Áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH cơ khí và thương mại lan sáu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ THÀNH TRUNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƢƠNG MẠI LAN SÁU

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ THÀNH TRUNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƢƠNG MẠI LAN SÁU
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi.
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và
chƣa từng đƣợc sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đƣợc cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả luận văn

Lê Thành Trung


LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm
giúp đỡ tận tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể:
Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu, Phòng
Đào tạo sau Đại học, Khoa quản trị Kinh doanh Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và
hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo

TS. Nhâm Phong Tuân đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và trợ giúp tôi trong
suốt thời gian nghiên cứu luận văn.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới ekip các thầy cô giáo giảng dạy trong
chƣơng trình cao học Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp đã nhiệt
tình giảng dạy và chỉ bảo cho tôi có một kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn
thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên công
ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp
số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác gải luận văn

Lê Thành Trung

năm 2015


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................. ii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .......................................................................................5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn ....................................................................8
1.2.1. Định nghĩa về Quản trị tinh gọn ................................................................8

1.2.2. Nội dung của quản trị tinh gọn ................................................................13
1.2.3 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn.................................................................21
1.2.4 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn .............................22
1.3 Lợi ích đạt đƣợc khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn: .......................32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..34
2.1. Quy trình nghiên cứu: .....................................................................................34
2.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu ..........................................................................36
2.2.1 Phương nghiên cứu tư liệu thứ cấp: .........................................................36
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp ..................................................37
2.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu: ..............................................................................38
2.3.1 Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp: ..........................................................38
2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: ...........................................................39
2.4. Tổ chức quá trình điều tra khảo sát ................................................................39
CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG
TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƢƠNG MẠI LAN SÁU DƢỚI GÓC NHÌN QUẢN
TRỊ TINH GỌN ........................................................................................................40
3.1. Giới thiệu về công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu ......................40
3.1.1 Tổng quan về công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu .................40


3.1.2 Lịch sử hình thành ....................................................................................40
3.1.3. Sản phẩm và dịch vụ của công ty.............................................................41
3.1.4 Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................42
3.2. Thực trạng sản xuất của công ty dựa trên phân tích sơ đồ chuỗi giá trị .........44
3.3 Đánh giá thực trạng thông qua điều tra nghiên cứu tại công ty kết hợp quan
sát thực tiễn ............................................................................................................55
3.3.1 Nhận thức của cán bộ công nhân viên về quản trị tinh gọn tại công ty ...55
3.3.2 Thực trạng sản xuất của công ty - phân tích dựa trên các thành tố của
phương pháp 5s..................................................................................................56
3.3.3 Thực trạng sản xuất của công ty – Phân tích dựa trên các thành tố của

phương pháp quản lý trực quan, kaizen: ...........................................................63
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY
TNHH CƠ KHÍ VÀ THƢƠNG MẠI LAN SÁU .....................................................69
4.1. Nâng cao nhận thức và hiểu biết của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong
công ty về QTTG ...................................................................................................69
4.2. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bƣớc: ....................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................81
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

DNNVV

doanh nghiệp nhỏ và vừa

2

TQM

quản lý chất lƣợng tổng thể

3

JIT

Just In Time

4

Lean

Quản trị tinh gọn

5

QTTG

Quản trị tinh gọn

6

PDCA

Plan – Do- Check- Act

7

TPS

phƣơng thức sản xuất Toyota

8

TPM

Duy trì năng xuất tổng thể

9

Công ty Lan Sáu

Công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng
mại Lan Sáu

i


DANH MỤC HÌNH VẼ

TT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mối quan hệ giữa Quản trị tinh gọn và Lợi nhuận

11

2

Hình 1.2

Năm nguyên tắc nền tảng của quản trị tinh gọn

14

3

Hình 1.3

Quy trình giải quyết vấn đề thực tiễn

28

4

Hình 1.4

Chu trình PDCA

29

5

Hình 2.1

Quy trình thực hiện các bƣớc nghiên cứu

35

6

Hình 3.1

7

Hình 3.2

8

Hình 3.3

9

Hình 3.4

Luồng sản xuất tôn sóng thƣờng

46

10

Hình 3.5

Lãng phí tại luồng sản xuất tôn sóng thƣờng

48

11

Hình 3.6

Luồng sản xuất tôn cách nhiệt Pumat

49

12

Hình 3.7

Lãng phí tại luồng sản xuất tôn cách nhiệt Pumat

51

13

Hình 3.8

Luồng sản xuất phụ kiện

52

14

Hình 3.9

Khu vực sản xuất phụ kiện

53

15

Hình 3.10

Lãng phí tại luồng sản xuất phụ kiện

54

16

Hình 3.11

Lõi tôn không đƣợc loại bỏ khỏi khu vực sản xuất

57

17

Hình 3.12

Đồ đạc không có nhãn và không đƣợc sắp xếp

59

18

Hình 3.13

Các sản phẩm của công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng
mại Lan Sáu
Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại
Lan Sáu
Sơ đồ bố trí máy móc trong khu sản xuất chính của
công ty Lan Sáu

