Hãy phân tích quản trị hoạt động tại nhà hàng sushi 100

QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG
Hãy phân tích Quản trị hoạt động tại Nhà hàng Sushi 100

ĐỀ TÀI
1. Hãy cho biết chiến lược sản xuất/ tác nghiệp của Nhà hàng Sushi 100 Yên.
2. Sử dụng sơ đồ dòng chảy, mô tả lại quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng Sushi
100 Yên.
3. Hãy chỉ ra những điểm khác biệt trong dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên so
với các đối thủ cạnh tranh và những lợi thế cạnh tranh mà những đặc điểm này
mang lại ?
4. Hãy đề xuất những dịch vụ khác tại Việt Nam cũng có thể áp dụng quan điểm
cung ứng dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên.

1


MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................3
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................4
1. Hãy cho biết chiến lược sản xuất/ tác nghiệp của Nhà hàng Sushi 100 Yên...............4
1.1 Chiến lược về giá..................................................................................................4
1.2 Tự đánh giá năng lực nhà hàng.............................................................................4
1.3 Khách hàng là thượng đế......................................................................................4
1.4 Lắng nghe ý kiến khách hàng...............................................................................5
2. Sử dụng sơ đồ dòng chảy, mô tả lại quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng Sushi
100 Yên.......................................................................................................................... 5
3. Hãy chỉ ra những điểm khác biệt trong dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên so với
các đối thủ cạnh tranh và những lợi thế cạnh tranh mà những đặc điểm này mang lại ? 7
3.1 Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động...................................................................8

3.2 Khai thác đường cong kinh nghiệm......................................................................8
3.3 Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại.......................................................8
4. Hãy đề xuất những dịch vụ khác tại Việt Nam cũng có thể áp dụng quan điểm cung
ứng dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên......................................................................9
4.1 Lẩu băng chuyền..................................................................................................9
4.2 Hàng đồng giá....................................................................................................10
4.3 Nhà hàng mang kiến trúc Nhật bản.....................................................................11

KẾT LUẬN..........................................................................13
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................14

2


LỜI MỞ ĐẦU
Sự xuống dốc của nền kinh tế và những trở ngại trong việc lựa chọn phương tiện
truyền thông đòi hỏi một mối quan hệ đặc biệt với khách hàng – và phương pháp quản lý
mối quan hệ đặc biệt.
Những thay đổi trong cách khách hàng tiếp nhận và xử lý thông tin có được thông
qua mạng xã hội, điện thoại di động, và internet, kết hợp với sự thu hẹp lợi nhuận biên,
suy giảm lòng trung thành và yêu cầu cao hơn trong trách nhiệm giải trình marketing, cho
thấy cần một phương pháp tiếp cận mới cho mục tiêu đặt khách hàng vào vị trí trung tâm
trong mọi hoạt động của tổ chức.
Ở các nền công nghiệp phát triển nhanh và mạnh, giai đoạn từ thập niên 19601980, đã đảo lộn sự vận hành tác nghiệp. Khi tư tưởng, tư duy nhắm đến “sự hài lòng của
khách hàng” là thước đo chính, thì hệ quả chính của nó là quản lý chất lượng, chất lượng
toàn diện... Mà muốn thực hiện điều này thì thông tin phải được đi từ dưới lên trên
“bottom up”, chính những ai ở gần khách hàng nhất, trực tiếp với các nhà cung ứng nhất
của cả hai khâu “đầu vào” và “đầu ra” thì mới nắm được thông tin hoàn hảo nhất để “liên
tục làm tốt hơn nữa sản phẩm, dịch vụ”.
Thêm vào đó, sự phát triển cực kỳ nhanh của nền công nghiệp thông tin, vừa phục

vụ rất hiệu quả mọi khâu quản trị, đặc biệt quản trị tác nghiệp, lại vừa làm cho con người
lao động trực tiếp “lệ thuộc” vào “máy móc mà mình sử dụng” - Nói cách khác, tính
chuyên nghiệp, tri thức ngày càng nâng cao, dây chuyền tác nghiệp càng phức tạp nên
khoa học theo tư duy Taylor không còn ứng dụng được nữa.
Trong khoảng thời gian đó, sự cạnh tranh đã buộc cộng đồng doanh nghiệp đưa
cách sản xuất “Just in time”, “zero stock” vào cuộc càng làm tính quản trị, quản lý tác
nghiệp trở thành vừa phức tạp, vừa là khâu quan trọng nhất cho sự tồn tại ngắn hạn của
doanh nghiệp.
Chính vì vậy, bằng kiến thức môn quản trị hoạt động cùng với bài tập tình huống
cụ thể, tôi đã đưa ra quan điểm của bản thân về giải pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh
cho lĩnh vực nhà hàng, cụ thể là Nhà hàng Sushi 100 Yên.

