Phân tích chiến lược đại dương xanh với sản phẩm bảo hiểm của ngân hàng agribank

QUẢN TRỊ MARKETING

1. Anh/chị hãy vận dụng một (hoặc một số) trong những lý thuyết marketing
sau đây để phân tích về sản phẩm / dịch vụ / doanh nghiệp / tổ chức nơi anh /
chị đang công tác, đồng thời liên hệ tới thực tế công việc hiện tại mà anh / chị
đang làm (có thể đóng góp gì cho công tác marketing của doanh nghiệp / tổ
chức của mình):
- Phân đoạn thị trường & chọn thị trường mục tiêu
- Định vị
- Marketing Mix (4P / 7P) (có thể chỉ phân tích 1P bất kỳ)
- Marketing phá cách / Chiến lược Đại dương Xanh
- Truyền thông marketing / Marketing kết nối
2. Anh/chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự
khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict)
trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng
giải quyết.
BÀI LÀM
Câu 1: Trong phạm vi bài luận này tôi xin chọn đề tài và tiến hành phân tích
sản phẩm của Công ty Bảo hiểm của Agribank đang thực thi Chiến lược “Đại
Dương Xanh”
1. Lý thuyết "Đại dương xanh" – “ Đại dương đỏ”:
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình
đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. Có
thể hiểu một cách khác về Chiến lược Đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự


nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh
thay vì phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là
“đại dương đỏ”.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối

thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã
được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các
công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị
trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc
ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống.
Nếu như trong môi trường kinh doanh đại dương đỏ, các cuộc cạnh tranh sẽ khiến
doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, giảm lợi nhuận và dẫn tới thua lỗ,
phá sản thì tại đại dương xanh, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh về chất lượng và
những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng, cạnh tranh theo hướng cả hai bên cùng
có lợi.
Nếu như trong đại dương đỏ, các công ty làm theo một phương pháp thông thường
là tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng
thủ trong trật tự ngành thì trong đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược
logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị. Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến
lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra
những thị trường mới chưa có cạnh tranh. Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá
trị là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Đại dương đỏ chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau
hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn đại dương xanh phá vỡ
những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng
trống mới không có cạnh tranh. Khi tạo ra một đại dương xanh, bạn là người tạo ra


luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi
đó, bạn sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh của những con cá mập này. Hai tác giả của
cuốn “Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh
tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa”.
Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để
chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ
để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh

tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ
cần tạo ra những đại dương xanh.
Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua
và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược "Đại
dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn lực vào đánh bại đối
thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa.
Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ.
Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn vào các
chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá
rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích
cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến
lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức
cạnh tranh. Do đó, vấn đề đặt ra với các Doanh nghiệp là hiểu thấu đáo và áp dụng
linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này.
Tôi xin đưa ra những ví dụ điển hình của những doanh nghiệp đã rất thành công ở
chiến lược “Đại Dương Xanh” và cũng doanh nghiệp đó đã thất bại khi không tìm
hiểu kỹ về thị trường gọi đó là “Đại Dương Đỏ”


Tập Đoàn Tân Hiệp Phát là điển hình của chiến lược Đại Dương cả Xanh và Đỏ.
Đại Dương Đỏ vì: Laser được tạo ra khi trên thị trường đã có đại gia Heineken đang
là "trùm" trong phân khúc bia cao cấp. Laser được định vị là đối thủ trực tiếp với
Heineken. Kết quả : Laser thất hại thảm bại, và đến nay hầu như hoàn toàn biến mất
trên thị trường.
Trà xanh Không độ, một sản phẩm mà tôi cảm thấy rất tâm đắc với cách làm của
THP. Có lẽ rút kinh nghiệm từ thất bại cay đắng của Laser, THP đã thay đổi cách
nghĩ, cách làm và đã tạo ra được 1 "đại dương xanh" cho riêng mình, 1 thị trường
mà ở đó, "Trà xanh Không độ" là số 1.
Vậy trong thị trường "Chiến lược Đại dương xanh" không phải là một nơi
cạnh tranh gay gắt, nhưng cạnh tranh trí tuệ, tạo ra những điều mà không ai có và

chưa bao giờ nghĩ đến.
Chiến lược Đại dương xanh được dựa trên nguyên tắc cơ bản:
- Không cạnh tranh trong thị trường hiện tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị
trường mới, không có cạnh tranh.
- Không đánh bại với các đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho cạnh tranh trở thành
không cần thiết.
- Không tập trung vào khai thác nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và yêu
cầu

mới.

