Phân tích sự khác biệt trong kênh phân phối của đèn compact ECL EVN tại việt nam

QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ BÀI
1. Anh/chị hãy vận dụng một (hoặc một số) trong những lý thuyết marketing sau
đây để phân tích về sản phẩm / dịch vụ / doanh nghiệp / tổ chức nơi anh / chị đang
công tác, đồng thời liên hệ tới thực tế công việc hiện tại mà anh / chị đang làm (có
thể đóng góp gì cho công tác marketing của doanh nghiệp / tổ chức của mình):
- Phân đoạn thị trường & chọn thị trường mục tiêu
- Định vị
- Marketing Mix (4P / 7P) (có thể chỉ phân tích 1P bất kỳ)
- Marketing phá cách / Chiến lược Đại dương Xanh
- Truyền thông marketing / Marketing kết nối
2. Anh/chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác
biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh
phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Câu trả lời:
Câu 1:
Lý thuyết chiến lược “Đại dương xanh”
Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh trong bối cảnh
toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; các biện pháp cạnh tranh
thông thường và lối tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên
khó khăn hơn bao giờ hết.


Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne - hai giáo sư tại Viện Insead của Pháp
- đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công
ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là "những đại dương
xanh"
Trước khi tìm hiểu đại dương xanh - một khái niệm còn mới mẻ, hãy thử tìm hiểu
xem đại dương đỏ là gì.

Chiến lược “Đại dương đỏ” là tên gọi được đặt ra cho những phương pháp và lối
suy nghĩ chiến lược kiểu truyền thống, mà đại diện là bậc thầy về chiến lược ở Harvard là
Micheal Porter, thì chiến lược "Đại dương xanh" chỉ ra đích xác những gì mà các quan
điểm của Micheal Porter còn bỏ sót. Một chiến lược Đại dương xanh sẽ được tạo ra trong
một lĩnh vực nào đó khi các động thái, hoạt động của công ty sẽ ảnh hưởng một cách
thuận lợi tới cả cấu trúc chi phí và sự phân phối giá trị của sản phẩm công ty tới các
khách hàng của công ty. Chi phí có thể tiết kiệm được thông qua việc loại trừ và làm
giảm bớt các yếu tố mà toàn bộ ngành đó đang cạnh tranh. Giá trị dành cho người tiêu
dùng cũng có thể được nâng lên bằng cách chủ động phát triển và tạo ra những nhân tố
mà thị trường và ngành công nghiệp đó chưa bao giờ mang lại cho người mua. Theo thời
gian, chi phí sẽ giảm xuống nhờ quy mô sản xuất, còn số lượng bán sẽ tăng lên nhờ giá trị
mới và nổi trội mà sản phẩm tạo ra.
Đại dương đỏ chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau
hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn đại dương xanh phá vỡ
những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống
mới không có cạnh tranh. Khi tạo ra một đại dương xanh, bạn là người tạo ra luật mới
thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vô
hiệu hóa tính cạnh tranh của những con cá mập này. Hai tác giả của cuốn “Chiến lược đại
dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ
không cạnh tranh nữa”.


Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên. Nhưng khi cung vượt cầu,
việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết quả kinh
doanh cao. Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải pháp, đúng hơn là một
tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để thay đổi cục diện này. Đó là: đi
tìm một đại dương mới - đại dương xanh.
Thương trường trong "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự
cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều
chưa ai làm hoặc nghĩ đến. Có thể hiểu theo một cách đơn giản về chiến lược này:

Mỗi doanh nghiệp tự tìm cho mình một khoảng trống thị trường, nơi mà không có
cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác.
Dưới đây là bảng so sánh sự khác biệt giữa hai loại chiến lược:
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảngTạo ra khoảng thị trường
thị trường hiện tại

không có cạnh tranh

Đánh bại đối thủ cạnhLàm cho việc cạnh tranh trở
tranh

nên không quan trọng

Khai thác nhu cầu hiệnTạo ra và nắm bắt nhu cầu
tại
Chấp nhận đánh đổi giữa
giá trị mang lại và chi phí
bỏ ra

mới
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá
trị - chi phí

Điều chỉnh toàn bộ hoạt
động của tổ chức theoĐiều chỉnh toàn bộ hoạt
chiến lược lựa chọn: thựcđộng của tổ chức nhằm theo
hiện hoặc là chiến lượcđuổi cả chiến lược khác biệt
khác biệt hóa hoặc làvà chi phí thấp
chiến lược chi phí thấp

Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh:
1. Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành.
2. . Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ
thể.
3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng.
4. Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia
tăng.
5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.
6.

Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ

X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc
“tắm máu” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn” này, ngay
cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt ra một luật
chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam. Và X-Men
nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, mà không bị ai ngáng đường. Trong khi
thị trường dầu gội đầu cho phụ nữ đã bị cạnh tranh bởi quá nhiều "đại gia" thương hiệu,
(ICP) được công nhận là một chất béo "đại dương xanh" đã bị xem nhẹ, đó là dầu gội
dành cho nam giới. Với khẩu hiệu: "Real Men", X-Men (thương hiệu dầu gội dành cho
nam giới của ICP) đã "đánh thức" thế giới loài người. Như vậy, chỉ sau ba năm, X - Men
chiếm 60% phân phối cho dầu gội đầu nam giới phân đoạn. Công nhận "Blue Ocean"
chất béo của X - Men, ngay sau khi nhãn hiệu Romano, Clearmen cũng đã nhảy vào thị
trường này với tham vọng "Redden Blue Ocean" X - Men đã được độc quyền.
Để tiếp cận với đại dương xanh, các tác giả đưa ra chỉ dẫn sau:
1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường
không có cạnh tranh.
2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.


4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo
đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi
sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp
Hay như ví dụ của Cirque de Soleil, hơn 20 năm trước, không ai có thể nghĩ rằng
Guy Laliberte (một nghệ sĩ chơi đàn accordeon và biểu diễn cà kheo) lại có thể trở thành
TGĐ của Cirque de Soleil - một trong những tập đoàn XK văn hóa lớn nhất Canada.
Trong 20 năm, doanh số của đoàn xiếc này đã đạt mức mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế
giới là Ringing Bros và Banum& Bailey phải mất một trăm năm mới đạt được. Bí quyết
của họ là gì? Đó là hình thành những chương trình xiếc có chủ đề, tạo nên một môi
trường học thức với các yếu tố âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Các chương trình của
đoàn mang bóng dáng của cả loại hình balê, kịch, nhưng lại có bản sắc riêng. Họ đã tạo
nên một đại dương xanh với khoảng thị trường trống vắng không thuộc ngành nào trong
tất cả các ngành nghệ thuật đang tồn tại.
Và SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy
bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho
những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung
một mình một chợ với ti vi LCD...
Theo ý kiến của tôi, một doanh nghiệp khi thực hiện một marketing phá cách, tìm
kiếm một "Đại dương xanh " với những quy định mới, các công ty khác phải chi tiêu một
thời gian dài để bắt kịp. 1.4. Một trong những DN VN tâm đắc nhất với "đại dương
xanh" phải kể đến GS - TS Lý Quý Trung - TGĐ Tập đoàn Nam An - Cty Phở 24. Phở 24
sau khi nhận thấy thị trường phở cao cấp rất tiềm năng, chưa có doanh nghiệp nào khai
thác đã quyết định mở các cửa hàng phở cao cấp tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành
phố Hồ Chí Minh. Phở 24 thành công như vậy là đã quyết định giảm bớt các thành phần
không cần thiết trong bát phở như đường, muối, số lượng món trong thực đơn, gia tăng
các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, sự tận tình phục vụ của nhân viên.v.v. loại bỏ

mì chính và các hóa chất có hại cho người tiêu dùng và tạo mới là tạo không gian thiết kế


đẹp cho quán ăn; nhượng quyền thương mại thương hiệu phở 24 để nhanh chóng mở rộng
các cửa hàng của mình ở nhiều nơi.
Phở 24 bước trong "chiến lược Blue Ocean" của một sản phẩm với một dịch vụ hoàn hảo.
Thương hiệu này đã giúp mang lại nhiều hơn $ 30 triệu giá trị trong một thời gian ngắn.
Cách ban đầu của họ tiếp thị sản phẩm và dịch vụ của họ tương tự như "chiến lược Đại
dương xanh", đó là bỏ qua và giảm một loạt các yếu tố có giá trị vốn đã đề cập quá nhiều
và thay thế bằng cách gợi lên và tăng cường các yếu tố giá trị mới. Những dẫn đến thay
đổi sâu sắc trong việc đánh giá vị trí của người tiêu dùng, xác định lại thị trường tiềm
năng, do đó mang lại nhóm mới của người tiêu dùng cũng như thay đổi "quy tắc" của thị
trường.
Sáng tạo luôn là yếu tố quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp phát triển và nâng
cao khả năng cạnh tranh. Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong bối
cảnh hội nhập hiện nay, nếu mỗi doanh nghiệp không tự sáng tạo, đổi mới sản phẩm dịch
vụ, tìm những khoảng trống của thị trường thì rất dễ bị thất bại và đào thải./..
Liên hệ thực tế
Theo yêu cầu của bài đưa ra có phần yêu cầu liên hệ thực tế tại nơi công tác, nhưng tôi
hiện đang công tác trong khối hành chính nhà nước, không có sản phẩm dịch vụ, để áp
dụng, trong khuân khổ bài luận này tôi xin đưa ra những doanh nghiệp mà tôi cho rằng đã
và đang thực thi chiến lược “Đại dương xanh” thành công
Bài 2:
Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở giai
đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ người đến lấy mà bản thân doanh nghiệp
phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy cho
đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về.
Trong môi trường của nền kinh tế thị trường các nhà sản xuất phải tự mình đảm nhận
công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên có rất ít trường hợp nhà sản xuất có thể bán trực
tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu ding cuối cùng mà thường phải