3


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Hãy cho biết chiến lược sản xuất/ tác nghiệp của Nhà hàng Sushi 100 Yên.
1.1 Chiến lược về giá
Xây dựng chiến lược giá cho nhà hàng là điều kiện quan trọng để thâm nhập thị
trường và đạt hiệu quả kinh doanh cao. Nhưng định giá cho sản phẩm nhà hàng nằm
trong phân khúc nào là vấn đề phức tạp và chịu nhiều tác động bởi yếu tố bên ngoài.
Có thể định giá không cao các món ăn của nhà hàng để đáp ứng sự nồng nhiệt của
khách hàng và lôi kéo thêm nhiều thực khách, và có thể định giá cao để khẳng định đẳng
cấp và vị trí dẫn đầu của nhà hàng trên thị trường.
Định giá sản phẩm nhà hàng khó tính toán chính xác bằng con số do phụ thuộc
vào độ cảm nhận rất khác nhau của từng người tiêu dùng. Đó là hợp khẩu vị, khung cảnh,
chỗ ngồi, sự thoải mái, đẳng cấp… Những giá trị này thay đổi theo từng người tiêu dùng
và thời gian.
1.2 Tự đánh giá năng lực nhà hàng
Trước khi hiểu đối thủ cạnh tranh, Chủ nhà hàng phải hiểu mình. Cụ thể như chất

lượng món ăn ở nhà hàng đạt đến điểm nào, biết chính xác chất lượng và giá nguyên vật
liệu cùng các chi phí khác để tạo ra các món ăn ấy. Chủ nhà hàng cũng biết rõ nơi tọa lạc
của nhà hàng có những điểm lợi gì, bất lợi gì. Rồi thế mạnh trong dịch vụ là gì, món ăn
đặc sắc ở điểm nào? Phục vụ đã hoàn hảo hay chưa? Tổng hòa các yếu tố đó, Chủ nhà
hàng có thể mạnh dạn đề ra khung giá.
Người tiêu dùng luôn đánh giá về giá trị và giá cả của sản phẩm, dịch vụ nhà hàng
dựa trên tính tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Do đó chủ nhà hàng cần biết rõ và phân
tích giá cả và các giá trị gia tăng của đối thủ. Nếu sản phẩm của mình tương tự, nhà hàng
bám sát giá đối thủ, nếu thấy mình nổi trội thì mạnh dạn có mức giá cao hơn. Có nhiều
cách để tìm hiểu về đối thủ, như cử nguời khảo sát hoặc chính bạn đóng vai khách hàng
của họ, nhưng cách hay nhất là hỏi chính khách hàng cảm nhận thế nào về đối thủ.
1.3 Khách hàng là thượng đế
Trước hết nói về tác phong phục vụ của nhân viên tại nhà hàng Sushi 100 Yên
Luôn trong tư thế sẵn sàng phục vụ, dù có khách hay không có khách. Nghĩa là thẳng
người, mắt nhìn thẳng. Nếu khách đến quầy thanh toán trong tình trạng phải xếp hàng, thì
câu đầu tiên khi đến lượt mình là: Xin lỗi đã để quí khách phải đợi. Thao tác nhân viên
nhanh nhẹn, nhưng cẩn trọng. Thị trường luôn biến đổi khôn lường, sở thích của người
4


tiêu dùng cũng thay đổi nhanh chóng. Nhưng có một chân lý bất biến: “hàng tốt giá rẻ” là
yêu cầu chung của đa số người tiêu dùng. Về phương diện này, doanh nhân Nhật Bản đã
làm gương cho doanh nhân thế giới. Họ kiên trì lấy thị trường làm trung tâm, tìm mọi
cách tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và cung cấp hàng hóa chất lượng cao với giá rẻ
cho người tiêu dùng.
1.4 Lắng nghe ý kiến khách hàng
Người Nhật tuy đã thực hiện việc quản lý chất lượng toàn diện nghiêm ngặt nhưng
họ hiểu rất rõ rằng quản lý chất lượng chặt chẽ đến mấy cũng không thể đảm bảo sản
phẩm hoàn toàn không có vấn đề. Vì vậy họ coi dịch vụ hậu mãi là sự kéo dài tự nhiên
của quản lý chất lượng toàn diện.

