Áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH thắng lợi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

ĐÀO MINH HÙNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH THẮNG LỢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

ĐÀO MINH HÙNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH THẮNG LỢI
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ ĐÔNG

Hà Nội - 2016


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa nộp cho bất kỳ
chƣơng trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng nhƣ bất kỳ chƣơng trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.
Hà Nội, ngày 18 tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chƣơng trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Công
nghệ và Phát triển doanh nghiệp của Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế,
Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi đã đƣợc các Thầy giáo, Cô giáo thuộc Đại học Kinh tế
- Đại học Quốc gia Hà Nội và các trƣờng liên kết khác, cùng với các doanh nhân
liên kết với Trƣờng giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chƣơng trình của khóa học và hoàn thiện luận văn
tốt nghiệp của mình với đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH
Thắng Lợi”.
Nhân dịp này tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Thầy giáo, Cô
giáo của Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và các trƣờng liên kết ngoài đã
giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua. Tôi xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo/nhân viên các
Phòng ban của Công ty TNHH Thắng Lợi đã giúp đỡ tôi trong quá trình tìm hiểu thực
tiễn kinh doanh tại Công ty. Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Đỗ Thị Đông là
giảng viên đã hƣớng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT ................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................................................. 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn ............................ 5
1.2. Khái niệm trong quản trị tinh gọn .......................................................... 7
1.2.1. Tư duy Quản trị Tinh gọn “Made in Vietnam” ............................... 7
1.2.2. Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng ....................................................................................................... 8
1.2.3. Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục
(Kaizen) .................................................................................................... 10
1.3. Mục tiêu quản trị tinh gọn .................................................................... 11
1.4. Các công cụ và phƣơng pháp trong QTTG .......................................... 12
1.4.1. Chuẩn hóa quy trình (standard work)............................................ 12
1.4.2. Công cụ 5S ..................................................................................... 13
1.4.3. Cải tiến liên tục – công cụ Kaizen ................................................. 16
1.4.4. Công cụ quản lý trực quan (Visual management) ......................... 17
1.5. Đặc điểm của quản trị tinh gọn ............................................................. 18
1.5.1. Cách triển khai ............................................................................... 18
1.5.2. Mô hình triển khai quản trị tinh gọn .............................................. 19
1.6. Lợi ích của quản trị tinh gọn................................................................. 22
1.6.1. Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh... 22

0

1.6.2. Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng QTTG ....................... 23
Kết luận Chƣơng 1 .......................................................................................... 25
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ & PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................... 26
2.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu ................................................................ 26
2.1.1 Quy trình nghiên cứu....................................................................... 26
2.1.2 Phân tích dữ liêu ............................................................................. 28
2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................ 29
Kết luận Chƣơng 2 .......................................................................................... 32
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY
TNHH THẮNG LỢI ....................................................................................... 33
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thắng Lợi ............................................. 33
3.1.1. Giới thiệu về công ty ...................................................................... 33
3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ................................................... 34
3.2. Nhận dạng và phân loại các lãng phí của Công ty TNHH Thắng Lợi . 36
3.3. Nguyên nhân của các loại lãng phí ...................................................... 38
3.3.1 Lãng phí hữu hình ........................................................................... 38
3.3.2. Lãng phí vô hình ............................................................................. 38
3.4. Đánh giá thực trạng lãng phí của Công ty thông qua điều tra nghiên cứu
tại công ty kết hợp quan sát thực tiễn .......................................................... 39
3.4.1. Nhận thức của cán bộ công nhân viên về quản trị tinh gọn tại công ty . 39
3.4.2. Thực trạng lãng phí trong sản xuất kinh doanh của công ty - phân
tích dựa trên các thành tố của phương pháp 5s....................................... 40
Kết luận chƣơng 3 ........................................................................................... 47
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
TY TNHH THẮNG LỢI ................................................................................. 48
4.1. Phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty trong thời gian tới ................... 48

