Lập kế hoạch chiến lược giai đoạn sau cổ phần hóa tại Công ty Thiết Bị- Bộ Thương Mại

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
LỜI NÓI ĐẦU
Sắp xếp, đổi mới phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà
Nước là một trong những yêu cầu bức thiết của Đảng và Nhà Nước ta hiện
nay. Thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp Nhà Nước ở Việt Nam hàng
chục năm qua cho thấy mặc dù doanh nghiệp Nhà Nước được giao phó vai
trò chủ đạo trong nền kinh tế Nhà Nước, song hoạt động của chúng vẫn có
nhiều điều bất cập. Doanh nghiệp Nhà Nước chiếm phần vốn đầu tư chủ yếu
từ ngân sách. Đội ngũ cán bộ có đào tạo, cán bộ quản lý có năng lực cũng
tập chung chủ yếu ở trong các doanh nghiệp Nhà Nước. Tuy nhiên, với
nhiều thế mạnh vốn có của mình, nhẽ ra các doanh nghiệp Nhà Nước phải là
thành phần kinh tế chủ đạo để thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển.
Nhưng với những hoạt động thực tiễn từ trước đến nay của các doanh nghiệp
Nhà Nước cho thấy chúng vẫn chưa thực sự phát huy tố vai trò nòng cốt
trong việc làm cho kinh tế Nhà Nước thực sự đóng vai trò chủ đạo. Đa số
các doanh gnhiệp Nhà Nước làm ăn thua lỗ, gây thất thoát tài sản của Nhà
Nước một cách nghiêm trọng. Những vụ tham nhũng điển hình đều trực tiếp
hay gián tiếp liên quan đến các doanh nghiệp Nhà Nước. Một trong những
giải pháp đổi mới doanh nghiệp Nhà Nước được các nước trên thế giới áp
dụng đã mang lại những hiệu quả nhất định đó là cổ phẩn hóa các doanh
nghiệp Nhà Nước.
Không thể phủ nhận những đóng góp quan trọng của cổ phần hóa đối
với các doanh nghiệp vào sự phát triển kinh tế, giải quyết vấn đề về lao
động, việc làm, huy động thêm nguồn vốn nhàn rỗi trong dân vào sản xuất-
kinh doanh.Tuy nhiên trong hoạt động của mình vẫn còn nhiều điều bất cập,
hạn chế việc khai thác các tiềm năng về vốn, công nghệ, lao động của các
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
doanh nghiệp cho phát triển. Đó là những vấn đề phát sinh từ ngay cũng như
sau khi cổ phần hóa như vốn, sở hữu của các doanh nghiệp, lao động, sự

tham gia thị trường chứng khoán quyền tự chủ của các doanh nghiệp… Vì
thế cần có một kế hoạch chiến lược của Công ty dựa vào những điều kiện
của Công ty hiện tại; mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh; khả năng thương
lượng của khách hàng… để có những định hướng cụ thể, lâu dài phát triển
doanh nghiệp trong cũng như sau quá trình cổ phần hóa.
Công ty Thiết bị- Bộ Thương Mại là doanh nghiệp Nhà Nước có tư
cách pháp nhân; hạch toán độc lập, có con dấu riêng trực thuộc trực tiếp Bộ
Thương Mại. Ngày 16/11/2004 có quyết định của Chính Phủ về việc chuyển
Công ty Nhà Nước thành Công ty cổ phần. Vì thế việc quản lý, lập kế hoạch
chiến lược định hướng phát triển doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa là một
công tác rất là quan trọng để định hướng phát triển doanh nghiệp.
Với chuyên đề: “ Lập kế hoạch chiến lược giai đoạn sau cổ phần hóa
tại Công ty Thiết Bị- Bộ Thương Mại” em xin được xây dựng một số vốn
hiều biết của mình về định hướng phát triển, lập kế hoạch phát triển Công ty
Thiết Bị- Bộ Thương Mại. Trong cách nhìn nhận giải quyết vấn đề, một số
kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn về định hướng sau khi cổ phẩn hóa sẽ không
thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế.
Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Đàm Sơn Toại cùng các công
nhân viên chức tại Công ty Thiết Bị- Bộ Thương Mại nói chung, phòng kinh
doanh 2 nói riêng đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em trong quá trình em làm
chuyên đề này.
SV thực hiện:
Trần Văn Ước
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. TỔNG QUAN VỀ LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC.
1. Khái niệm.
“Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được