Hình ảnh về việc không thực hiện về “Sạch sẽ” trong
sản xuất
ii

Trang

41

42

45

61


19

Hình 3.14

20

Hình 3.15

21

Hình 4.1

22

Hình 4.2

23

Hình 4.3

Cải tiến giá trục lăn cuộn dẻo tôn
Nhà xƣởng không có các đƣờng kẻ màu phân chia các
vị trí sản xuất
Cam kết của lãnh đạo trong hành trình tới sự tinh gọn
Mô hình các bƣớc thực hiện quản trị tinh gọn tại công
ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu
Lƣu đồ hội thảo Kaizen

iii

64
66
70
73
77

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Doanh nghiệp nhỏ và vừa đã trở thành một bộ phận quan trọng trong nền
kinh tế Việt Nam. Theo kết quả điều tra doanh nghiệp của Tổng cục Thống kê từ
năm 2011 cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm đếm 97,6% tổng số
doanh nghiệp trên cả nƣớc. Thêm vào đó, tại thời điểm 31/12/2011 theo số liệu
thống kê của tổng cục thuế, về quy mô vốn, số doanh nghiệp lớn chiếm 4,7% một
con số khiêm tốn so với các doanh nghiệp nhỏ và vừa là 95,3%. Chính vì vậy các
DNNVV đã đóng góp đáng kể vào tổng thu nhập quốc dân, tạo công ăn việc làm
huy động nguồn vốn trong và ngoài nƣớc cho hoạt động sản xuất kinh doanh, giải
quyết các vấn đề xã hội. Tuy nhiên do sự phát triển không ngừng của nền kinh tế
thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng, các khó khăn tiềm ẩn luôn thƣờng
trực và ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các
doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cuộc suy thoái toàn cầu mà bắt nguồn từ cuộc khủng
hoảng kinh tế tại Mỹ vào năm 2008, đã lan rộng và ảnh hƣởng đến hầu hết các quốc
gia trên thế giới trong đó có Việt Nam. Đến năm 2014, cả nƣớc có khoảng 700.000
doanh nghiệp đăng ký thành lập, song số còn hoạt động chỉ hơn 400.000 đơn vị (Ủy
ban Kinh tế Quốc hội, 2013). Cuộc đại suy thoái này đã gây một sự khó khăn chung
cho toàn bộ nền kinh tế. Đứng trƣớc những biến động đó, để trụ vững lại trên thị
trƣờng đòi hỏi các doanh nghiệp nhỏ và vừa phải không ngừng cải tiến, không
ngừng đổi mới và sáng tạo, để sản phẩm của mình có thể đứng vững trên thị trƣờng.
Từ những khó khăn chung của thị trƣờng, Công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại
Lan Sáu là một doanh nghiệp gia đình, đƣợc đánh giá là một doanh nghiệp nhỏ trên
thị trƣờng, cũng phải hòa cùng với xu thế đó. Áp lực của cạnh tranh trên thị trƣờng
đòi hỏi công ty phải có một giải pháp mới để có thể bám trụ và tiếp tục phát triển.
Quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối
đa các loại lãng phí, vì thế làm giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịnh vụ cung cấp tới khách hàng. Từ đó nâng cao