Trong mắt doanh nhân Nhật Bản, khái niệm “dịch vụ” không chỉ có nghĩa là tạo
sự tiện lợi cho khách hàng mà còn có nghĩa là có thái độ ứng xử đúng mực khi xử lý sự
không hài lòng và khiếu nại của khách hàng một cách công bằng, nhanh chóng và không
hề miễn cưỡng.
Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế mà khách hàng là thượng đế. Đây là kết
quả của việc sản xuất nhiều hơn nhu cầu tiêu thụ. Vấn đề của thị trường ngày nay là thiếu
người mua chứ không phải thiếu hàng hóa. Công ty phải học cách chuyển đổi từ tập trung
sản xuất hàng hóa sang tập trung giữ khách hàng. Các công ty phải thức tỉnh để nhân ra
rằng người chủ mới của họ chính là khách hàng. Nếu nhân viên của bạn không biết nghĩ
đến khách hàng có nghĩa là họ không hề biết suy nghĩ. Nếu họ không trực tiếp phục vụ
khách hàng, họ hỗ trợ người trực tiếp phục vụ cho khách hàng
2. Sử dụng sơ đồ dòng chảy, mô tả lại quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng
Sushi 100 Yên.
Các lưu đồ (flow charts) rất dễ hiểu bởi vì nó chỉ ra từng bước trong quy trình ăn
khớp với nhau như thế nào. Nó cho biết quy trình công việc ra sao và chỉ ra rõ ràng các
hành động cụ thể thể để hoàn thành công việc. Hơn thế nữa, mỗi bước hành động cụ thể
trong lưu đồ sẽ giúp bạn dễ hiểu quy trình công việc và biết được các bước nào cần phải
cải thiện. Do đó, một lưu đồ có thể được sử dụng để:
Xác định và phân tích quy trình.
Xây dựng các bước quy trình để phân tích, thảo luận, hoặc trao đổi thông tin.
Xác định, tiêu chuẩn hóa hoặc tìm kiếm các bước cần để cải thiện quy trình.

5


Sau đây, tôi sẽ dùng sơ đồ dòng chảy để mô tả lại quá trình cung cấp dịch vụ của
nhà hàng Sushi 100 Yên:
Bắt đầu

Tiếp đón

Sắp xếp chỗ

khách hàng

ngồi cho khách
hàng

Chào tạm biệt

Khách hàng

Đưa Sushi vào

khách hàng

thanh toán

băng truyền

Kết thúc
Loại bỏ
Sushi để
quá 30
phút
Diễn giải sơ đồ :
Quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng Sushi 100 Yên được bắt đầu khi khách
hàng bước vào, nhân viên đồng thanh chào “ Iratsai”. Khách hàng lựa chọn vị trí để ngồi
trong khu vực ăn uống theo hình elip của nhà hàng. Nhân viên trình bày Sushi trên băng
chuyền để chạy vòng quanh khu vực của khách hàng. Khách hàng có thể dễ dàng và thoải

mái lựa chọn những món ăn mà mình ưa thích.
Các yếu tố đầu vào rất đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người,
công nghệ, thông tin khách hàng,… Chúng là những nguồn lực cần thiết cho bất kỳ quá
trình sản xuất nào. Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả đòi
hỏi phải khai thác và sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý, tiết kiệm nhất. Đầu ra
thường bao gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Đối với các hoạt động cung cấp dịch vụ,
đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như của hoạt động
sản xuất. Ngoài những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sản
xuất/cung ứng dịch vụ còn có một số phụ phẩm khác có ích hoặc không có ích cho hoạt
động sản xuất kinh doanh.
6


Toàn bộ hoạt động vận hành của nhà hàng dựa trên nguyên tắc lặp đi lặp lại với hệ
thống “ just – in – time” và kiểm soát chất lượng phù hợp. Tại đây, nhân viên và các thiết
bị làm việc của họ được bố trí gần nhau sao cho việc chế biến Sushi chuyền tay hơn là
các bộ phận độc lập. Việc không có ngăn cách giữa các công đoạn giúp chủ Nhà hàng và
nhân viên cùng nhau tham gia vào việc vận hành, từ việc chào khách đến việc phục vụ
khách hàng.
Sau khi khách hàng ăn xong và muốn thanh toán, thu ngân dựa trên số đĩa thức ăn
của khách để tính tiền. Khi khách hàng ra về, toàn bộ nhân viên đồng thanh chào
“Arigato Gosaimas”.
3. Hãy chỉ ra những điểm khác biệt trong dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên so
với các đối thủ cạnh tranh và những lợi thế cạnh tranh mà những đặc điểm này
mang lại ?
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là
chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh,
tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong
tâm trí của khách hàng. chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi công ty phải quyết
định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho

khách hàng mục tiêu. các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều
hình thức; sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch
vụ khách hàng. Một cách lý tưởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của
mình theo nhiều cách khác nhau.
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty
thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn
cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với
chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ
cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến
khả năng ít biến động hơn của giá cả. Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế trách
được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết
đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố “ duy nhất “đã ngăn chặn việc xâm nhập
của những đối thủ mới. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận
cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó
cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh
7


và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành được
sự khác biệt hoá sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn
so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế.
Những điểm khác biệt trong dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên so với các đối
thủ cạnh tranh bao gồm:
3.1 Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động
Người Nhật đã phát triển triết lý kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục –
nhằm có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Kaizen khuyến khích mọi người, từ nhà điều
hành đến nhân viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiện
1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp công ty có
được một lợi thế đáng kể về chi phí. Khái niệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết
quả tương tự, nhưng trong khi kaizen nhằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện

tại, thì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua việc tái
cơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện tại. Cả kaizen và tái
thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hiệu suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn
dịch vụ.
3.2 Khai thác đường cong kinh nghiệm.
Các nhà quản lý sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và
ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu thuật
tim, trước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới hoàn tất. Sau một thời
gian, khi có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự có thể được thực hiện thành công
chỉ trong năm giờ. Điều này cũng có thể thấy rõ trong môi trường sản xuất khi các nhà
quản lý và nhân viên tập trung học hỏi. Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi
phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ lệ phần trăm nào đó mỗi lần
lượng sản xuất cộng dồn tăng lên gấp đôi.
3.3 Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại
Mọi người đều quen thuộc với mô hình kinh doanh ẩm thực băng chuyền trực tiếp
cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian. Nhà hàng chuyên cung cấp Sushi đa dạng, đặc
sắc theo từng nguyên liệu làm ra Sushi, nhà cung cấp giao hàng liên tục trong ngày với số
lượng vừa đủ, nhờ đó loại bỏ được vấn đề tồn kho thành phẩm rất tốn kém vốn là trở ngại
cho những nhà hàng hoạt động theo các mô hình kinh doanh truyền thống. Nhà hàng
cũng không có thành phẩm trưng bày nên tránh được tình trạng trở nên lạc hậu theo thời
8


gian. Điều mà mọi người thường không nhận ra khi nhìn vào nhà hàng Sushi 100 Yên là
năng suất và hiệu quả của dây chuyền cung ứng. Điều này đã giúp nhà hàng có thể loại
bỏ khâu trung gian và chi phí tồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp
trong lĩnh vực này.
4. Hãy đề xuất những dịch vụ khác tại Việt Nam cũng có thể áp dụng quan điểm
cung ứng dịch vụ của Nhà hàng Sushi 100 Yên.
4.1 Lẩu băng chuyền

Ở Việt Nam, trong thế giới ẩm thực mới xuất hiện 1 khái niệm mới - Lẩu băng
chuyền. Đây là sự kết hợp của 2 phong cách ẩm thực ngoại nhập: Lẩu là một đặc trưng
của vùng khí hậu hàn đới - băng chuyền là nét độc đáo trong nghệ thuật sushi băng
chuyền Nhật Bản. Lẩu băng chuyền ra đời như một phát kiến của nghệ thuật ẩm thực vừa
phù hợp với nhịp sống hiện đại vừa thích ứng với nhiều khẩu vị khác nhau. Có lẽ cũng
bởi vậy mà các nhà hàng lẩu băng chuyền đã phát triển rất nhanh ở những đô thị lớn ở
Việt Nam. Khi vào một nhà hàng lẩu băng chuyền, thực khách sẽ được mời vào ngồi bên
một bàn dài, phía trước là bếp nhỏ, bên cạnh là dây chuyền thức ăn với thực đơn vô cùng
phong phú.

Trong mỗi nhà hàng lẩu băng chuyền đều có tới ba đến bốn loại nước lẩu, có nơi
còn quảng cáo có tới năm, sáu loại với những mùi vị rất đặc trưng để tùy thực khách lựa
chọn. Tuy có nhiều loại nước lẩu, mỗi loại đều mang một hương vị riêng nhưng nước lẩu
nào thì cũng phải được ninh từ xương chỉ riêng nước lẩu Nhật là hơi đặc biệt, được chắt
9


lọc vị ngọt ngào từ các loại củ quả sau đó sẽ chế biến để phục vụ riêng cho những người
ăn chay, ăn kiêng và cả những người béo phì.
Khi nồi lẩu đã sẵn sàng với nước dùng theo yêu cầu, thực khách có thể tự mình lựa
chọn những món ngon đang chạy trên băng chuyền cho nồi lẩu của mình. Đó là những
thực phẩm tươi sống bổ dưỡng được nhập khẩu từ Nhật Bản như cá hồi, cá ngừ, cá chích,
là những lát thịt mỏng đẹp mắt, các loại nấm, rau xanh và củ quả...
4.2 Hàng đồng giá
Kinh doanh hàng đồng giá là mô hình không còn lạ lẫm trên thế giới, khi mà
những trung tâm mua sắm đều có chuỗi cửa hàng đồng giá và một trong số nhà kinh
doanh mô hình này đã tạo được chỗ đứng cho mình.
Ở Mỹ, bạn có thể tìm được chuỗi cửa hàng một USD, Nhật Bản có chuỗi cửa hàng
100 yên của Daiso, Trung Quốc đa dạng hơn với nhiều chuỗi cửa hàng 2 tệ, 5 tệ, 10 tệ.
Tại Singapore có chuỗi cửa hàng 10 SGD. Riêng tại Italy, số cửa hàng đồng giá "2 Euro",

"1 Euro" đang rất nhiều, với mức doanh thu tăng 20% mỗi tháng.

Đặc điểm chung của các chuỗi cửa hàng này là hàng hóa phong phú giá rẻ, nên
hình thức kinh doanh này chủ yếu nhắm đến những đối tượng có mức thu nhập trung
bình thấp như tầng lớp sinh viên, học sinh, các bà nội trợ… Mô hình này kinh doanh các
mặt hàng đa dạng chủ yếu là hàng tiêu dùng, hàng lưu niệm, quà tặng, vật liệu trang trí
nhà cửa, sân vườn, dụng cụ nhà bếp bằng inox, đồ chơi trẻ em...

10


Ở Việt Nam, mô hình cửa hàng đồng giá chỉ bắt đầu khoảng 7 năm nay và đa số là
những cửa hàng thời trang. Các cửa hàng đồng giá của Nhật đang chiếm lĩnh thị trường
Việt Nam như Daiso, Hachi Hachi... Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt cũng có những cửa
hàng kinh doanh đồng giá với quy mô nhỏ hơn.
Trên đường Nguyễn Trãi (Hà Nội), cửa hàng đồng giá 9.900 đồng thuộc Công ty
CP đầu tư thương mại Anh&Em vừa được khai trương thu hút sự chú ý của nhiều bà nội
trợ, sinh viên, học sinh.... Các sản phẩm ở đây đa dạng từ bát đĩa, xô, chậu, rổ, giá, chổi,
đồ cơ khí, kem đánh răng, đồ trang sức, mỹ phẩm, đồ chơi trẻ em...
Trong những năm tới, mô hình này sẽ phát triển mạnh mẽ, không những ở các
thành phố lớn, mà sẽ phát triển trên toàn quốc. Như vậy, hàng đồng giá sẽ là mô hình
kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho người dân Việt Nam trong thời kỳ khủng hoảng
này. Mô hình kinh doanh hàng đồng giá chưa thực sự được khai thác hết tiềm năng mạnh
mẽ của nó ở Việt Nam, nhưng nếu có thể vạch ra được chiến lược kinh doanh phù hợp,
doanh nghiệp có thể tận dụng hết thế mạnh của mô hình. Đặc biệt, trong thời kỳ khủng
hoảng với mức thu nhập thấp, những mức giá hấp dẫn của các cửa hàng đồng giá luôn
thu hút được khách hàng và mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
4.3 Nhà hàng mang kiến trúc Nhật bản
Kiến trúc Nhật Bản là kiến trúc của gỗ và các vật liệu từ thiên nhiên, do vậy cách
bài trí bàn lẩu và nướng bằng gỗ khiến Akari Moon càng trở nên gần gũi với phong tục