những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.
Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược
và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách
khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ
chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của
nó.”
1
2. Sự hình thành quan điểm chiến lược.
2.1. Chiến lược như là một kế hoạch tổng thể.
“Quan điểm về chiến lược đã có từ khá lâu. Từ chiến lược trong tiếng
Anh là Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia, có nghĩa là nghệ
thuật và khoa học làm tướng. Một tướng Hy Lạp giỏi là biết cầm quân, đánh
thắng và bảo vệ được lãnh thổ khỏi sự xâm lăng của quân thù. Để đạt được
mỗi một mục tiêu nào đó, cần có những loại thế mạnh nhất định. Từ đó,
chiến lược trong quân đội có nghĩa là các khuôn mẫu hành động thực tiễn để
chống trả với quân thù trong các tình huống khác nhau”
2
.
Người Hy Lạp đã biết rằng, chiến lược đề cập tới một nội dung bao
trùm hơn cho những cuộc chiến đơn thuần. Những vị tướng giỏi cần biết xác
định đúng nguồn hậu cần, quyết định khi nào cần đánh, khi nào không cần
đánh, và biết duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa quân đội và dân cư, với các
1
Giáo trình khoa học quản lý tập 1, trang 343
2
Giáo trình khoa khoc quản lý tập 1, trang 343
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
nhà chính trị và các nhà ngoại giao. Những vị tướng giỏi không chỉ biết lập

kế hoạch mà còn phải biết hành động đúng đắn. Từ nguồn gốc quan niệm
chiến lược của người Hy Lạp cổ xưa, chiến lược bao hàm cả việc lập kế
hoạch và ra quyết định hay hành động. Hợp nhất hai thành phần này, chúng
ta có phạm trù kế hoạch chiến lược “tổng thể”.
Theo giáo trình: “Khoa học quản lý” tập I có viết: “Phạm trù chiến
lược ngày nay đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt
trong lĩnh vực quản lý Nhà Nước hay quản lý doanh nghiệp. Trong bất kỳ
lĩnh vực nào, chúng ta có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong
công tác quản lý”
1
. Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.
Chandler đã đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “ Chiến lược là việc xác
định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra
phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
những định hướng, mục tiêu đó”. Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung
quan trọng của lập kế hoạch chiến lược là: (1) Các phương án hành động để
đạt được mục tiêu; (2) Quá trình tìm tòi những ý tưởng cơ bản, chứ không
phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình thành chiến
lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi thế nào.
Chandler phản đối quan niệm cho rằng tính ổn định và dự đoán được của
môi trường tổ chức tăng lê hay giảm đi có thể làm đảo lộn ba nội dung trên.
Ông đã sây dựng lên các nội dung trên bằng các phương pháp lịch sử khi
phân tích quá trình phát triển của các công ty đã từng thành đạt vào thời kỳ
đó như Công ty sản xuất ô tô General Motor, Công ty dầu nhờn Standard
Oil, Công ty hóa chất DuPont, ... Chandler đã quan tâm nghiên cứu nhiều về
quá trình kế hoạch chiến lược, nhưng không đề cập tới việc thực hiện chiến
lược.
1
Giáo trình: Khoa học quản lý tập 1, trang 344.
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b