1


hiệu quả canh trạnh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Điều này rất phù hợp với điều
kiện hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng nhƣ trong bối cảnh kinh tế
hiện nay. Tuy nhiên thực tế tại Việt Nam, các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh
gọn vẫn còn ít. Mặc dù trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu và các mô hình áp dụng
quản trị tinh gọn để chỉ ra lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng phƣơng thức quản trị
này, tuy vậy khi áp dụng thực tế vào các doanh nghiệp Việt Nam những nghiên cứu
đó là chƣa phù hợp. Đã có một số học giả trong nƣớc nghiên cứu về quản trị tinh
gọn, nhƣng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao còn rất hạn chế.
Trong thời kỳ hiện tại, các doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trƣờng cùng
với những phƣơng thức sản xuất kinh doanh hiệu quả đã tạo ra một áp lực rất lớn
đối với công ty Lan Sáu. Với lề lối sản xuất kinh doanh hộ gia đình, công ty rất khó
có thể vƣợt qua đƣợc cuộc cạnh tranh này nếu không có một sự thay đổi. Thông qua
những kiến thức đã đƣợc học trong khóa học về Quản trị công nghệ và Phát triển
doanh nghiệp tại trƣờng đại học Kinh tế đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đã nghĩ
tới việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn vào trong hoạt động quản trị sản xuất
kinh doanh của công ty. Và từ đó đặt ra câu hỏi nghiên cứu đó là: Giải pháp nào để
áp dụng quản trị tinh gọn vào công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu?
Từ câu hỏi thực tế đó, tác giả đã nghiên cứu và đề xuất đề tài: “Áp dụng
quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu” qua đó phân
tích thực trạng của hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động
gây lãng phí và nguyên nhân dẫn đến các lãng phí đó, để từ đó đƣa ra đƣợc một lộ trình
phù hợp để áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Từ đó
giúp công ty có thể đứng vững và phát triển trƣớc sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt
của thị trƣờng, cũng nhƣ nền kinh tế nhiều biến động hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục đích nghiên cứu: Luận văn đƣợc thực hiện với mục đích áp dụng tƣ duy

quản trị tinh gọn một cách linh hoạt và hiệu quả nhằm hoàn thiện các quy trình sản xuất
tại công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu, từ đó tạo đà cho công ty tiếp tục
phát triển.

2


2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Một là, nghiên cứu và hệ thống hóa các kiến thức về quản trị tinh gọn. Qua đó
khái quát hóa đƣợc mô hình quản trị tinh gọn phù hợp áp dụng tại công ty TNHH Cơ
khí và Thƣơng mại Lan Sáu.
- Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng QTTG trong hoạt động sản xuất
của công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu tại thời điểm nghiên cứu.
- Ba là, từ những lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới việc
áp dụng tƣ duy QTTG để đề xuất các giải pháp mới, dựa trên thực tế sản xuất hiện
có tại công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu trong thời gian tới.
Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, bài nghiên cứu hƣớng tới việc xây
dựng phƣơng thức sản xuất quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng
mại Lan Sáu.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn đó là tình hình áp dụng quản trị tinh gọn
vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu chủ yếu trong đề tài đó là các hoạt động sản
xuất gây ra lãng phí. Từ đó đề xuất một số giải pháp dựa trên tƣ duy QTTG vào hoạt
động sản xuất của công ty trong thời gian tới.
+ Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực tế hoạt
động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Cơ khí và Thƣơng mại Lan Sáu.
+ Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong thời gian từ tháng

10/2014 đến tháng 6/2015.
4. Những đóng góp của luận văn:
Đây là nghiên cứu đầu tiên phân tích, đánh giá và áp dụng quản trị tinh gọn vào
một doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.

3


Luận văn tập trung phân tích một đối tƣợng cụ thể và chứng minh việc áp dụng
quản trị tinh gọn sẽ có ý nghĩa rất lớn trong sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp với
những điều kiện hiện có của công ty, do đó có tính thực tiễn cao.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài các phần: Mở đầu; Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục.
Nội dung của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng chính:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty TNHH Cơ khí
và Thƣơng mại Lan Sáu dƣới góc nhìn quản trị tinh gọn.
Chƣơng 4. Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và
Thƣơng mại Lan Sáu.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN
TRỊ TINH GỌN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Những tƣ tƣởng của quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ rất lâu, bắt
nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith. Sau đó Eli