- Không cố gắng để cân bằng giá trị / chi phí nhưng thay đổi để phá vỡ sự cân
bằng giá trị / chi phí.
- Không đặt toàn bộ hoạt động của Công ty theo sự khác biệt hoặc theo chi phí
thấp.
Những nguyên tắc ở trên đóng vai trò như một mũi tên cơ bản của định hướng đối
với những công ty khi tính toán một chiến lược tương lai cho riêng mình, và muốn
duy trì vị trí hàng đầu trong một thế giới kinh doanh ngày càng đông đúc. Điều này


không có nghĩa rằng các công ty cạnh tranh hay đối thủ cạnh tranh nên dừng lại.
Ngược lại, đối thủ cạnh tranh xuất hiện rõ ràng hơn và vẫn còn tồn tại như là một
yếu tố cần thiết của việc thực hành kinh doanh. Những gì chúng tôi muốn đề xuất
rằng để có được sản lượng kinh doanh tốt nhất trong thị trường hẹp như hiện nay,
doanh nghiệp cần đi xa hơn của đấu tranh cho thị phần tìm hiểu thị trường tiềm
năng mới và nhiều hơn nữa cho riêng mình.
2. Phân tích chiến lược đại dương xanh với sản phẩm bảo hiểm của Ngân hàng
Agribank
Ngành công nghiệp bảo hiểm Việt Nam cũng bắt đầu có yếu tố thị trường kể
từ khi ban hành Nghị định số 100/1993/ND-CP bởi vì đây là văn bản quy phạm

pháp luật đầu tiên quy định các loại khác nhau của các doanh nghiệp có thể chạy
hoạt động kinh doanh bảo hiểm (công ty nhà nước, công ty cổ phần , công ty lẫn
nhau, liên doanh và công ty thuộc sở hữu 100% vốn nước ngoài). Cùng với sự hiện
diện của Bảo Việt trên thị trường tại thời điểm đó là việc thành lập Bảo Minh
(1994), PJICO, Bảo Long (1995); PVI, VIA (1996) và UIC (1997) vv ...
Cùng với quá trình phát triển và hội nhập của toàn bộ nền kinh tế, cho đến nay
trong thị trường bảo hiểm Việt Nam đã có 28 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 7 công
ty bảo hiểm nhân thọ, công ty tái bảo hiểm 1 và 8 công ty môi giới bảo hiểm với
các loại khác nhau của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng có nhiều văn phòng đại diện
của các công ty bảo hiểm nước ngoài, cũng như xu hướng thành lập công ty bảo
hiểm trong nước hơn.
Một nhân tố bất ổn đã xảy ra trong ngành công nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực
bảo hiểm phi nhân thọ là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. "Các doanh
nghiệp không cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ nhưng chủ yếu là bằng cách chạy
đua với nhau trong việc giảm phí bảo hiểm và trả tiền hoa hồng đối với quy định
của pháp luật và không đúng cho các đối tượng. Nhiều doanh nghiệp giảm phí và
bảo hiểm mở rộng mà không cần phải tính toán đến hiệu quả kinh doanh ...


Tại sao doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh nghiêm trọng trong phí bảo hiểm?
Đầu tiên, quy mô của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là không bình đẳng.
Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hiện tại, "chỗ ngồi trên" những
người có vốn điều lệ của trên 500 tỷ đồng bao gồm Bảo Việt, Bảo Minh và PVI. Vì
vậy, liệu các công ty này sử dụng quy mô dựa trên lợi thế kinh tế của họ? Với khả
năng tài chính back-up tiềm năng và chuyên nghiệp cao hơn nhiều so với những
công ty còn lại sau đó giảm giá dịch vụ (bảo hiểm) của công ty đó là một điều chắc
chắn trong cuộc cạnh tranh. Ngoài ra, đó cũng là một vấn đề lịch sử của thị trường
bảo hiểm Việt Nam. Trong một thời gian dài, Bảo Việt là người duy nhất cung cấp
dịch vụ bảo hiểm, do đó, doanh nghiệp bảo hiểm được thành lập sau khi Bảo Việt ít
hơn hoặc nhiều hơn có thừa kế về tài nguyên con người và nghề nghiệp để họ đôi