4.1.1. Phát triển kinh doanh các mặt hàng liên quan đến xây dựng dân
dụng .......................................................................................................... 48
4.1.2. Phát triển kinh doanh các mặt hàng kim khí ................................. 48
4.1.3. Cung ứng dịch vụ xây dựng lắp đặt các công trình xây dựng ....... 48
4.1.4. Áp dụng Quản trị Tinh gọn để gia tăng doanh thu và cắt giảm tối
đa các chi phí lãng phí ............................................................................. 49
4.2. Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm các
loại lãng phí tại Công ty Thắng Lợi............................................................. 49
4.2.1. Các giải pháp cắt bỏ các loại lãng phí hữu hình ........................... 51
4.2.2. Các giải pháp cắt bỏ các loại lãng phí vô hình ............................. 51
4.3. Đề xuất nội dung áp dụng quản trị tinh gọn cho công ty ..................... 55
4.3.1 Xác định mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn.................................. 55
4.3.2 Quy trình áp dụng quản trị tinh gọn ............................................... 55
4.4. Lƣu ý khi áp dụng các công cụ của Quản trị tinh gọn. ......................... 56
4.4.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố 5S (Tâm thế)............ 56
4.4.2 Cách thức triền khai Kaizen tại Công ty TNHH Thắng Lợi với “Tâm
thế” là yếu tố cốt lõi ................................................................................. 58
Kết luận chƣơng 4 ........................................................................................... 60
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 63
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

DN

Doanh nghiệp

2

KT-XH

Kinh tế - xã hội

3

QTTG

Quản trị Tinh gọn

4

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Nhận biết về các lãng phí hiện có tại đơn vị

36

2

Bảng 3.2

Mức độ cần thiết phải cắt giảm các lãng phí hiện có

37

3

Bảng 4.1

Giải pháp cắt giảm lãng phí

50

ii

Trang


DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 1.1

Phƣơng pháp 5S

16

2

Sơ đồ 1.2

Mô hình các bƣớc thực hiện QTTG

20

3

Sơ đồ 1.3

Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

21

4

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ trình tự các bƣớc nghiên cứu

27

iii

Trang


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 3.1

2

Hình 4.1

3

Hình 4.2

4

Hình 4.3

Nội dung
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Thắng Lợi
Mô hình sẽ áp dụng quản trị tinh gọn trong công ty
Thắng Lợi
Mô hình sẽ triển khai 5S tại Cty Thắng Lợi
Mô hình áp dụng triết lý Kaizen trong Công ty TNHH
Thắng Lợi

iv

Trang
34
56
57
58


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi kinh tế- xã hội (KT-XH) ngày càng phát triển thì việc ứng
dụng các mô hình quản trị, cũng nhƣ giải pháp công nghệ thông tin vào các lĩnh
vực khác nhau cũng ngày càng trở thành yêu cầu cần thiết không thể thiếu nhằm
nâng cao chất lƣợng, năng suất công việc đặc thù trong các lĩnh vực đó, đem lại
hiệu quả KT-XH rõ rệt. Lĩnh vực mà các doanh nghiệp hiện nay đang và sẽ trở
thành lĩnh vực đƣợc áp dụng phổ biến và chủ yếu trong vấn đề công nghệ ở các
ngành, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và phù hợp với sự phát triển KT-XH
hiện hành.
Vì vậy, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì không
những cần phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc dựa trên mặt chất lƣợng, mà còn về các mặt
chi phí, thời gian sản phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác.
Đồng thời, các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi của công nghệ một cách
nhanh chóng, sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng và sự cần thiết phải
chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn cũng là các yếu tố
phải xem xét khi xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Quản trị
tinh gọn của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công ty sản xuất đặc trƣng thì:
+ Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%
+ Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%
+ Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhƣng cần thiết là 35%
Tổng các hoạt động là 100%
Khách hàng chỉ trả cho doanh nghiệp (DN) các hoạt động tăng thêm giá trị
(5%) thôi. Đây là lý do tại sao nhân viên rất bận nhƣng không hiệu quả.
Và tƣ duy cốt lõi của vấn đề là để tối đa hóa lợi ích khách hàng thì phải tối
thiểu hóa các lãng phí. Hay là, Quản trị tinh gọn (QTTG) nghĩa là tạo nhiều hơn giá
trị cho khách hàng với nguồn lực ít hơn. Loại bỏ lãng phí trong toàn bộ dòng chảy