Whitney (1765 – 1825) là ngƣời đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quả trị tinh
gọn khi ông đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ. Ông đã đặt ra tiêu chuẩn
cho các sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Từ
đó, lý thuyết về quản trị tinh gọn đƣợc phát triển và củng cố thêm. Tuy nhiên, mãi
tới khi Toyota bắt đầu áp dụng và phát triển quản trị tinh gọn vào sản xuất, họ đã
biến nó thành một phƣơng thức sản xuất thần kỳ đƣợc thế giới biết đến. Đó là hệ
thống sản xuất Toyota. Nhờ hệ thống sản xuất này đã đƣa công ty lên vị trí hàng
đầu thế giới về sản xuất ô tô. Kể từ đó phƣơng thức quản trị tinh gọn mới đƣợc
quan tâm nghiên cứu nhiều hơn. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tinh
gọn, nhƣng tựu chung lại quản trị tinh gọn đƣợc hiểu theo nghĩa là một hệ thống các
phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập
trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn (James Womack và Daniel
Jones, Lean Thinking, 1996). Quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa trên dòng sản
xuất, hệ thống kéo và áp dụng các công cụ nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong
quá trình sản xuất nhƣ: 5S, kaizen, Jidoka, JIT, quản lý trực quan …. Dƣới đây là
một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu:
Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. Coventr: University of Warwick. Michael A. Lewis đã phân tích chi tiết
ba phƣơng thức. Đó là sản xuất tinh gọn, six sigma, quản lý chất lƣợng tổng thể
(TQM). Trong nghiên cứu này, ông đã đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận
rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Từ đó Lewis đã đƣa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.

5


Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006. Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 281. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phƣơng pháp 6 sigma.
Phƣơng pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp đo lƣờng các
khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và các cơ hội

đƣợc nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp đƣợc sắp xếp theo 6 mức sigma từ
dễ đến khó. Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt động
mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên tục
hiệu quả lâu dài. Tuy nhiên qua nghiên cứu, nhóm tác giả cho thấy triết lý quản trị
tinh gọn và 6 sigma về cơ bản là giống nhau. Chúng có chung nguồn gốc đó quản lý
chất lƣợng tổng thể (TQM) Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM.
Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 - 23. Nhóm tác giả đã phân tích các
khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn và xu hƣớng phát triển của Nhật Bản. Bài
viết đã phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến khả
năng tồn tại của phƣơng thức sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nhóm tác giả đi vào
khảo sát bốn trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng phƣơng thức
quản trị tinh gọn tại Nhật Bản và đƣa ra một số khái niệm phù hợp với điều kiện
môi trƣờng mới.
Yang Pingyu, Yuyu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of lean
production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou. International Journal of
Innovation, Management and Technology, Vol. 1, No. 2, ISSN: 2010-0248. Bằng việc
khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố khi áp dụng quản trị tinh gọn,
nhóm tác giả đã đƣa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh
đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng xuất.
Cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên thế giới, ở nƣớc ta, khá
nhiều tác giả đã có đóng góp trong nghiên cứu quản trị tinh gọn nhƣ:

6


Phan Chi Anh. Yoshiki Matsui, 2010. Contribution of quality management
and just- in- time production practices to manufacturing performance. Journal: Int.

J. of Productivity and Quality Management, 2010 Vol.6, No.1, pp.23 - 47. Trong
nghiên cứu này, thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5 quốc gia, nhóm tác giả
đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng đúng lúc tới
hiệu suất và tính linh hoạt của các xƣởng sản xuất. Qua phân tích số liệu, kết quả
nghiên cứu đã cho thấy các xƣởng có kết quả sản xuất cao đều là các xƣởng tập
trung sử dụng hai công cụ quản lý chất lƣợng (QM) và Just In Time (JIT). Trong đó
nhóm tác giả cũng nêu bật đƣợc lợi ích khi vận dung hai công cụ cùng lúc hơn là áp
dụng một công cụ riêng lẻ. Mỗi công cụ với lợi thế của mình sẽ bổ sung cho công
cụ còn lại. Từ đó nhóm nghiên cứu cũng đƣa ra đề xuất cho các doanh nghiệp đó là
nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của các công cụ trên cho đặc thù từng
doanh nghiệp, để từ đó nhằm đạt đƣợc vị thế cạnh tranh cao trong thị trƣờng.
Nguyễn Đăng Minh, 2011. “Total Productive Maintenance: an Application
for Japanese
Management

Automobile
and

Plant”.

Economics

Proceeding

Joint

of

the 2011Northeast

Asia

Conference (NAMEJC 2011). Chungnam

University, Republic of Korea. Chungnam 10/2011. Bài báo đã chỉ ra duy trì năng
suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc thực hiện từ các cấp lãnh đạo
đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng
nhƣ hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam –Đường tới thành
công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã tìm ra việc cần làm để
áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả vào doanh nghiệp đó là phải đào tạo cho ngƣời công
nhân viên hiểu về “Tâm thế”. Đây chính là nền tảng để ngƣời công nhân có động lực và
chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn vào quá trình sản xuất doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn một số nghiên cứu khác chú ý vào vấn đề áp dụng quản trị tinh gọn
trong các ngành công nghiệp sản xuất của đất nƣớc nhƣ may mặc, cơ khí, da giày…
Phan Chí Anh, 2015. Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới.
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Bằng thực tiễn tƣ vấn cho các doanh