khi lựa chọn phương pháp cạnh tranh giảm phí bảo hiểm trong quá trình ban đầu
của họ giai đoạn kinh doanh.
Thứ hai, là phí bảo hiểm hiện nay tính rủi ro được bảo hiểm thích hợp? Bảo hiểm
hoạt động dựa trên cơ sở quan trọng của quy tắc thống kê, tuy nhiên, lbất kỳ doanh
nghiệp bảo hiểm Việt Nam đã xây dựng cơ sở dữ liệu thống kê của nó như là nền
tảng để tính phí bảo hiểm? Theo thống kê, hiện nay tỷ lệ tổn thất trung bình của
doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam là khoảng 50%, do đó, doanh nghiệp bảo hiểm
vẫn có khả năng giảm phí bảo hiểm? Đó là độc quyền của một thực tế rằng tác động
chính của hoạt động kinh doanh bảo hiểm phải đạt được thông qua đầu tư tài chính
nhưng chỉ căn cứ vào tỷ lệ tổn thất.
Thứ ba, về văn hóa doanh nghiệp, ngành công nghiệp bảo hiểm không chỉ mà còn
một số những người khác rơi vào tình trạng này, ngành công nghiệp du lịch ví dụ.
Hiện nay, các doanh nghiệp vẫn coi thị trường là "đại dương đỏ", trong đó thị
trường là cạnh tranh cao, doanh nghiệp phải nghiêm trọng cạnh tranh với nhau bởi
vì nếu họ không kiểm soát thị trường, nó sẽ được chiếm bởi "đối thủ cạnh tranh" do
đó, giảm phí bảo hiểm là cách đơn giản nhất để làm như vậy.


Thứ tư, về quản lý nhà nước, sự cạnh tranh giảm phí bảo hiểm dẫn đến những biến
thái trong cạnh tranh mà Nhà nước không thể giám sát tất cả. Đó là trường hợp
trong đó các doanh nghiệp giảm phí trực tiếp hoặc thông qua hoa hồng và sau đó họ
phải đối mặt với những khó khăn trong việc tìm kiếm những cách thức hợp lý hoá
các chi phí trên. Luật làm kinh doanh bảo hiểm và Nghị định về xử phạt hành chính
của bạo lực về kinh doanh bảo hiểm đã tồn tại, tuy nhiên, mức độ xử phạt là không
thuyết phục. Ngoài ra, mặc dù có tồn tại các văn bản quy phạm pháp luật, nhiệm vụ
của giám sát và kiểm tra thoải mái, dẫn đến tình trạng "tự do" của pháp luật.
Thứ năm, về các yếu tố nhu cầu của thị trường đời sống kinh tế - xã hội của đất
nước của chúng tôi được tăng lên nhưng không đủ để tác động đến tham gia vào
bảo hiểm vì nó là ở các nước đang phát triển. Năng lực và nhận thức hạn chế tài
chính dẫn đến sự tham gia bảo hiểm không đáng kể trong. Do đó, tốc độ tăng

trưởng của nhu cầu nhỏ hơn cung cấp, áp lực khai thác, kinh doanh của các doanh
nghiệp bảo hiểm thực hiện khai thác trực tiếp quản lý làm thế nào để đạt được
khách hàng, khi đó các phương pháp giảm phí bảo hiểm được áp dụng availably.
Quá nhiều làm giảm phí bảo hiểm sẽ gây ra các dịch vụ người nghèo do đó không
thể thu hút khách hàng và do đó, nó tạo ra một vòng tròn tình trạng lộn xộn. Bên
cạnh đó, bên mua bảo hiểm tự không nghiên cứu cẩn thận về các loại bảo hiểm mà
họ tham gia (các khách hàng có quyền yêu cầu công ty giải thích rõ ràng về các
điều khoản bảo hiểm), nhưng họ thường quan tâm nhiều về phí bảo hiểm, cho dù đó
là thấp hơn so với các doanh nghiệp khác hay không, đó là tất cả.
Hiện nay, các doanh nghiệp bảo hiểm xây dựng "chiến lược đại dương xanh" của
mình, nó có nghĩa là mỗi doanh nghiệp tạo ra một phân khúc thị trường mới cho
riêng mình. Giữa các doanh nghiệp như Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam cũng áp dụng chiến lược đại dương
xanh cho các sản phẩm Bảo hiểm do Công ty cung cấp. Điều này có nguồn gốc từ
thực tế là Agribank có một hệ thống tuyệt vời của khách hàng cá nhân, mà là lớn
nhất trong số tất cả các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, đặc biệt là về các