thông qua các tổ chức trung gian như các Công ty thương mại, các nhà bán buôn, các đại
lý, các nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân phối
nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu
thụ và tiêu thụ được sản phẩm.
Phân tích sự khác biệt trong kênh phân phối của đèn compact ECL - EVN tại
Việt Nam.
Đáp ứng cho các chương trình mục tiêu quốc gia về tiết kiệm năng lượng và hiệu
quả, ngành điện với cả nước để tham gia bàn tay để tiết kiệm năng lượng với các Thông
điệp "tiết kiệm cho sự phát triển bền vững". Sự ra đời của bóng đèn compact EVN Công
ty cổ phần cũng ủng hộ từ chính sách đó thực tế. Công ty cổ phần (viết tắt là ECL) hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần với cổ đông chi phối là công ty Điện lực Việt Nam
chiếm 51% vốn điều lệ.
* Phân khúc thị trường
- Về mặt địa lý: Tập trung ở trung tâm Kinh tế - Văn hóa: Hà Nội, Thành phố Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng, sau đó trung ương và thành phố thuộc tỉnh, thị
xã, thị trấn của tỉnh.
- Thu nhập: Mặc dù các bóng đèn compact tiêu thụ 20% điện so với bóng đèn sợi
đốt, giá của họ là cao hơn 7-8 lần (thậm chí hơn 10 lần), vì vậy ECL tập trung vào những
khách hàng có thu nhập ổn định.
Theo các nhân khẩu học: Xác định khách hàng của ECL là các tổ chức, cá nhân ở
các thành phố, thị xã và các khu vực đông dân cư, nhưng ECL nên tập trung vào khai thác
các khách hàng ở độ tuổi từ 18-50, nghề nghiệp ổn định, trên mức trung bình ... Họ là
những người chủ sở hữu của gia đình, trực tiếp trả tiền điện, ý thức tiết kiệm năng lượng
để họ có thể dễ dàng chấp nhận các bóng đèn compact.
- Theo tâm lý học: Tập trung khai thác mọi người với cuộc sống theo phong cách
tự do, mở ra nhân cách, sống trong cộng đồng, thúc đẩy các hội chợ thông thường, thích
nghi và sẵn sàng chấp nhận những thay đổi mới, vv

- Theo hành động: Việt Nam có thói quen sử dụng các bóng đèn thông thường,
nhưng hành vi của người tiêu dùng sẽ thay đổi khi họ nhận ra những lợi ích của việc sử
dụng bóng đèn compact. Nó là cần thiết để tập trung vào khai thác sử dụng thường
xuyên, với lòng trung thành thương hiệu, mức độ sử dụng lớn và lợi ích một trong những
lợi ích thiết thực của sản phẩm.
* Mục tiêu thị trường: Tập trung trước hết là về kinh tế - Trung tâm Văn hóa: Hà
Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng, sau đó trung ương và
thành phố thuộc tỉnh, thị xã, thị trấn của tỉnh.
* Xác định vị trí sản phẩm:
- Tiết kiệm điện (20% bóng đèn sợi đốt cùng loại).
- Độ bền cao (có tem của Tổng cục Đo lường Chất lượng, khắc phục nhược điểm khi
lưới điện không ổn định bởi một số cải tiến như cài đặt tụ điện để ổn định sức mạnh trong
trường hợp của năng lượng tức thời bị mất).
- Anh sáng thật (để phù hợp với từng khách hàng)
- Đa dạng các mẫu mã và thiết kế.
- Chi phí thấp hơn so với các loại bóng đèn compact trên thị trường.
* Kênh phân phối và kênh đánh giá khách hàng
Bởi vì các khách hàng mục tiêu của ECL chủ yếu tập trung ở trung tâm kinh tếVăn hóa: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng, sau đó trung
tâm thành phố, thị xã, thị trấn của tỉnh, các kênh phân phối của ECL nên cũng được thành
lập ở tỉnh, thành phố, thị xã, thị trấn trong cả nước để đánh giá cho khách hàng.
ECL tập trung vào thị trường Việt Nam và khách hàng tập trung vào tiêu thụ điện, điện
chiếu sáng công cộng, sản xuất điện, do đó, kế hoạch phân phối và tiếp cận khách hàng
nên tập trung vào các thành phố, thị xã với dân số dày đặc và tiêu thụ điện năng lớn.
• Phân phối


