để tăng chiều sâu sản phẩm bằng các dung tích nhỏ hơn, hoặc lớn hơn để đáp
ứng các nhu cầu SP trà xanh không đường nên được nhắm vào đối tượng uống ở nhà và
nên được truyền thông “sử dụng tốt nhất bằng cách ướp lạnh”, trong khi trà xanh vị
chanh (do vị hơi ngọt) có thể được truyền thông “uống ướp lạnh hoặc uống với đá.
Hiện THP đã triển khai xây dựng một phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
và trong tương lai sẽ trở thành một trung tâm phát triển sản phẩm mới. Khi chúng ta chỉ
đưa vào sản xuất những mặt hàng mà thị trường đang chấp nhận thì có nghĩa là chúng ta
đi theo sau đồng nghĩa với sự hạn chế trong chiến lược phát triển. Trong khi người tiêu
dùng đang ngày càng khó tính, nếu như các nhà sản xuất không có điểm khác biệt thì khó

có thể thành công. Như vậy việc THP hình thành trung tâm nghiên cứu sẽ giúp Công ty
trở thành một đơn vị luôn luôn tiên phong trên thị trường với những thương hiệu dẫn đầu,
giá cả hợp lý, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và được người tiêu dùng ưa chuộng.
Chiến lược chiêu thị:
Suốt thời điểm từ khi xuất hiện Trà xanh Không Độ, dư luận hoàn toàn bị choáng
ngợp bởi hình ảnh chai trà xanh thanh mát có mặt trên khắp các phương tiện truyền thông
với tần suất quảng cáo kỉ lục. Sự táo bạo trong đầu tư kinh doanh phát xuất từ một ý
tưởng rất gần với nét văn hóa truyền thống đã tạo ra một mắt xích quan trọng cho chuỗi
thành công liên hoàn của Tân Hiệp Phát.
Khách hàng đã chấp nhận nỗ lực đó như một cách công nhận chỗ đứng của hàng
Việt ở thị trường nội địa và không thể phủ nhận một sự thật rằng: chính Trà Xanh Không
Độ đã đem đến cho người tiêu dùng một cách nhìn nhận mới về các sản phẩm đóng chai,
một sản phẩm tự nhiên, không chỉ ngon mà còn có lợi cho sức khỏe, mang lại cảm giác
sảng khoái, mát mẻ, giải nhiệt cuộc sống. Một sản phẩm gần gũi với nền ẩm thực Việt,
4


nhưng độc đáo vì được đóng chai trong những điều kiện sản xuất với dây chuyền công
nghệ bậc nhất Đông Nam Á.
Kết luận: Sự xuất hiện của Trà Xanh Không Độ đã giành chiến thắng bất ngờ
nhưng lại không phải là điều ngạc nhiên đối với Tân Hiệp Phát, bởi doanh nghiệp thuần
Việt này đã có một sự chuẩn bị chu đáo thông qua những cuộc nghiên cứu thị trường tỉ
mỉ. Dự đoán được nhu cầu thức uống từ thiên nhiên, có lợi cho sức khỏe của xã hội, THP
đã “giải tỏa” cơn khát đó bằng một một sản phẩm chiến lược có chất lượng đi kèm chiến
lược marketing có tính bùng nổ.
Ngày nay, Trà Xanh Không Độ vẫn giữ vững được vị thế của một thương hiệu
hàng đầu và tiếp tục mở rộng dòng thức uống Trà Xanh Không Độ không đường để phục
vụ cho phân khúc của những người không thích uống đuờng, có thể dùng để thay thế
nước tinh khiết với tính năng giải nhiệt vượt trội. Sự sáng tạo không ngừng trên sản phẩm
biến tấu từ trà xanh đã khẳng định thêm lần nữa sức sống và tiềm năng mạnh mẽ của một

doanh nghiệp Việt Nam trong nỗ lực chinh phục thị trường trong nước và quốc tế.
Câu 2. Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo
được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict)
trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải
quyết?
1. Lý thuyết chung:
Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) là
trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành
viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên
thường không có cái nhìn tòan cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục
tiêu chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới
lợi ích cục bộ của mình. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh
tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những
xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong
kênh (competition in the distribution channel). Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là
không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có
hiệu quả. Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không
mang tính cá nhân. Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến. Tuy
5


rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ
lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn đề nào đó. Xung đột làm cho
lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất hiện những quyết định chống đối
nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậm chí có thể là những hành
động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành
viên cùng cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc). Những xung đột này
thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của
các thành viên trong kênh. Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các
xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa

ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình. Thường thì xung đột trong kênh là do các
nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực
nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về
phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó
khăn hay sai lệch thông tin .
2. Ví dụ: Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của sản
phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên nhân và các cách giải quyết
xung đột đó.
Cargill là nhãn hiệu thức ăn chăn nuôi gia súc đang có thị phần tương đối lớn trên
thị trường Việt Nam. Thương hiệu này được khởi phát bắt đầu từ thị trường các tỉnh phía
Nam, sau đó nó được nhà sản xuất phát triển dần ra các tỉnh phía Bắc. Hiện tại ở khu vực
phía Bắc cũng có một nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill của công ty
Hùng Mạnh được đặt tại tỉnh Hải Dương, dây truyền công nghệ của Cargill được nhập
khẩu từ Hà Lan và có tiêu chuẩn kiểm định về chất lượng tương đối cao. Vì vậy các sản
phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc này được bà con chăn nuôi đánh giá rất cao.
Sau một khoảng thời gian phát triển sản phẩm trên khu vực thị trường miền Bắc,
Cargill đã tạo dựng cho mình được một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng, nhãn
hiệu này đã có thể đứng vững và cạnh tranh được với các đội thủ của mình bằng những
lợi thế riêng có của nó. Trên thị trường, Cargill được đánh giá là một sản phẩm có khả
năng cạnh tranh mạnh mẽ về chất lượng, về số lượng chủng loại sản phẩm, và có mức độ
thay đổi sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt hơn rất nhiều so với các đối thủ
cạnh tranh của mình, xong tất cả các lợi thế đó chỉ là những lợi thế cạnh tranh trong ngắn
hạn của Cargill. Những khác biệt về vật chất đó rất dễ bị đối thủ bắt chước và gây thiệt
6


hại trở lại đối với bản thân công ty. Nhận thức được điều đó từ sớm, ban lãnh đạo công ty
đã ra quyết định xây dựng cho sản phẩm của mình một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn
mà không phải đối thủ nào cũng có thể dễ dàng bắt chước được. Công cụ giúp cho công
ty làm được điều đó chỉ có thể là hệ kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing.

Trong hệ thống Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố chính thì kênh phân phối là công cụ
duy nhất có thể đem lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho công ty. Phát triển được một
hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp công ty rất nhiều trong việc gia tăng thị phần,
doanh thu và lợi nhuận.
Cargill xâm nhập thị trường miền Bắc Việt Nam từ những năm 1998, đến nay sản
phẩm đã có được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh bao gồm các thành
viên chính thức của kênh như : Người sản xuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người
tiêu dùng. Ngoài ra kênh phân phối của Cargill còn có một số thành viên bổ trợ như : Các
công ty vận tải, nhà kho, bến bãi.v.v..Các tổ chức bổ trợ này tuy không được coi là một
thành viên chính thức trong kênh phân phối của công ty nhưng nó có vai trò hết sức quan
trọng trong hoạt động lưu thông của kênh.
Thời gian đầu kinh doanh, có thể nói kênh phân phối mà công ty thiết lập được đã
hoạt động hết sức hiệu quả, thị phần và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên, sản
phẩm đến được với rất nhiều đoạn thị trường khác nhau, người tiêu dùng có sự tin tưởng
ngày càng cao hơn đối với sản phẩm. Nhưng cho đến giai đoạn hiện nay, công ty đang
gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Nguyên nhân gây ra
những khó khăn này đã được công ty điều tra kỹ lưỡng, trong đó có một nguyên nhân căn
bản xuất phát từ chính bản thân công ty chứ không phải do sự biến động của nhu cầu bên
ngoài thị trường đó là hiện tượng xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh. Sự
xung đột giữa các thành viên trong kênh làm giảm khả năng hoạt động cũng như hiệu quả
của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc
phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp
xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn
thường gặp của công ty là:
- Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua công ty
đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định
theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng sẽ gặp phải một số vướng mắc như có
vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành của tỉnh
khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các
7

đại lý. Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ
khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng.
Điều này cũng đã gây ra các mâu thuẫn dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với
công ty.
Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện
tượng mâu thuẫn theo chiều dọc, đó là mâu thuẫn giữa công ty với đại lý. Cụ thể:
- Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ giúp
quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam
kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu.
Tuy nhiên các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện pháp
xử lý như: cảnh báo hoặc ngừng cung cấp hàng.
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức
trưng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này chính vì vậy công ty luôn yêu cầu
các đại lý của mình phải trưng bày biển hiệu của hàng sản xuất, treo các dây quảng cáo,
cataloge quảng cáo, một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình. Nhưng do các
đại lý bán nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ thường hạn chế treo
các dây quảng cáo, băng giôn, biển hiệu... của công ty và hơn nữa do họ không muốn tốn
diện tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che mưa che nắng nên thiếu
tính thẩm mỹ.
Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đề ra một
số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các biện pháp đó
là:
- Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty,
đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà công ty quy
định.
- Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Để làm được việc này công ty chủ
trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá bán,
vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt

động của công ty, bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân
phối.
Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khá như thưởng cuối năm đối
với các đại lý thực hiện đúng cam kết của công ty. Giải thưởng được công ty phổ biến
trước để các đại lý nhận thấy những lợi ích và thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam
8


kết của mình. Công ty còn tổ chức một số buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh
thần hợp tác. Bên cạnh các hình thức khuyến khích công ty cũng sử dụng các biện pháp
cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong
kênh phân phối.

9