khoản cho vay hỗ trợ cho nông dân. Để để đảm bảo rằng của Ngân hàng cho vay
tiêu dùng cá nhân được không bị mất, hoặc trở thành nợ xấu khi người phải thi hành
có may mắn trong cuộc sống như chết, thương tật toàn thân vĩnh viễn do tai nạn,
bảo hiểm các phần chứng khoán Công ty của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam và
Phát triển nông thôn đã cung cấp một sản phẩm bảo hiểm có tên là "tín dụng bảo
mật" cho các cá nhân được vay vốn từ Agribank. Nó có nghĩa là trong phạm vi bảo
hiểm, Công ty Bảo hiểm của Agribank sẽ trả toàn bộ khoản vay nợ cho Ngân hàng
trong trường hợp người phải thi hành nhận được rủi ro. Gói sản phẩm được cung
cấp cùng với các gói cho vay tiêu dùng cá nhân, tiền vay cho các hộ gia đình nông
dân của Agribank với đánh giá cho vay quy định của Ngân hàng.
Ngân hàng quy định bất cứ những người được vay vốn theo gói sản phẩm này phải
mua "tín dụng bảo mật" sản phẩm của Công ty Bảo hiểm của Agribank. Quy định

như vậy giúp ngăn chặn cạnh tranh với các công ty khác về phí bảo hiểm và chỉ có
Ngân hàng Nông nghiệp bảo hiểm cung cấp sản phẩm bảo hiểm này. Kể từ khi ứng
dụng của sản phẩm bảo hiểm trên, Công ty Bảo hiểm của Agribank đã thu thập hơn
100 tỷ đồng phí bảo hiểm, mà không có cạnh tranh về phí và hoa hồng với các công
ty bảo hiểm khác, góp phần vào sự tăng trưởng cũng như sự phát triển của Công ty.
II) Câu hỏi 2
1) Lý thuyết về kênh phân phối
Trong nền kinh tế thị trường hiện tại, có một sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
vào cùng một khu vực kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất không có thể bán (hoặc
có khó khăn trong việc bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối
cùng, nhưng họ phải sử dụng "trung gian tiếp thị". Thông qua các trung gian này,
hàng hoá được phân phối đến người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, và tốt hơn
trong việc đáp ứng mục tiêu và khách hàng doanh nghiệp nhu cầu. Nhà phân phối
trung gian như vậy đã tạo ra các kênh phân phối cho các sản phẩm doanh nghiệp, và
điều này là một trong 4 yếu tố quan trọng nhất của Marketing - Mix hệ thống ..


Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối. Tùy thuộc vào góc độ khác nhau của
nghiên cứu các định nghĩa khác nhau của các kênh phân phối có thể được cung cấp.
- Về quy mô vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường di chuyển của hàng hoá
và dịch vụ từ sản xuất đến khu vực tiêu thụ. Theo quan điểm của người tiêu dùng,
kênh phân phối là một tập hợp các khâu trung gian, do đó, họ phải mua sản phẩm
với giá cao hơn giá của nhà sản xuất. Các nhà sản xuất, họ muốn các hệ thống kênh
phân phối là một tổ chức của các mối quan hệ bên ngoài (quyền sở hữu chuyển
nhượng, thảo luận, vv ...) để thực hiện việc phân phối sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp phù hợp với các phương pháp và tập hợp các chính sách của doanh
nghiệp.
- Ở góc độ quản lý, kênh phân phối được coi là một khía cạnh quyết định trong tiếp
thị. Kênh phân phối được xem là "một tổ chức tương tác bên ngoài để quản lý các
hoạt động để đạt được mục tiêu phân phối". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan

trọng của mối quan hệ "bên ngoài", "tổ chức kênh", và "các hoạt động phân
phối"

...

*) - Vai trò của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động tiếp thị của doanh
nghiệp.
Vấn đề tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là trả tiền quan tâm đến
những sản phẩm để cung cấp trên thị trường mà còn phải làm thế nào để đưa sản
phẩm ra ngoài thị trường? Đây là chức năng phân phối của tiếp thị. Chức năng này
được thực hiện thông qua hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix. Mô hình
chiến lược nổi tiếng cung cấp cho mô hình cơ bản để xem xét các kênh tiếp thị.
Marketing - Mix mô hình được sử dụng trong quá trình quản lý tiếp thị là một kết
hợp của chiến lược bao gồm 4 biến thị điều chỉnh để đáp ứng cơ bản nhu cầu của
thị trường trong đó các doanh nghiệp hoạt động, trong đó có không thể kiểm soát
các yếu tố môi trường bao gồm các lực lượng môi trường chính như nền kinh tế -


văn hóa - xã hội, cạnh tranh, pháp luật và công nghệ. Nhiệm vụ chính của quản lý
tiếp thị là để kiểm soát các mục tiêu tiềm năng và phát triển một cách thích hợp,
phối hợp chiến lược của sản phẩm, khuyến mãi, giá cả và phân phối để đáp ứng các
thị trường trong một môi trường dịch vụ cạnh tranh.
Quản lý kênh tiếp thị là một trong những chiến lược chính của quản lý tiếp thị.
Quản lý phải phát triển và kiểm soát các tổ chức kết nối bên ngoài (các kênh tiếp
thị) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến chiến lược Marketing Mix
để đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một
chiến lược phân phối thành công tạo ra lợi thế cạnh tranh và đặc biệt là điều kiện
thuận lợi để thúc đẩy các biến chiến lược của Marketing - Mix.