7


nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ những mô hình thành công trên thế giới, tác giả đã tổng
kết và đƣa ra định hƣớng cụ thể cùng các bƣớc tiến hành để áp dụng các công cụ của
quản trị tinh gọn vào thực tế doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam.
Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát triển và Hội
nhập, số 8 – tháng 12/2010, trang 41-48. Nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp
nghiên cứu định tính (mutiliple cases) để nghiên cứu 3 doanh nghiệp Việt Nam. Từ
đó tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết tới thực tiễn áp dụng QTTG tại Việt Nam.
Qua đó, nhóm tác giả cũng đƣa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh

nghiệp Việt Nam nói chung; và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại, tƣơng lai để áp dụng
xây dựng cho bản thân doanh nghiệp nghiên cứu nói riêng.
TS. Đặng Minh Trang, 2009. Áp dụng sản xuất tinh gọn cho một số doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp. Hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản
xuất công nghiệp”. Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp thực phẩm TP. Hồ Chí Minh,
tháng 10 năm 2009. Tiến sĩ Trang đã nêu ra các điều kiện để các doanh nghiệp có
thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải.

Mekong Capital, 04/06/2004, Giới thiệu về Lean manufacturing cho các
doanh nghiệp Việt Nam, [ Tr.4-5-6-7 -15 -18 ]. Bản báo cáo đã trình bày tƣơng
đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn. Tuy nhiên, do đƣợc cung cấp bởi một số
tổ chức nƣớc ngoài nên chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần.
Nhìn chung, các nghiên cứu trong nƣớc đã chỉ ra lợi ích của doanh nghiệp khi áp
dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành nghề cụ thể. Những lý thuyết này
cần đƣợc mở rộng và chứng minh vào các ngành nghề khác trong lĩnh vực sản xuất
với những đặc thù riêng từng ngành.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1. Định nghĩa về Quản trị tinh gọn
Trong quá trình phát triển, Quản trị tinh gọn (Lean) đã đƣợc nhiều học giả
đƣa ra định nghĩa. Trong những định nghĩa đó có hai định nghĩa tác giả luận văn
tâm đắc nhất đó là :

8


Jame Womack và Daniel Jones, 1996. Lean Thinking (tư duy tinh gọn).
Simon & Schuster. Hai tác giả đã định nghĩa “tinh gọn” theo ba yếu tố: dòng sản
xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt đƣợc “sự xuất sắc”. “Sự xuất sắc” ở đây đƣợc
định nghĩa xuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng

pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung
vào chính xác những gì khách hàng mong muốn.
Từ những trải nghiệm thực tế tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, Jone Shook –
“Kacho” (quản lý) ngƣời Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn này, hiện là chuyên gia
làm việc tại Viện nghiên cứu Lean Anh Quốc – đã định nghĩa “tinh gọn” là “Một
triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng đến
khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” phƣơng pháp này đƣa ra một cách nhìn
khác, đó là làm giảm thời gian đƣa sản phẩm đến khách hàng. Đồng thời, thông qua
quá trình đó giảm các lãng phí làm cản trở việc giảm thời gian sản xuất.
Dựa theo tình hình thực tế tại công ty, tác giả luận văn thấy định nghĩa về
quản trị tinh gọn của Jone Shook là phù hợp với công ty trong thời điểm hiện tại.
Công ty cần phải rút ngắn thời gian sản xuất để thỏa mãn những nhu cầu của khách
hàng. Dù đƣợc định nghĩa theo cách nào thì đều nhận thấy mục đích lớn lao của
quản trị tinh gọn đó là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và gia tăng lợi
nhuận. Có thể khái quát rằng quản trị tinh gọn là một tƣ duy quản trị để tạo ra các
giá trị gia tăng (Lợi nhuận) cho doanh nghiệp bằng việc dùng trí tuệ và chất xám
của con ngƣời (nhân sự trong doanh nghiệp) để cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí.
Một doanh nghiệp tồn tại chủ yếu bằng việc kiếm tiền, nếu doanh nghiệp không làm
ra tiền doanh nghiệp đó không trả đƣợc lƣơng, các khoản chi phí v.v.. và cuối cùng
sẽ thất bại. Cách hiệu quả hơn mà một công ty có thể làm điều này đó là làm cho tất
cả cảm thấy hạnh phúc khi cùng tham gia; các nhân viên làm vì cuộc sống của họ dễ
dàng hơn và hy vọng tiền lƣơng của họ công bằng hơn, khách hàng vì giá cả hợp lý
và những sản phẩm tốt, các nhà cung cấp tham gia vì họ sẽ nhận đƣợc một mức giá
hợp lý và cuối cùng là chủ sở hữu tham gia vì họ đang tạo ra lợi nhuận.
Bằng cách sử dụng QTTG (Lean) doanh nghiệp sẽ loại bỏ tất cả các quy trình
lãng phí và chỉ tập trung vào việc cung cấp các giá trị cho khách hàng; bất cứ điều gì
mà không cung cấp các giá trị cho khách hàng đều đƣợc loại bỏ hoặc giảm thiểu.