1

giá trị thay vì tại các điểm bị cô lập, tạo ra các quy trình cần ít nhân công hơn, ít
không gian hơn, ít vốn hơn, và ít thời gian hơn để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ
với chi phí thấp hơn nhƣng ít lỗi hơn nhiều so với các hình thức vận hành truyền
thống. Các công ty có thể đáp ứng với những thay đổi theo mong muốn của khách
hàng với sự đa dạng, chất lƣợng tốt, giá thấp và thời gian giao hàng nhanh. Ngoài
ra, việc quản lý thông tin sẽ dễ dàng hơn và chính xác hơn.
QTTG đang đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty hàng đầu trên
toàn thế giới, đặc biệt là các công ty cung ứng dịch vụ và đang trở thành đề tài đƣợc
quan tâm tại các nƣớc phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu
quả hơn đối với khu vực châu Á.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn
còn rất hạn chế. Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp
dụng sản xuất tinh gọn và đƣa ra một số mô hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp,
nhƣng những nghiên cứu này chƣa phù hợp với tình hình các doanh nghiệp Việt
Nam. Trong nƣớc đã có một số tác giả nghiên cứu về quản trị tinh gọn nhƣng tính
thực tiễn chƣa cao và chƣa tạo đƣợc tính hấp dẫn cho các doanh nghiệp áp dụng.
Từ những yêu cầu bức thiết trên, học viên đã lựa chọn Đề tài:
“Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Thắng Lợi” để làm luận văn
tốt nghiệp của mình.
Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi
nghiên cứu:
- Áp dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thắng Lợi nhƣ
thế nào?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là đƣa ra các giải pháp áp dụng Quản trị Tinh gọn tại
Công ty TNHH Thắng Lợi.
Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn nhƣ sau:
- Hệ thống hóa lý luận về quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp.
- Vận dụng lý luận vào phân tích: nhận diện và đánh giá các loại lãng phí

2


cũng nhƣ các biện pháp giảm thiểu các lãng phí tại Công ty TNHH Thắng Lợi.
- Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài đề xuất các giải pháp áp
dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí tại Công ty TNHH Thắng Lợi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong các
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại Công ty TNHH
Thắng Lợi.
Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu công ty trong giai đoạn từ tháng 1
năm 2013 đến tháng 10 năm 2016. Các giải pháp đƣợc đề xuất áp dụng cho giai
đoạn từ 2017 đến năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn
Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên đƣợc những mặt khiếm khuyết
gây ra lãng phí trong quá trình vận hành tại nhà xƣởng của Công ty TNHH Thắng
Lợi từ đó đƣa ra phƣơng án áp dụng QTTG cho hệ thống để nó hoạt động hiệu quả
hơn. Đóng góp này đƣợc thể hiện ở những nội dung cụ thể nhƣ sau:
- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống công cụ
áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp.
- Thực trạng việc áp dụng QTTG tại Công ty TNHH Thắng Lợi và đánh giá
nguyên nhân vì sao chƣa hiệu quả, cùng với việc đƣa ra những mục tiêu cần đạt
đƣợc cho việc đẩy mạnh thực hiện QTTG hiệu quả.
- Từ thực trạng của Công ty, đề ra phƣơng án đẩy mạnh việc áp dụng QTTG
vào văn phòng, nhà xƣởng, cụ thể triển khai thí điểm tại nhà xƣởng trƣớc, rồi mở
rộng ra toàn Công ty.
- Nêu ra định hƣớng mục tiêu đạt đƣợc của việc áp dụng QTTG trong ít

nhất là 3 năm tới.

3


5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Lời cảm ơn, Lời mở đầu, Kết luận, và Danh mục tài liệu tham
khảo và Phụ lục, bài luận văn có 4 chƣơng chính nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Chƣơng 2: Thiết kế và Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Thắng Lợi
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp áp dụng Quản trị Tinh gọn tại Công ty
TNHH Thắng Lợi.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN
TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn (QTTG), là phƣơng pháp quản trị hiện đang đƣợc áp dụng ngày
càng rộng rãi trên toàn thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy
trình vận hành tổ chức, bộ máy để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho
nhà sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở
Mỹ đã triển khai hoặc đang triển khai QTTG. Tuy nhiên, để áp dụng thành công QTTG
cho các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề luôn làm các doanh nghiệp cũng nhƣ tổ
chức trăn trở. Một số nghiên cứu về QTTG mà tôi đã tìm hiểu cho đề tài:
Jeffrey K.Liker “Phương thức Toyota – The Toyota way” – 2004 – Trƣờng
Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải dịch; Trịnh Minh Giang hiệu đính. Cuốn sách giải thích

cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyên tắc tạo ra chất lƣợng và
văn hóa Toyota. Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tƣ duy Toyota vào bất kỳ một tổ chức,
một quy trình kinh doanh nào, trong mọi lĩnh vực dịch vụ hoặc sản xuất nào. Bạn sẽ
biết đƣợc làm thế nào để kết nối hoàn chỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh
doanh, con ngƣời và khả năng giải quyết vấn đề có thể biến tổ chức của bạn thành
một doanh nghiệp học hỏi và tinh gọn.
Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo “Quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp” tháng 4/2014 do PGS.TS
Nguyễn Hồng Sơn và TS. Nguyễn Đăng Minh chủ biên. Cuốn kỷ yếu đã nêu cơ bản
các lý thuyết về QTTG, đặc biệt thực trạng việc áp dụng QTTG tại các doanh
nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (ví dụ thực tế tại
nhiều doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam hiện nay).
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM
tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả đã

5


chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc thực hiện
từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác nhƣ
5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng.
Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn
cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese
perspective), 1996. Nhóm tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh
gọn và xu hƣớng của Nhật Bản, giải thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các
yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của sản
xuất tinh gọn ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp cụ thể để tìm ra
các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đƣa ra một số khái niệm mới phù hợp
với điều kiện môi trƣờng.

Bài phát biểu của TS. Đặng Minh Trang tại hội thảo “Áp dụng QTTG trong
ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các doanh nghiệp có
thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải.
Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề “QTTGsản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của sản xuất tinh
gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam đồng thời chỉ ra
một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt, “Giới thiệu
về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Bản báo cáo đã trình bày
tƣơng đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do đƣợc cung cấp bởi một tổ
chức nƣớc ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu “Áp dụng Lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình
huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, nhóm tác
giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu 3
doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn
Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đƣa ra mô hình 4 bƣớc cơ bản áp dụng sản
xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây
dựng chuỗi giá trị hiện tại và tƣơng lai cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu

6


này chƣa đề cập chi tiết đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực hay
các bƣớc chuẩn bị để có thể thực hiện đƣợc.
Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu về tổng thể
tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phƣơng
pháp 5S.Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh
gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các DNSXVVN
ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S tại các
DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp. Bằng phƣơng

pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến
nghị đƣa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Năm 2015, TS Nguyễn Đăng Minh đã xuất bản cuốn “Quản trị tinh gọn tại
Việt Nam – Đường tới thành công” đã đƣa ra bài học thành công của các quốc gia
phát triển chỉ ra rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tƣ duy phƣơng
thức quản trị nào, mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện, bối cảnh cần tìm
ra phƣơng pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình và mong muốn
đƣa quản trị tinh gọn “ Made in Viet Nam” Vào DN/ tổ chức Việt sao cho ngƣời
việt sử dụng lâu dài và biến nó thành lợi thế kinh doanh.
1.2. Khái niệm trong quản trị tinh gọn
1.2.1. Tư duy Quản trị Tinh gọn “Made in Vietnam”
Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” là tƣ duy quản trị tạo ra lợi
nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt
giảm tối đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công
thức (1, 2, 3) trong bảng dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí(1)
Trong đó:

Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015)

7


Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí
hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hoặc tăng sản
lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung cầu trên thị trƣờng và nguồn

lực hữu hạn của DN. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, DN không nên cắt giảm chi phí
thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất – kinh doanh, đảm
bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng công nhân… Vì
vậy, giải pháp giúp DN tăng lợi nhuận một cách bền vững là không ngừng cắt giảm
chi phí lãnh phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và chi
phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy và
trong phƣơng pháp lãm việc, chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều
so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thƣờng đề cập nhƣ quên không tắt
đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm…
Ngoài ra QTTG bao gồm cả triết lý tầm nhìn, chiến lƣợc, văn hóa doanh
nghiệp, luôn hƣớng tới khách hàng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị(
Tài chính và Phi tài chính) cho DN, hƣớng tới trách nhiệm xã hội , hƣớng tới bảo vệ
môi trƣờng
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp sản xuất
tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên
thế giới áp dụng.
1.2.2. Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị gia tăng
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia
thành ba nhóm sau đây:
Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt động
chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.1
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà khách hàng mong
muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc
1

Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đƣờng tới thành công, 2015, trang 45

8

xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật
tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và
kiểm tra nguyên vật liệu cũng đƣợc xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong
trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.2
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng
phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời
gian ngắn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự
phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc
nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho
khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không
muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là
lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động
sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức đƣợc những yếu tố nào
làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc
độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ
tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã đƣợc điều
chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành sản xuất tinh gọn (Lean
manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả
khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp
theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm
sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.