Tại sao các kênh tiếp thị tồn tại?
Để hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
Để tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm
Để tăng tính đa dạng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng
Để cân bằng nhu cầu giữa quy mô lớn sản xuất và tiêu thụ nhỏ
Để đáp ứng nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau
Để cung cấp cho khách hàng với các giải pháp mới và tốt hơn.
Các loại của các kênh tiếp thị
Kênh phân phối trực tiếp
Kênh mạng lưới phân phối
Kênh bán buôn
Kênh thương mại điện tử
2) Ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam đã tạo ra sự khác biệt thông qua
các kênh phân phối.
Hiện nay, tôi đang làm cho một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ. Tôi
muốn cung cấp cho một ví dụ về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC trong
ngắn hạn) được thực hiện việc bán các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ thông qua
các kênh phân phối là cơ quan quân sự.


Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, đó là cần thiết không chỉ để có
sản phẩm để bán mà còn để xây dựng một hệ thống các cơ quan bán hàng (bán dịch
vụ bảo hiểm) bao gồm tất cả các khu vực trên toàn quốc để cung cấp các dịch vụ
bảo hiểm và giải quyết bồi thường ngay lập tức. Tương tự như các doanh nghiệp
bảo hiểm khác, MIC cũng đã xây dựng một hệ thống các cơ quan dịch vụ bảo hiểm
trong tất cả các khu vực trên toàn quốc, tuy nhiên, có một lĩnh vực trong đó tất cả
các doanh nghiệp bảo hiểm khác không thể xây dựng hoặc mở hệ thống đại lý của
họ, nó là khu vực quân sự. Nhờ sức mạnh của nó như một đơn vị của Bộ Quốc
phòng, ngoài việc bán các sản phẩm bảo hiểm mà có sẵn trên thị trường, chúng tôi
cũng nghiên cứu và bán các sản phẩm đặc thù quân sự dành riêng như " Bảo hiểm

tai nạn quân nhân" được áp dụng cho các sĩ quan quân đội, nhân chuyên nghiệp, hạ
sĩ quan, chiến sĩ, nhân viên quốc phòng và lao động với hợp đồng lao động trong
chỉ tiêu nhân sự của Bộ Tổng tham mưu thuộc Quân. Với sức mạnh này, chúng ta
có thể thiết lập một hệ thống của các cơ quan trong quân đội bao gồm cả Văn phòng
Tài chính và Sở Tài chính các Quân khu, Quân đoàn, cánh tay và các chi nhánh của
dịch vụ, Tổng cục, các phòng ban và tất cả các cơ quan thuộc Bộ Quốc phòng cung
cấp sản phẩm bảo hiểm không chỉ cho quân sự mà còn tất cả các loại sản phẩm bảo
hiểm được cung cấp bởi MIC trên thị trường Việt Nam. MIC cũng đã ký hợp đồng
hợp tác với truyền hình quân đội nhân dân, báo Quân đội nhân dân trong tuyên
truyền về các sản phẩm bảo hiểm của MIC và hợp tác cung cấp MIC kênh thông tin
thường xuyên với một chi phí rất nhỏ. Hàng tháng, MIC có 2 chương trình truyền
hình quân sự, với 5 phút cho mỗi chương trình. Ngoài ra, tin tức về giải pháp bảo
hiểm bồi thường cũng như các hoạt động của Công ty cũng thường xuyên phát sóng
và cập nhật trên truyền hình quân đội và tờ báo của người dân. Kênh phân phối này,
trong năm 2010 - chỉ 3 năm sau khi thành lập (MIC được thành lập vào tháng 10
năm 2007) - Bộ TT & TT đã vượt qua hơn hai mươi mũi, Á hậu các doanh nghiệp
được xếp hạng ở vị trí thứ 7 trong tổng số 28 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ
tại thị trường bảo hiểm của Việt Nam.


Tài Liệu Tham Khảo
1. Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Giriggs
2. “MBA trong tầm tay chủ đề Marketing” – Alexander Hiam – Dịch giả
Huỳnh Minh Em – NXB Tổng hợp TP.HCM
3. Nguồn Internet: