Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và thương mại thiên phú sơn đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả. Các số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử
dụng để bảo vệ một học vị nào. Những thông tin được sử dụng trong luận văn này
của các tác giả khác đều đã trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng và liệt kê đầy đủ trong

U

Ế

phần tài liệu tham khảo của luận văn.

́H

Thanh Hóa, Ngày 06 Tháng 11 Năm 2015

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

NGƯỜI CAM ĐOAN

i

Nguyễn Thị Thanh Huyền


LỜI CÁM ƠN
Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kinh
nghiệm trong quá trình công tác tại Công ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mại
thiên Phú Sơn và với sự nỗ lực cố gắng của bản thân.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến quý thầy, cô giáo Trường Đại học
kinh tế Huế đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng

Ế

biết ơn sâu sắc nhất đến TS. Nguyễn Ngọc Châu là người trực tiếp hướng dẫn khóa học

U

và dày công giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.

́H

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tập thể Ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên của

TÊ

Công ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mại Thiên Phú Sơn đã giúp đỡ tôi trong
thời gian thực tập và thực hiện luận văn.

H

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân luôn bên cạnh động

IN

viên, khích lệ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Mặc dù bản thân đã cố gắng rất nhiều nhưng luân văn không thể tránh khỏi

K

những khiếm khuyết, hạn chế. Rất mong được sự góp ý chân thành của Quý thầy,

O

̣C

cô giáo, đồng nghiệp và bạn đọc để luận văn được hoàn thiện hơn.

Đ
A

̣I H

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thanh Huyền

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Thanh Huyền
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 - 2016
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Ngọc Châu
Tên đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và
Thương mại Thiên Phú Sơn đến năm 2020”
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương
trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theo
một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
này, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thiên Phú Sơn đến năm 2020” làm luận
văn Thạc sĩ.
2. Phương pháp nghiên cứu
2.1. Phương pháp điều tra thu thập số liệu
- Đối với số liệu thứ cấp: Căn cứ vào số liệu được cung cấp từ Phòng tài chính
kế toán ; phòng kinh doanh và một số các phòng ban khác của Công ty
- Đối với số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn
thuần 14 cán bộ của công ty phỏng vấn thông qua bảng hỏi trực tiếp.
2.2. Phương pháp tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu
- Các phương pháp phân tích thống kê.
- Tổng hợp, suy luận khoa học.
- Toàn bộ số liệu điều tra được nhập và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
3.1. Kết quả
- Hệ thống hóa và bổ sung cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương
mại Thiên Phú Sơn giai đoạn 2012 - 2014
- Đề xuất các giải pháp để xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn cho
Công ty..

3.2. Đóng góp về giải pháp
Đề tài đã đề xuất một số giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty, đó là: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự đa dạng của các dịch
vụ cung cấp; Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Xây dựng cho mình một hình
tượng tốt đẹp với công chúng
Giải pháp tài chính; Hoàn thiện cơ cấu tổ chức; Tăng cường đầu tư máy móc
thiết bị, khoa học công nghệ, ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin; Đẩy
mạnh việc tổ chức sắp xếp lại sản xuất.

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOANi
LỜI CÁM ƠN
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ế

DANH MỤC BẢNG

U

DANH MỤC HÌNH

́H

MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………….1

TÊ

1. Tính cấp thiết của đề tài…………………………………………………………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………2

H

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu…………………………………………………..2

IN

4. Phương pháp nghiên cứu………………………………………………………….2
5. Kết cấu của luận văn……………………………………………………………...3

K

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

̣C

LƯỢC KINH DOANH……………………………………………………………...4

O

1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp..............................................4

̣I H

1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp……………………………………...4

1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp………………………5

Đ
A

1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp………………………………………6
1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp…………………………...7
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp……………………………..10
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp………………...10
1.2.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp………………...10
1.2.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh …………………………………………11
1.2.2. Công cụ hoạch định chiến lược……………………………………………...21
1.2.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược………………………………………….23
1.3 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của một số đơn vị và bài học kinh nghiệm

iv


cho Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn…………………….26
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú
Sơn………………………………………………………………………………….28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH……………………..29
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN PHÚ
SƠN………………………………………………………………………………...29
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn…29

Ế

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển…………………………………………..29

U

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TPS……………………………………………30

́H

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh……………………………………………………..31
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty TPS……………………………………….31

TÊ

2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp………………...33
2.2.1. Môi trường chung (PEST)…………………………………………………...33

H

2.2.2. Phân tích Môi trường ngành………………………………………………...37

IN

2.2.3. Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE đối với Công ty TPS…………………….41

K

2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp………………………………………………...42
2.3.1. Nguồn nhân lực……………………………………………………………...42

O

̣C

2.3.2. Nguồn lực tài chính………………………………………………………….47

̣I H

2.3.3. Hoạt động marketing......................................................................................50
2.3.4. Năng lực hoạt động.........................................................................................51

Đ
A

2.3.5 Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE……………………………………….53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN PHÚ SƠN ĐẾN NĂM 2020...55
3.1. Định hướng phát triển công ty đến năm 2020………………………………..55
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty TPS…………….55
3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TPS…………………………..56
3.2. Đề xuất chiến lược cho công ty TPS………………………………………….57
3.2.1. Phân tích mô hình SWOT…………………………………………………..57
3.2.2. Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận QSPM…………………………58

v


3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………61
3.3.1.Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự đa dạng của các dịch vụ cung
cấp…………………………………………………………………………………61
3.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực……………………………………….63
3.3.3. Xây dựng cho mình một hình tượng tốt đẹp với công chúng………………64
3.3.4. Giải pháp tài chính…………………………………………………………..66

3.3.5. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức…………………………………………………..67

Ế

3.3.6. Các giải pháp khác…………………………………………………………..69

U

3.4. Kiến nghị………………………………………………………………………71

́H

KẾT LUẬN………………………………………………………………………...73
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………….74

TÊ

PHỤ LỤC…………………………………………………………………………..76
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

IN

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2

H

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1

K

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA

Đ
A

̣I H

O

̣C

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Hiệp hội các nước Đông Nam Á

CPI

Lạm phát

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

FIDIC

Hiệp hội quốc tế các kỹ sư tư vấn

GDP

Tổng sản phẩm quốc dân

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

PEST

Môi trường chung

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược

R&D

Nghiên cứu và phát triển

SO

Chiến lược kết hợp mặt mạnh, cơ hội của công ty

ST

Chiến lược kết hợp mặt mạnh, thách thức của công ty

SWOT

Ma trận mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức của công ty

TPS

Thiên Phú Sơn

USD

Đô la Mỹ

WO

Chiến lược kết hợp mặt yếu, cơ hội của công ty

WT

Chiến lược kết hợp khó khăn, cơ hội của công ty

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

ASEAN

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp.....................21

Bảng 1. 2:

Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ....................22

Bảng 1. 3:

Ma trận SWOT ....................................................................................24

Bảng 1. 4:

Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM.........................25

Bảng 2. 1:

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ....31

Bảng 2. 2:

Một số khách hàng và công trình tiêu biểu của công ty từ năm 2012.38

Bảng 2. 3:

Ma trận EFE - Công ty Cổ phần xây dựng và thương mại

Ế

Bảng 1. 1:

Số lượng cán bộ quản lý, chuyên môn và kỹ thuật của công ty

́H

Bảng 2. 4:

U

Thiên Phú Sơn .....................................................................................41

Bảng 2. 5:

TÊ

năm 2014 .............................................................................................43
Công nhân kỹ thuật đã ký hợp đồng lao động với công ty

Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công

IN

Bảng 2. 6:

H

trong năm 2014....................................................................................44

ty giai đoạn 2012 - 2014......................................................................45
Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty

K

Bảng 2. 7:

̣C

giai đoạn 2012 – 2014 .........................................................................46
Tình hình tài chính công ty giai đoạn 2012 – 2014.............................47

Bảng 2. 9:

Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014..................49

̣I H

O

Bảng 2. 8:

Bảng 2. 10: Một số máy móc, thiết bị của công ty tính đến năm 2014 ..................52

Đ
A

Bảng 2. 11: Ma trận IFE – Công ty Thiên Phú Sơn................................................54
Bảng 3. 1:

Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của TPS
giai đoạn 2015 – 2020 .........................................................................56

Bảng 3. 2:

Ma trận SWOT ....................................................................................57

Bảng 3. 3:

Ma trận QSPM - Công ty Thiên Phú Sơn ...........................................58

viii


DANH MỤC HÌNH
Các cấp độ chiến lược ...........................................................................6

Hình 1. 2:

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ..........................................................14

Hình 1. 3:

Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter .....................................................18

Hình 2. 1:

Cơ cấu tổ chức công ty........................................................................30

Hình 2. 2:

Chỉ số GDP và lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014 ..........34

Hình 2. 3:

Tốc độ đô thị hóa của Việt Nam so với một số nước khác trong

Ế

Hình 1. 1:

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

năm 2014 .............................................................................................36

ix


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương

trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theo
một chiến lược đúng đắn và phù hợp.

Ế

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của

U

doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ cạnh

́H

tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai
những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một chiến

TÊ

lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các
cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểm

H

yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.