+ Các hợp đồng kinh tế trong nước và xuất khẩu, bán với chất lượng lớn cho các
tổ chức, cá nhân, và các cửa hàng bán lẻ khác trong khu vực địa phương.
• Giá bán lẻ:

+ Quản lý và tổ chức tại các cửa hàng hiện có, đào tạo và có chính sách cho hệ
thống cửa hàng, ưu đãi tốt hơn cho các cửa hàng với doanh thu bán hàng cao
+ Tiếp tục phát triển với các ngành và các cửa hàng ở một số tỉnh, thành phố lớn
như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh ...
Cụ thể, ECL có một lợi thế rất lớn là EVN, các nhà cung cấp vốn lớn nhất. Hiện
nay, EVN có khoảng 84.000 nhân viên trong cả nước, từ thành thị đến nông thôn, từ đồng
bằng đến miền núi ... EVN đã thực hiện lợi thế của lực lượng này rất lớn trong việc phân
phối và bán lẻ. Với một số lượng lớn nhân viên trong lĩnh vực năng lượng tại mỗi địa
điểm, họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng thông qua bạn bè, gia đình, mối quan hệ
và doanh nghiệp tư nhân, là tốt nhất tiếp cận phương tiện để tiếp cập khách hàng mà ECL
có được.
Bên cạnh đó, mỗi trụ sở chính, chi nhánh, đội cũng đã trở thành đại lý phân phối
cho ECL.
• Truyền thông
Ở Việt Nam, các nhà sản xuất đèn compact đã không thực sự tập trung vào quảng
cáo và giao tiếp thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đây là một trong những
lý do làm cho khách hàng không hiểu được sự thống nhất, lợi ích kinh tế của bóng đèn
compact để bóng đèn tiết kiệm năng lượng ánh sáng đã không thực sự đi vào cuộc sống.
Hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của các phương tiện truyền thông, ngay sau khi thành
lập, ECL định nghĩa thương hiệu là yếu tố quan trọng cho sự sống còn của một tên
thương hiệu đồ trang sức và vũ khí để tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường. Hàng
năm, ECL có kế hoạch xây dựng và phát triển thương hiệu chuyên nghiệp và có phương
pháp. ECL quan tâm và đầu tư một cách thích hợp trong nghiên cứu thị trường, xây dựng


thương hiệu và quản lý thương hiệu. ECL đã sử dụng khá hiệu quả và khai thác tất cả các
công cụ để giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu chuyên nghiệp của nó như:
Hoạt động nghiên cứu thị trường: hàng năm ECL kết hợp với các công ty chuyên
nghiên cứu thị trường để hiểu được hành vi, sở thích, thói quen mua sắm của người tiêu
dùng; nghiên cứu để đánh giá thương hiệu và định vị vị trí cạnh tranh của ECL trên thị

trường, nghiên cứu để đánh giá hiệu quả của quảng cáo, khuyến mãi ... Phòng Marketing
cũng có các chương trình định kỳ nghiên cứu hành vi người tiêu dùng đối với mỗi cá
nhân.
Quảng cáo: ECL gần như hoàn toàn khai thác tất cả các công cụ để tiếp cận người
tiêu dùng một cách hiệu quả, chẳng hạn như tiếp thị trực tiếp, tiếp thị thông qua các
phương tiện truyền thông như truyền hình, báo chí, tiếp thị trực tuyến, triển lãm, hội chợ,
cuộc hành trình đi xe đạp ... ECL cũng cung cấp cho khách hàng chương trình khuyến
mãi thú vị. Trong mùa hè năm 2009,, ECL dự định khởi động chương trình khuyến mãi
với lớn giảm giá bán 30% cho tất cả các loại đèn compact.
Quan hệ công chúng (PR): ngoài quảng cáo, PR cũng là một công cụ quảng cáo
hiệu quả mà ECL sử dụng thường xuyên. Việc giới thiệu các công ty, sản phẩm, các
chương trình và kinh phí cho công tác cộng đồng xã hội, ... hiệu quả sử dụng ECL để tăng
sự thông cảm của người tiêu dùng đối với nhãn hiệu thương mại và các sản phẩm của
công ty. ECL quan tâm nhiều hơn đối với cộng đồng xã hội với những đóng góp thiết
thực cho tổ chức từ thiện, chăm sóc cho người nghèo, ủng hộ bóng đèn miễn phí cho một
số khu vực miền núi, hải đảo ...
Tiếp thị trực tuyến: Tiếp thị trực tuyến thông qua trang
web và một số trang web mà có khán giả phù hợp với các khách hàng mục tiêu của các
thương hiệu của nó. Bên cạnh việc giới thiệu các hoạt động, thành tích và hệ thống phân
phối của ECL, trang web cũng cập nhật với thông tin chi tiết về sản phẩm mới, thông tin
quảng