2

Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đƣờng tới thành công, 2015, trang 45

9


+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng
tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra đƣợc giá trị
gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà không tạo
ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số lƣợng
sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải đƣợc
làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ
gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng
sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra,
các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn một khối lƣợng thời gian đáng kể
của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là trƣờng
hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở đây
cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải
quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm và tắc
nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha
màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do
các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.3
1.2.3. Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen)

Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng vào
đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu lƣợng sản
phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian và khâu chờ đợi máy
móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì liên tiếp nhau tạo thành
luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xƣởng
3

Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đƣờng tới thành công, 2015, trang 47

10


của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời
gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên
tục nhằm đạt đƣơc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lƣợc có
thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí đã nêu ở trên,
đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến
liên tục các sản phẩm.
1.3. Mục tiêu quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi ích chính của
hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động. Cụ thể hơn,
các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị cho quy trình
và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất
là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu
cầu vốn lƣu động ít hơn.
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong
thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

11


Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một cách đáng
kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá
thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến
chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn
sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm
thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.4. Các công cụ và phƣơng pháp trong QTTG
1.4.1. Chuẩn hóa quy trình (standard work)
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và
giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Chuẩn hóa quy trình là một trong
những phƣơng pháp của QTTG, mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động

sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy
trình sản xuất đƣợc điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không
đƣợc chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về
cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đƣa đến các giả định sai. Mức độ
chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ
tránh đƣợc những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình đƣợc chuẩn hoá.
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ
ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
+ Trình tự công việc chuẩn
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra.4
+ Mức tồn kho chuẩn: lƣợng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công
đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn
Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban5 để duy trì kiểm soát lƣợng hàng thành
4

Takt time- khác với Cycle time- là thời gian để một sản phẩm đƣợc làm ra

12


phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc duy trì liên tục. Kanban
đƣợc sử dụng rất phổ biến trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật,
“Kanban” nghĩa là “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.
Cách sử dụng cũng nhƣ tác dụng của Kanban đã đƣợc miêu tả nhiều lần nhƣ trong các
tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống
Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay
từ đầu dòng sản xuất. Lƣợng công việc trên thẻ đƣợc xem là lƣợng công việc còn tồn
lại và cần đƣợc giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc gỡ ra.6
1.4.2. Công cụ 5S
Ngƣời Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ,

Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn7.
+ Seiri (Sort/Segregate) - Sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định
các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị
để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất. Việc
đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm8:
- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc.
- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên.
- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lƣu trữ những đồ vật
không cần thiết tại nơi làm việc.
+ Seiton (Simplify/Straighten) - Sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các công cụ,
phƣơng pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí. Cách đánh giá
và duy trì Seiton–Sắp xếp9:
- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính
sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí
5

Kanban là từ tiếng Nhật có nghĩa là thẻ, nhƣng đƣợc sử dụng nhƣ dấu hiệu trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo
Mark L. Spearman, David L. Woodruff, và Wallace J. Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kanban
(pdf), vol.28, no. 5, 879-894.
7
Đỗ Tiến Long, 27,09,2010, Triết lý Kaizen và lãnh đạo DN (PDF), Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
6

Kinh doanh 26 (2010) 262-270
8

Theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S
theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S.

9, 22, 23

13


- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc
- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc
+ Seiso (Shine/Sweep) - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ,
gọn gàng, trật tự. Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm10:
- Lập kế hoạch thực hiện Seiso định kỳ
- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra
- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ
tại từng khu vực
- Ban hành văn bản hƣớng dẫn, chuẩn mực kiểm tra
- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ
- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện
trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn
+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy
móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên. Khi áp dụng ở Việt Nam Seiketsu còn
đƣợc hiểu là Săn sóc11, nghĩa là:
- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba hoạt
động này đƣợc duy trì thƣờng xuyên
- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan
- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực
- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch
- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lƣu trữ
hồ sơ đánh giá
- Đƣa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chƣa hợp lý sau đánh giá
- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) –Sẵn sàngTâm thế: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá
trình hoạt động của DN. Quá trình đánh giá Shisuke12:

12

theo Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đƣờng tới thành công” .

14