IN

Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thì

K

cần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu.
Là một doanh nghiệp, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty

̣C

Thiên Phú Sơn (TPS) đã có những hướng đi đúng để vượt qua những thách thức mà

O

hội nhập kinh tế tạo ra cũng như đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại để

̣I H

phát triển cho công ty. Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới,

Đ
A

những thay đổi và bất ổn trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trường
trên địa bàn, kinh doanh của công ty đang có những diễn biến phức tạp, khó lường
và có nhiều thách thức. Để thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra, cần
xác định các chiến lược kinh doanh cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải
xác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực
và nguồn lực cần huy động và phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ
sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh trong ngành
và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác định. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn
đề này, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

1

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN
PHÚ SƠN ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công
ty TPS cũng như nhận định ra những cơ hội thách thức trong kinh doanh thời gian
tới, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 và đề xuất
các giải pháp thực thi chiến lược.

Ế

Mục tiêu cụ thể:

U

- Hệ thống hóa cơ sở khoa học của chiến lược kinh doanh, và xây dựng chiến

́H

lược kinh doanh.

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

TÊ

cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TPS đến năm 2020 nhằm tận

H

dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức.

IN

- Đề xuất những định hướng và giải pháp thực thi chiến lược của công ty TPS

K

đến năm 2020.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

O

̣C

- Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội
tại của Công ty TPS.

̣I H

- Phạm vi nghiên cứu:

Đ
A

+ Về không gian: Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Thương Mại Thiên Phú Sơn
+ Về thời gian: Đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty được thu thập từ

năm 2012 – 2014
Đề xuất giải pháp đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích. Để hoạch định chiến lược, luận văn
đã sử dụng phương pháp chuyên gia, bằng cách lập phiếu phỏng vấn 14 chuyên gia
là các cán bộ chủ chốt của Công ty trên cơ sở các công cụ như ma trận các yếu tố

2


bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận QSPM…
Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tin
thứ cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường, các
báo cáo khác của công ty,… Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên sẽ
được phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận.
5. Kết cấu của luận văn

Ế

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3

U

chương:

́H

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng

TÊ

và thương mại Thiên Phú Sơn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

và thương mại Thiên Phú Sơn đến năm 2020

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

Ế

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm

́H

nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

U

những quyền lợi thiết yếu của mình (Ngô Kim Thanh 2011). Và hiện nay đã có

Theo Micheal Porter - chiến lược gia lừng danh thế giới có quan điểm về

TÊ

chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh. Ông xem chiến lược là việc nghiên
cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm

H

vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh (Micheal Porter 1996).

IN

Ông cũng cho rằng chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của

K

một công ty hay tổ chức (Micheal Porter 1996). Sự thành công của chiến lược chủ
yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của

O

̣C

chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất

̣I H

của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các
hoạt động điển hình nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị

Đ
A

tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình

trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất
kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.
Ông đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh
hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo
của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản

lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược
và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến (Mintzberg 2003).

4


Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Ngô Kim
Thanh 2011).
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

Ế

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn

U

đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh

́H

nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh

TÊ

mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở

những mặt sau:

H

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của

IN

mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và

K

bên trong (Ngô Kim Thanh 2011). Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa

̣C

linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời

O

còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó

̣I H

có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên
thị trường.

Đ
A

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng

như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh 2011). Nó tạo một mối liên
kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua
đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .

5


- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường (Ngô Kim Thanh 2011). Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất
lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh
như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Ế

1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

U

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau -

́H

trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

nhân làm việc trong đó. Chiến lược được chia làm ba cấp, cụ thể là:

Hình 1. 1: Các cấp độ chiến lược
(Nguồn: Ngô Kim Thanh 2011).

- Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiến

lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản

và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn.
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh
mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối
kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa
chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng

6


dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp
doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh” của doanh
nghiệp (Ngô Kim Thanh 2011).
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị
kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản
phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc
lập.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách

Ế

thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.

U

- Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến

́H

các hoạt đông riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh

TÊ

nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,
chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân

H

phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự,

IN

chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp

K

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng

̣C

cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của

O

một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và

̣I H

sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo
đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.

Đ
A

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi

là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay
một ngành nào.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành
nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi
đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi
nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung
bình để giành thêm thị phần.

7


Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một
mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả
khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở
rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất
thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về
chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí

Ế

bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn

U

nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra

́H

nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản
lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả

TÊ

năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh
tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

H

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về

IN

chi phí thường có những đặc điểm sau:

K

+ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính
là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.

O

̣C

+ Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm

̣I H

một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
+ Có trình độ cao trong sản xuất.

Đ
A

+ Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và

chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của
công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất,
xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một
số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó
khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ,
từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

8


- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc
tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản
phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho
phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy
vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm

trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của

Ế

sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch

U

đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm

́H

tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

TÊ

thường có các thế mạnh sau:

+ Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.