cáo,

và

hướng

dẫn

sử

dụng

an

toàn

và

hiệu

quả

...

Phát triển hệ thống: Để xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp phù hợp cho tất cả các
nhãn và ECL xem xét nó một công cụ quảng cáo hiệu quả. Chương trình dịch vụ khách


hàng được quan tâm thực hiện với nhiều lợi ích, ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng trung
thành của ECL. Ngoài ra, ECL đã xây dựng một đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp, đồ họa
phụ trách và chịu trách nhiệm về lĩnh vực này để đảm bảo hình ảnh nhất quán và chuyên
nghiệp của công ty.
Thương hiệu, đăng ký bằng sáng chế và quyền tác giả:
Logo của Công ty và nhãn hiệu hàng hoá: ECL-DL8W, ECL-DL15W, ECLDL18W, ECL-DL26W, ECL-DL40W, ECL-DLXC8W, ECL-DLX15W, ECL-DLXC14W
đã được độc quyền tại Việt Nam. Sau đó, các nhãn cho xuất khẩu sẽ được đăng ký bảo hộ
ở nước ngoài (Lào, Campuchia ...) để từng bước xây dựng thương hiệu thế giới.
Bên cạnh đó, như đã phân tích ở trên, nó là nhân viên của EVN đã đóng góp tích
cực và đáng kể đến truyền thông của nó để tất cả mọi người trong tất cả các bộ phận của

quốc gia về sản phẩm của ECL đặc biệt và cũng là sản phẩm của EVN nói chung. Họ
không chỉ chuyển thông tin cho tất cả mọi người, nhưng cũng nhận được thông tin phản
ứng từ khách hàng về sản phẩm của họ để giúp các doanh nghiệp của công ty thực hiện
thay

đổi

để

phù

hợp

với

từng

phân

khúc

thị

trường

khác

nhau.

Kết luận: Được sinh ra trong các bối cảnh chính phủ kêu gọi các chương trình tiết kiệm

năng lượng hiệu quả vì mục tiêu quốc gia, kinh tế của đất nước khó khăn có do cuộc
khủng hoảng tài chính thế giới kinh tế, mục tiêu của ECL là để hợp tác, hoạt động với cả
quốc gia để cung cấp cho một bàn tay để tiết kiệm năng lượng. Để thực hiện mục tiêu
trên, ECL tung ra sản phẩm bóng đèn compact của EVN với các tính năng vượt trội như
tiết kiệm điện năng, độ bền, ánh sáng thực tế, mô hình đa dạng và giá thấp. ECL đã phát
triển một chiến lược tiếp thị mà khách hàng là xem xét các trung tâm, là trái tim của tiếp
thị. Các chiến lược tiếp thị của ECL đã thực sự cho khách hàng những sản phẩm bóng
đèn compact có lợi ích nhiều hơn những gì khách hàng mong đợi. Để quảng bá hình ảnh
và thương hiệu bóng đèn compact của EVN trong các thị trường trong nước và thế giới,
ECL sẽ tiếp tục phát triển các chiến lược tiếp thị mới tiết kiệm năng lượng các sản phẩm
bóng đèn với một thông báo mang lại lợi ích để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
mang lại cuộc sống tốt đẹp.


Tài liệu tham khảo:
1.

MBA trong tầm tay - Marketing chủ đề - Alexander Hiam Charles D.
Schewe.

2.
3.

Tài liệu: Tiếp thị Quản lý - Tiến sĩ Trần Guess Kim.
Tờ báo điện tử, trang web: www.dienquang.com/, www.evn.com.vn/,
www. rangdong vn.com / / vietbao.vn, www.vietnamplus.vn/, ...