tập quán xứ Anh đào. Những chiếc mành tre bên ô cửa sổ, những nan gỗ… trên trần của
Nhà hàng đều là những vật liệu vô cùng thân thuộc với đời sống của con người đất nước
mặt trời mọc. Chăm chút đến từng chi tiết nhưng không hề quá rắc rối, cầu kỳ, Akari
Moon mang đậm vẻ thanh tao bởi sự đơn giản về kiến trúc chính là một phần của văn hóa
Nhật Bản
Thiết kế theo phong cách Nhật là thiết kế, bài trí theo phong cách đơn giản, gọn
nhẹ. Đặc trưng các chi tiết nội thất theo phong cách nội thất Nhật Bản là tường trượt và
bàn ghế chất liệu gỗ vì vậy gỗ là chất liệu chính sử dụng trong thiết kế này. Từ trần, bàn,
ghế đến quầy bar đều được đóng từ gỗ tự nhiên. Màu nâu vàng của gỗ khiến cho không
gian nhà hàng trông thật ấm cúng, sang trọng.
Trong thiết kế này có thể chia thành 3 không gian với những phong cách khác
nhau. Đó là không gian quầy bar , không gian ăn ngồi ghế và không gian ngồi bệt. Tùy
theo từng sở thích để lựa chọn những không gian thích hợp. Nếu bạn là những người trẻ
11


trung, sôi động thì sẽ thích hợp với khu vực ngồi ghế , còn nếu là những người thích sự
riêng tư, kín đáo thì nên lựa chọn những phòng ngồi bệt.

Chất “Nhật” của nhà hàng còn được thể hiện ở những chi tiết trang trí. Đó là
những bức tranh mang đậm dấu ấn của con người xứ sở hoa anh đào như : bức tranh cô
gái mặc áo kimono , đấu sĩ samurai,etc,... Để nhà hàng trông bắt mắt, sang trọng hơn ,
kiến trúc sư đã thiết kế một dọc đèn âm trần và treo các đèn lồng nhỏ. Những chiếc đèn
này không chỉ làm không gian trở nên lung linh, huyền ảo mà còn tạo cảm giác ấm cúng,
có tính thẩm mĩ cao.

12


KẾT LUẬN

Thế kỷ 20, từng thời kỳ, dưới sự thôi thúc, áp lực của thị trường, quần thể các
doanh nghiệp lớn, nhỏ đã phải thay đổi cách quản trị, quản lý khâu tác nghiệp, khâu biến
chiến lược, sách lược thành hiện thực.
Thập niên đầu tiên của thế kỷ 21 đang chứng kiến những sự thay đổi, xã hội và
cộng đồng người tiêu dùng có những đòi hỏi cao hơn về trách nhiệm của doanh nghiệp
đối với môi trường, các chính sách an sinh cho người lao động, sự an toàn của thực
phẩm. Thử nhìn lại một cách đơn giản nhưng đủ nghĩa, việc quản trị và quản lý tác
nghiệp là như thế nào, đóng vai trò ra sao trong sự thành bại của một doanh nghiệp.
Trong khi mô hình mới này là để đáp ứng các yêu cầu của thời đại, thì có nhiều ban tổng
giám đốc, ban giám đốc điều hành không biết tạo dựng một nền quản trị/quản lý tác
nghiệp thực sự có tính tự chủ, ủy quyền cao. Ngược lại, còn có khuynh hướng “làm
thay”. Và cũng nên lưu ý rằng con người “cầm trịch” quản trị tác nghiệp là thành viên
quan trọng của ban tổng giám đốc.
Nền quản trị, quản lý tác nghiệp, dĩ nhiên, là hệ quả của chiến lược kinh doanh của
ban tổng giám đốc, cốt lõi nhất là chọn những sản phẩm/dịch vụ gì cho hiện tại, tương lai
và với sách lược gì. Các nhà lãnh đạo của những doanh nghiệp hàng đầu thế giới vẫn
khẳng định “người nào việc nấy, đúng lúc, đúng nơi”. Đó là nguyên lý vẫn còn giá trị
quản trị của nó. Và quản trị tác nghiệp chính là “bây giờ” và “nơi đây” cho sự tồn tại của
doanh nghiệp.

13


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Bài giảng môn học Quản trị hoạt động, TS. Lê Hiếu Học, 2014
2) Quản trị kinh doanh nhà hàng, Trương Thanh Hiền, 2013.
3) Nghệ thuật quản lý nhà hàng, Đoàn Trung Nhật, 2013.
4) Quản trị hoạt động tác nghiệp, Võ Minh Lý, 2013.
5) />6) />7) />8) />
14