9

Một quan điểm truyền thống về lợi nhuận là căn cứ giá bán của sản phẩm.
Giá bán sẽ đƣợc dựa trên chi phí cộng với lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn
nhƣ công thức ở dƣới đây:
Giá bán = Lợi nhuận một sản phẩm + Chi phí một sản phẩm
Tuy nhiên nhƣ Taiichi Ohno một trong những kiến trúc sƣ chính của hệ
thống sản xuất Toyota lập luận; cách mà khách hàng cảm nhận về sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp là giá trị cụ thể mà họ sẽ trả để phù hợp với giá trị đó.
Nếu doanh nghiệp tăng giá sản phẩm, bởi vì chi phí tăng, nhƣng giá trị cảm nhận
của sản phẩm đó vẫn nhƣ cũ thì khách hàng sẽ ngừng mua trong trƣờng hợp giá bán
của doanh nghiệp vƣợt quá giá trị mà khách hàng cảm nhận đƣợc.
Vì vậy Taiichi Ohno đã nhìn vào lợi nhuận và chi phí theo cách sau đây:
Lợi nhuận = Giá bán - Chi phí
Giá bán là giá đƣợc cố định bởi những gì mà ngƣời tiêu dùng sẵn sàng trả
tiền cho những giá trị cảm nhận của sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp do đó sẽ
phụ thuộc vào cách mà doanh nghiệp có thể làm giảm chi phí. Vì vậy mục tiêu của
Lean và các hệ thống sản xuất Toyota là để giảm chi phí và để công ty có thể tạo ra
lợi nhuận chứ không phải thao túng giá bán để tạo ra lợi nhuận.
Từ công thức của Taiichi Ohno và sự phát triển triết lý của QTTG sau này,
tƣ duy quản trị tinh gọn đƣợc diễn giải theo công thức sau:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn trong các
DNVVN tại Việt Nam)
Các công thức trên cho thấy cách thực hiện hiệu quả giúp doanh nghiệp tăng
lợi nhuận đó là tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí. Việc gia tăng doanh thu chỉ có
thể thực hiện thông qua viêc tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng. Mà giá bán, nhƣ ta
đã biết qua công thức của Taiichi Ohno ở trên, thì muốn tăng giá bán chỉ có thể tăng
giá trị cảm nhận của khách hàng. Để đạt đƣợc điều này chỉ có thể tăng chất lƣợng

10


của sản phẩm, mà QTTG có thể làm điều đó hiệu quả. Còn việc tăng sản lƣợng
thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ Cung – Cầu và nguồn lực hữu hạn của
doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt gỉảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm các
cho phí thực vì đó là những chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất và kinh
doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng nhân
viên … Chính vì vậy, để giảm chi phí gia tăng lợi nhuận, một cách bền vững đó là
doanh nghiệp chỉ có thể không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa Quản trị tinh gọn và Lợi nhuận
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Chi phí lãng phí theo công thức (3) đƣợc tồn tại qua hai dạng chi phí lãng phí
hữu hình và chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ dàng
nhận ra trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Các lãng phí này tồn tại dƣới dạng
lãng phí về cơ sở vật chất, lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng
nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay thói quen gây lãng phí nhƣ quên tắt đèn, hàng
hỏng phế phẩm … ; các lãng phí do sai hỏng; lãng phí thời gian. Tuy nhiên các lãng
phí này vẫn chƣa thể so sánh đƣợc với những chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng
phí vô hình bao gồm các chi phí lãng phí trong tƣ duy, trong phƣơng pháp làm việc
hay bỏ lỡ các cơ hội phát triển.
11