4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
2.2. Sự hình thành quan niệm quản lý chiến lược- Quá trình quản lý
chiến lược.
“Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, hình thành quan niệm cho
rằng lập kế hoạch chiến lược là thực hiện các kế hoạch đó sẽ tạo nên một
quá trình quản lý riêng biệt- gọi là quản lý chiến lược. Từ đây, khái niệm
quản lý chiến lược được xác định hoàn chỉnh như sau: Quản lý chiến lược là
quá trình quản lý bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi các kế
hoạch đó”
1
.
“Năm 1978, C.Hofer và D.Schendel đã mô tả về quản lý chiến lược
với bốn mảng công việc cơ bản. Thứ nhất là việc xác định mục tiêu. Bước
tiếp theo là hình thành chiến lược căn cứ vào các mục tiêu đã xác định. Sau
đó để thực hiện chiến lược cần có, bước tiếp theo là công việc quản lý hành
chính (thể chế hóa) với các mục tiêu được xác định cụ thể hơn. Ở giai đoạn
này nhân tố chủ đạo nằm ở quá trình “chính trị” bên trong tổ chức và phản
ứng của các cá nhân. Chính những nhân tố đó có thể dẫn tới phải xem lại
chiến lược đã vạch ra. Công việc cuối cùng là kiểm tra chiến lược nhằm
cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin phản hồi về tiến độ, quá trình.
Đôi khi, thông tin phản hồi biểu lộ sự không khả quan có thể làm cho việc
lập kế hoạch chiến lược lại cần bắt đầu từ đầu”
2
.
3. Các cấp chiến lược.
Chiến lược có thể được phân chia theo ba cấp độ: Cấp độ tổ chức, cấp
ngành và cấp chức năng.
3.1. Chiến lược cấp tổ chức.
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cấp cao xây dựng nhằm

xác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức (doanh nghiệp). Ở cấp này, các
1
Giáo trình Khoa học quản lý tập 1, Trang 344.
2
Giáo trình Khoa học quản lý tập 2, Trang 345.
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục
tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt
được những mục tiêu đó?
Khi xây dựng ra chiến lược cấp tổ chức cho một doanh nghiệp thì việc
đầu tiên nhà quản lý phải xác định đó là: Đầu tư vào những lĩnh vực nào?
Các sản phẩm sẽ cung cấp trên thị trường? Huy động và phân bổ nguồn lực
cho từng lĩnh vực hoạt động như thế nào?
3.2. Chiến lược cấp ngành.
Là chiến lược thể hiện quá trình triển khai chiến lược cấp tổ chức
thông qua một lĩnh vực cụ thể.
Thông qua chiến lược cấp ngành, một doanh nghiệp phải xác định các
yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô, vi mô có ảnh hưởng đến lĩnh vực
hoạt động và sản phẩm cung cấp. Ngoài ra họ phải trả lời về khách hàng
phục vụ về số lượng, chủng loại, đặc tính sản phẩm mà mình cung cấp. Yếu
tố giá bán và tổ chức kênh phân phối cũng được thể hiện trong chiến lược
cấp ngành. Có thể phân tích thông quan sơ đồ sau:
Các hoạt động hỗ trợ:
- Cơ sở hạ tầng.
- Nguồn nhân lực.
- Đào tạo con người.
Hậu cần
hướng vào

Sản xuất
Hậu cần
hướng ra
Marketing
Dịch vụ sau
bán
Thông qua sơ đồ trên có thể thấy rằng:
- Hoạt động hậu cần sản xuất hướng vào nhằm chuẩn bị tất cả các điều
kiện cho việc sản xuất một loại sản phẩm của doanh nghiệp.
- Sản xuất là giai đoạn cụ thể hóa chiến lược cấp ngành.
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
- Hậu cần hướng ra nhằm hoàn thiện sản phẩm, thực hiện việc bao gói
và lưu kho sản phẩm.
- Marketing là giai đoạn thực hiện phân phối sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng nhằm hoàn thiện quá trình cung cấp và tiêu
thụ sản phẩm.
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý
cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động
đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị
ngành chiến lược. Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương
đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược của riêng
mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.
3.3. Chiến lược cấp chức năng.
“Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing,
nghiên cứu và triển khai công nghệ, sản xuất… được đặt ra trong khuôn khổ
một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi
tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt
động chức năng. Vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến

lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, vì vậy cách thức quản lý nhằm đạt
được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Quay lại ví dụ trên,
trong lĩnh vực đào tạo, chiến lược nhân sự nhằm đưa ra các giải pháp bảo
toàn và phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu sử dụng hiện tại và trong
tương lai để đạt được các mục tiêu về nhân sự cụ thể”
1
.
II. KINH NGHIỆM LẬP KẾ HOẠCH CỦA MỘT SỐ CÔNG TY,
TỔNG CÔNG TY.
1. Kinh nghiệm tại Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây.
1
Giáo trình: Khoa học quản lý, Tập1, trang 351
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
Trong những năm qua, xu hướng đô thị hóa cùng với quá trình tăng
dân số trong cả nước đã làm cho lượng dân cư cư trú tại các tỉnh thành phố
lớn ngày một gia tăng ( bao gồm cả tăng tự nhiện và tăng cơ học). Sự tăng
dân số làm cho nhu cầu chỗ ở, đi lại của người dân là một trong những vấn
đề làm nhức nhối những người ở cấp lập kế hoạch chiến lược của các Tỉnh
thành phố lớn. Trước sự gia tăng đó, cùng với những kinh nghiệm học được
từ các tỉnh khác, các nước tiên tiến đi trước UBND Tỉnh Hà Tây đã đưa ra
những chiến lược phát triển mạng lưới xe bus của Tỉnh Hà Tây như sau:
1.1. Chiến lược liên minh (hỗn hợp).
Ngay nay cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ càng ngày
càng phát triển thì mô hình chiến lược kết hợp nhiều loại chiến lược được rất
nhiều doanh nghiệp áp dụng vì nó phù hợp với điều kiện của nhiều Công ty.
Công ty vận tải hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển xe bus thì việc liên kết
với các tổng công ty vận tải của các tỉnh khác là điều phù hợp như sự liên
kết với Tổng công ty vận tải Hà Nội, Hòa Bình.

Sự liên kết đó sẽ một phần cạnh tranh với các hãng xe bus khác hoạt
động trong lĩnh vực vận tải trong khu vực Hà Tây, nhưng mặt khác vẫn hợp
tác, hỗ trợ với nhau, bổ trợ những chỗ thiếu cho nhau để công tác vận
chuyển được thuận lợi hơn. Cụ thể là chiến lược của Công ty mở rộng thêm
một số tuyến xe bus mới như (Tuyến xe bus Hà Đông- Xuân Mai phục vụ,
hỗ trợ cho tuyến xe bus 02 Ba La- Bác Cổ…)
1.2. Kết quả của việc nghiên cứu.
1.2.1.Mục tiêu.
Với mục tiêu tăng trưởng (2006- 2009) là 5- 10%. Sản lượng, doanh
thu, lợi nhuận tăng trưởng, hoàn thành tốt nghĩa vụ ngân sách Nhà nước, đời
sống cán bộ- công nhân viên không ngừng được cải thiện. Bảo toàn và phát
triển vốn cho Nhà Nước và các cổ đông. Cụ thể:
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
Đơn vị tính: Triệu đồng.
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
1. Sản lượng:
-HK vận chuyển 800.000 850.000 900.000 950.000
-HK luân chuyển 79.000.000 84.000.000 90.000.000 95.000.000
2. Doanh thu: 13.000 triệu 13.800 triệu 14.500 triệu 15.500 triệu
-Vận tải HK 12.420 triệu 13.200 triệu 13.880 triệu 14.880 triệu
-Trạm xăng dầu 370 triệu 375 triệu 390 triệu 390 triệu
-Hoạt động khác 210 triệu 225 triệu 230 triệu 230 triệu
3.Phương tiện:
-Tham gia KH 79 xe 78 xe 76 xe 76 xe
+ Số bổ sung 03 03 03 05
+ Số giảm 02 04 05 05
4. Lợi nhuận: 430 triệu 450 triệu 486 triệu 500 triệu
5.Nộp N.Sách 525 triệu 545 triệu 580 triệu 600 triệu