H

+ Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng

IN

tạo cao.

K

+ Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản
phẩm tới khách hàng một cách thành công.

O

̣C

+ Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

̣I H

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị
các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu

Đ
A

dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt
được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường

tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp
hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có
thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ
trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công
ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

9


Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được
lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung – khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà
nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản
phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

Ế

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

U

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược

́H

tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.

TÊ

Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng

H

chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có

IN

thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng
khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.

K

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

̣C

1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

O

1.2.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

̣I H

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn
về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng

Đ
A

mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp (Đào Duy Huân 2006). Chính
vì vậy mà bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm
cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng

cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiện
như nhau.
Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp dù
được trình bày ngắn gọn hay dài dòng đến mấy cũng phải chứa đựng những nội
dung chủ yếu sau:

10


- Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây
dựng các chiến lược. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng
đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận,
mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp là

Ế

gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công

U

nghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời

́H

như thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào?

TÊ

- Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết
lý của doanh nghiệp. Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ

H

yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế

IN

nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh
nghiệp trước công chúng như thế nào?

K

1.2.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh

̣C

a/ Phân tích môi trường vĩ mô

O

* Các yếu tố thể chế - luật pháp

̣I H

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát

Đ
A

triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
+ Sự bình ổn: chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột

chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể
tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn
định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

11


+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá...
+ Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính
sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
* Các yếu tố kinh tế

Ế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài

U

hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp

́H

sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong

TÊ

mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.

H

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát,

IN

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến

K

lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm
thuế, trợ cấp....

O

̣C

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng

̣I H

GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư...
* Các yếu tố văn hóa – xã hội

Đ
A

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được
bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng
ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác
vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra
triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng
khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ

12


chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,
thu nhập... khác nhau:
+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;
+ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;
+ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;
+ Điều kiện sống;
* Yếu tố công nghệ

Ế

Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi

U

mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá… đã làm cho

́H

chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng
tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan

TÊ

tâm theo sát những thông tin về kỷ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới từ
những phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm ra

H

thị trường tốn rất ít thời gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự

IN

kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỷ thuật mới nhất để gặt hái những thành công

K

lớn, không thể thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dày đáng kể. Các yếu tố

kỹ thuật công nghệ cần phân tích:

O

̣C

- Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản

̣I H

phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỷ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang
hoạt động.

Đ
A

- Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và có vai trò quan trọng
đối với doanh nghiệp.
- Các yếu tố của môi trường sẽ hình thành các tiền đề chiến lược mà chúng ta

phải tìm cơ sở để hoạch định chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô hình thành những cơ hội để phát triển chiến
lược và các nguy cơ cần phải chủ động đề phòng.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ hiểu biết quá khứ và hiện tại
mà điều quan trọng là để dự đoán cho tương lai mà doanh nghiệp thích ứng.
* Yếu tố hội nhập

13

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ
hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi
thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới
- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần
được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực

Ế

địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi

U

doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.

́H

b/ Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị

TÊ

trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động
trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các

IN

cùng ngành cũng bị hạn chế.

H

yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp

K

Các đối thủ tiềm ẩn

̣I H

O

̣C

Đe dọa từ những
người nhập ngành

Đ
A

Những người
cung cấp

Sức mạnh
thương
lượngcủa
nhà cung
cấp

Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
Mật độ của nhàcạnh
tranh

Sức
mạnh trả
giá của
người
mua
Mối đe dọa từ sản
phẩm thay thế

Những
người mua

Sản phẩm thay thế
(Nguồn: Michael E.Porter 1996)
Hình 1. 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

14


Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp,
các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến
lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử
dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động
kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

Ế

* Cạnh tranh trong nội bộ ngành

U

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh

́H

nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày
càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách

TÊ

thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các
doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới.

H

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc

IN

liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các

K

cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp

trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt

O

̣C

trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một

̣I H

số phương thức tranh sau:

- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh

Đ
A

tranh tạm thời.

- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng

cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản
xuất hoặc đối với chính sản phẩm.
- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thực
hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân
phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản
phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách
hàng tương đồng.

15

- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uy
tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các
yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
giảm chi phí đầu vào.
* Nguy cơ sản phẩm thay thế
Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản
phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất

Ế

hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản

U

phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế;

́H

sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều
sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh

TÊ

nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản
phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác

IN

cơ thay thế từ các nguồn khác.

H

động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy

K

* Quyền lực của khách hàng

Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông

O

̣C

thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có

̣I H

quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất
gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là

Đ
A

trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít
người mua.

Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết

định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua
như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản
xuất và thị trường người mua.
* Quyền lực nhà cung cấp
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố
đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp

16