Quản trị tinh gọn đƣợc hình thành từ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn – một
phƣơng pháp đang đƣợc nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Quản trị tinh gọn đƣa ra các công cụ, phƣơng pháp nhƣ 5S, Kaizen, quản lý trực
quan, Jidoka… Chính các công cụ này giúp doanh nghiệp nhìn ra các lãng phí đang

tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó sử dụng chính
các phƣơng pháp này để loại bỏ các lãng phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt đông sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các công cụ, phƣơng pháp này do con ngƣời
xây dựng nên do vậy chúng đƣợc sử dụng một cách linh hoạt sáng tạo trong hoạt
động của doanh nghiệp cũng nhƣ không ngừng đƣợc phát triển về mặt nội dung.
Ngoài ra, quản trị tinh gọn cũng bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lƣợc, văn hóa
của doanh nghiệp, luôn hƣớng tới khách hàng và cộng đồng. Triết lý quản trị này đã
đƣợc rất nhiều doanh nghiệp nổi tiếng thế giới áp dụng thành công nhƣ: Toyota,
Nissan, GM, Ford… hay lan rộng ra các doanh nghiệp dịch vụ bán lẻ nhƣ: Seven
Eleven, Family Mart …. Quản trị tinh gọn là một mô hình tập trung vào việc dùng
trí tuệ của con ngƣời nhẳm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, chính vì vậy con ngƣời
đƣợc đặt vào trung tâm của sự sáng tạo cải tiến. Toyota và các công ty Nhật Bản
khác theo ý tƣởng quản trị của Juran, Deming và Gurus, họ bắt đầu gắn kết tất cả
các nhân viên vào trong những cải tiến của họ. Từ 5S, Kaizen, quản lý trực quan họ
đều có sự tham gia tất cả các nhân viên trong công ty. Họ đã nhìn thấy lực lƣợng lao
động nhƣ là tài sản lớn nhất của công ty. Và tìm cách khai thác sức mạnh và sự sáng
tạo của ngƣời lao động trong việc cải thiện môi trƣờng làm việc của công ty.
Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục (JIT), Jidoka đã
hƣớng tới việc phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng
suất và giảm các chi phí sản xuất. Điểm xuất phát của QTTG chính là dựa trên
những nhu cầu và các phản hồi của khách hàng, và đó chính là đề bài cho việc cải
tiến hệ thống sản xuất phù hợp với khách hàng. Chính vì thế phƣơng pháp này giúp
tối ƣu hóa quy trình sản xuất để có những sản phẩm phù hợp với khách hàng.
Triết lý của quản trị tinh gọn:
-

Chất lƣợng là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất.

12

-

Làm tối đa hóa giá trị gia tăng bằng cách tối thiểu hóa mọi lãng phí.

-

Sản xuất theo yêu cầu khách hàng và tiến đến lô sản xuất là đơn chiếc để đáp
ứng yêu cầu của từng khách hàng.

-

Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lƣợng.

1.2.2. Nội dung của quản trị tinh gọn
Trong cuốn sách "The Machine That Changed the World" Womack và Jones
xác định 5 nguyên tắc của Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn)
Những nguyên tắc này là:
-

Tạo giá trị từ quan điểm khách hàng: Xác định đúng nhu cầu của khách
hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa từ lối tƣ duy tinh gọn.

-

Nhận dạng chuỗi giá trị: xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp và khách hàng, từ đó xác định đƣợc các lãng phí trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Tạo dòng chảy sản xuất: thông qua nhận dạng chuỗi giá trị.

-

Kéo dòng chảy: sản xuất kéo đó là theo chiều xuất phát từ khách hàng thông
qua chuỗi giá trị đến nguyên vật liệu đầu vào.

-

Cải tiến liên tục hƣớng đến sự hoàn hảo: Phấn đấu sự hoàn hảo về chất lƣợng
sản phẩm.
Việc áp dụng năm nguyên tắc này theo một vòng tròn khép kín nhƣ hình

dƣới đây sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ đƣợc các lãng phí (Muda) – những hoạt động
và hành vi không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng.