6. Thu nhập b/q 1,096 1,146 1,238 1,290
7. Lợi tức. 5 5,6 6 6,5
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả sản xuất- DN ô tô vận tải Hà Tây- 2005)
1.2.2. Một số biện pháp.
Để đạt được mục tiêu trên Công ty đã đưa ra một số biện pháp để thực
hiện nhiệm vụ trên như sau:
- Tăng cường công tác giáo dục, động viên, tuyên truyền, sử lý uốn
nắn nhằm nâng cao ý thức tổ chức, kỷ luật trong CB- CNV để thực hiện tốt
các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, nội quy, quy chế, có chế độ khen thưởng, động
viên kịp thời cho người lao động có thành tích kể cả vật chất cũng như tinh
thần, đồng thời cũng xử lý nghiêm những sai phạm do người lao động gây ra
ảnh hưởng đến Công ty.
- Nâng cao chất lượng hiệu quả- uy tín của đơn vị- khai thác ổn định
chắc chắn thị trường hiện có, mở rộng và khai thác nhanh thị trường mới.
Thường xuyên rà soát, điều chỉnh mức mốc trên các luồng, tuyến, các đầu xe
dần phù hợp tương ứng khả năng phương tiện, thị trường. Riêng đối với xe
mới cần có phương án đảm bảo tương ứng khai thác với đầu tư.
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Đàm Sơn Toại
- Đa dạng hóa hình thức khoán, phương pháp khoán trên các đầu xe,
trên các tuyến, với các đối tượng lao động cho phù hợp, tạo ra hiệu quả kinh
doanh cao nhất.
- Đầu tư phương tiện thay thế theo kế hoạch; đồng thời có phương án
sử dụng hợp lý lực lượng phương tiện hiện có- Rà lại, điều chỉnh số phương
tiện hoạt động trên các tuyến cho phù hợp.
- Có kế hoạch vay vốn Ngân hàng. Chủ động và đảm bảo trả nợ gốc,
lãi, ngân hàng đúng tiến độ, không ảnh hưởng đến SXKD, vẫn giữ được tốc
độ tăng trưởng Công ty đã đề ra.
- Tiếp tục huy động vốn băng các hình thức: Nâng tỷ lệ thế chấp, vay

vốn trong CB- CNV với lãi suất hợp lý, phát hành thêm cổ phiếu… để đầu
tư đổi mới phương tiện. Tận dụng thu hút nguồn phương tiện vốn 100% của
CNV là cổ đông Công ty; tổ chức khai thác nâng cao doanh số cho Công ty.
Có quy chế quy định cụ thể và tổ chức thực hiện tốt SXKD của số phương
tiện này, góp phần giữ trật tự vận tải xã hội.
- Tăng cường các mặt quản lý: Quản lý phương tiện, quản lý kỹ thuật,
quản lý nghiệp vụ chuyên môn, đặc biệt là quản lý lao động và lái xe khách
để thực hiện nhiệm vụ SXKD.
- Thực hiện tốt công tác cán bộ: Cán bộ có năng lực quản lý, có
nghiệp vụ chuyên môn giỏi, có tinh thần trách nhiệm cao- có quy hoạch, kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, sử dụng cán bộ.
2. Kinh nghiệm tại Tổng Công ty Đường sông Miền Bắc.
Như những gì tìm hiều về phần lý thuyết này, tùy thuộc vào những
đặc điểm cơ bản của từng ngành lĩnh vực khác nhau mà tìm ra những
phương pháp, chiến lược khác nhau áp dụng để thích ứng với những điều
kiện của riêng mình. Trong những điều kiện của mình Tổng Công ty Đường
sông Miền Bắc (Có trụ sở giao dịch tại: Số 158 đường Nguyễn Văn Cừ-
Trần Văn Ước Quản lý kinh tế 44b
10