13


1. Tạo giá trị
từ quan điểm
khách hàng

2.Nhận dạng

5. Cải tiến
liên tục
hƣớng đến
sự hoàn hảo

chuỗi giá trị

3. Tạo dòng
chảy

4. Kéo dòng
chảy

Hình 1.2. Năm nguyên tắc nền tảng của quản trị tinh gọn
Nguồn: Womack và Jones, 1996
Các nguyên tắc trên đƣợc hình thành và tạo thành một dòng quay liên tục và
vô tận, hƣớng tới nỗ lực cắt giảm lãng phí và đạt đến sự hoàn hảo. Xuất phát điểm
của dòng chảy này đó là việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm khách hàng, từ đó đối
chiếu vào doanh nghiệp và nhận dạng đƣợc chuỗi giá trị đƣợc tạo ra xung quanh sản
phẩm và dịch vụ mang đến cho khách hàng. Từ chuỗi giá trị đó doanh nghiệp có thể
tạo ra dòng chảy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng, vận hành chuỗi giá trị, tạo ra
sản phẩm và dịch vụ. Sau khi tạo ra dòng chảy, doanh nghiệp xuất phát từ khách hàng
tạo ra một lực kéo dòng chảy sản xuất, vận hành chuỗi giá trị liên tục cho đến đến các
yếu tố đầu vào, từ đó tránh đƣợc sản xuất dƣ thừa và tồn kho. Khi đã tạo đƣợc một
dòng chảy trơn tru, doanh nghiệp tiếp tục áp dụng các cải tiến liên tục chu trình để tạo

14


ra sự hoàn hảo. Các nguyên tắc này gắn kết chặt chẽ với nhau theo một vòng khép kín
giống nhƣ một dòng chảy liên tục giúp vận hành triết lý quản trị tinh gọn.
Nguyên tắc 1: Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng.
Giá trị sản phẩm là những gì mà khách hàng mong muốn và sẵn sàng chi trả
cho một sản phẩm cụ thể tại một thời gian cụ thể. Giá trị đƣợc tạo ra bởi nhà sản

xuất nhƣng lại đƣợc xác định theo quan điểm của khách hàng. Nhà sản xuất khó có
thể xác định đƣợc chính xác giá trị, họ thƣờng có khuynh hƣớng tạo ra sản phẩm
thuận tiện theo hệ thống sản xuất của mình hay nghĩ rằng là tốt mang lại kinh tế đối
với khách hàng. Họ tiêu tốn thời gian rất nhiều cho các hoạt động lãng phí; thời
gian chờ đợi, làm lại, vận chuyển, di chuyển và một loạt những hoạt động lãng phí
khác mà khách hàng không xem xét để đƣợc họ phải trả tiền cho. Bất cứ hoạt động
nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khách hàng đều đƣợc
coi là lãng phí. Chúng ta có thể phân ra thành 3 dạng hoạt động:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng (value – added activities) là các hoạt động chuyển
hoá vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng (Nonvalue – added activities) là các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tƣ thành sản phẩm mà khách hàng yêu
cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể đƣợc định nghĩa là lãng phí.
Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem
là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ
hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra
nguyên vật liệu cũng đƣợc xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong trƣờng
hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. (Mekong Capital, “Giới
thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam, 04.06.2014, trang 5).
- Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng (Necessary nonvalue
_ added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của
khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng
phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.

15


Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có
thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Sau khi hiểu đƣợc những hoạt động nào tạo ra giá trị cho khách hàng, chúng ta
tìm hiểu những hoạt động nào tạo ra lãng phí. Khách hàng là ngƣời quyết đinh giá
trị của sản phẩm, tất cả những gì họ không muốn chi trả cho bộ phận nào, tính năng
hay giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Nguyên thủy có 7 loại lãng
phí chính (muda) đƣợc xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production
System) do Taiichi Ohno đƣa ra. Tuy nhiên, danh sách này đã đƣợc điều chỉnh và
mở rộng bởi những ngƣời thực hành Lean, nhìn chung bao gồm các mục sau:
- Overproduction (Sản xuất dƣ thừa): sản xuất dƣ thừa tức sản xuất nhiều hơn
hay quá sớm hơn những gì đƣợc yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm
gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản
phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ
đi dƣới dạng phế liệu.
- Queues (sự chờ đợi) : Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi
bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn
giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đƣợc tính đến. Việc chờ đợi làm
tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản
lƣợng bị tăng lên tạo ra một sự lãng phí vì nó không tạo ra giá trị.
- Transportation (sự di chuyển): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển
động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn
nhƣ việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, giữa các loại
hàng hóa. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản
xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên
những đình trệ trong sản xuất.
- Inventory (Tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng
tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra giá trị. Lãng
phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm
và thành phẩm. Lƣợng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn

16