Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Đầu Máy Hà Nội

Chuyên đề thực tập
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 .Khái niệm
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
1.2 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 .Khái niệm
1.2.2. Mục tiêu, vài trò và ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực
1.2.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
1.2.3.1. Phân tích công việc
1.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
1.2.3.3 Định biên
1.2.3,4 Đánh giá sự thực hiện công việc
1.2.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.6 Trả công cho người lao động
1.3 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNĐMHN
2.1 GIỚI THIỆU VỀ XNĐMHN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của xí nghiệp
2.1.4. .Cơ cấu bộ máy tổ chức
2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNĐMHNĐ
2.3.THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNĐMHN
2.3.1.Công tác phân tích công việc
2.3.2. Công kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
1

Chuyên đề thực tập
2.3.3.Công tác định biên nguồn nhân lực
2.3.4.Công tác đánh giá sự thực hiện công việc
2.3.5. Công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động
2.3.6 Công tác trả công cho người lao động
2.3.7.Công tác khác
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNĐMHN
3.1.PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA XNĐMHN
3.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI XNĐMHN
3.2.1. Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
3.2.2. Tiến hành kiện toàn lại bộ máy tổ chức của xí nghiệp
3.3.3. Đổi mới cơ chế tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
3.3.4. Phân công lao động hợp lý, hoàn thiện tổ chức sản xuất kinh doanh, giảm tiêu
hao lao động sống.
3.3.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc
3.3.6. Tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động
3.3.7. Phát huy vai trò đòn bẩy của tiền lương, gắn tiền lương với năng suất, chất
lượng, hiệu quả lao động.
3.3.8. Đẩy mạnh các phong trào thi đua, tạo cơ chế để đánh giá thành tích của từng
cá nhân, từng đơn vị một cách khách quan, chính xác, biểu dương, khen thưởng kịp
thời.
3.3.9. Xây dựng các chính sách quản lý, sử dụng lao động rộng rãi.
3.3.10. Đổi mới hệ thống quản lý nguồn nhân lực
3.3.CÁC KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC
KẾT LUẬN
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
2
Chuyên đề thực tập

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, quản lý nguồn nhân lực
sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết và thách thức đối với hầu hết các tổ
chức. Sự biến đổi mạnh mẽ , thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh
tranh và hội nhập, yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của cán bộ viên chức trong
nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự
thay đổi và chính sách thích ứng với môi trường hoạt động đặc biệt là các chính
sách về nguồn nhân lực - điều này quyết định đến sự ổn định, tồn tại và phát triển
của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực nhằm việc khai thác nhân tố con người trong quá trình
sản xuất một cách tốt nhất. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng để phát
triển tổ chức một cách bền vững và ổn định. Nguồn nhân lực còn được coi là
“Nguồn tài sản vô hình”, giữ một vị trí đặc biệt trong cơ cấu của một tổ chức. Do
vậy quản lý tốt nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng trong
công tác quản lý tổ chức.Quản lý nhân lực tố có hiệu quả sẽ góp phần nâng cao
năng suất lao động và nâng cao vật chất tinh thần, phúc lợi cho người lao động và
cả tổ chức.
Qua tìm hiểu thực tế tại Xí nghiệp Đầu Máy Hà Nội trong giai đoạn thực tập
chuyên ngành này em nhận thấy công tác quản lý của xí nghiệp còn nhiều vấn đề
bất cập. Do đó cùng với sự tìm hiểu về thực trạng và kết hợp với kiến thức chuyên
ngành được học em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Đầu Máy Hà Nội” với mong muốn khắc
phục một phần những khó khăn trong công tác quản lý tại xí nghiệp để xí nghiệp
không ngừng phát triển .
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
3
Chuyên đề thực tập
Nội dung cơ bản của đề tài bao gồm:
Chương I: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực
Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Đầu

Máy Hà Nội
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Đầu máy Hà Nội
Em xin chân thành cám ơn nhà trường, Xí nghiệp Đầu Máy Hà Nội đã tạo điều kiện
cho em được tiếp cận với thực tiễn, có cơ hội vận dụng được kiến thức đã học.Đồng
thời em xin chân thành cám ơn thầy giáo PSG.TS Phan Kim Chiến đã tận tình chỉ
bảo hướng dẫn em để hoàn thành đề tài này.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
4
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1 Khái niệm:
Mọi tổ chức đều được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực . Vì vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Trong tổ chức: Nguồn nhân lực được thể hiện qua thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc , nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thâm niên công tác,
giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết , sự tiếp thu kiến thức , quan điểm, lòng
tin, nhân cách... của con người.
Trong quá trình hoạt động của tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực chủ
yếu là về mặt thể lực mà thể lực con người thì có hạn. Sự khai thác các tiềm năng về
trí lực của con người còn mới mẻ, không bao giờ là cạn kiệt do đây là kho tàng còn
nhiều bí ẩn của mỗi con người.
1.2.Các nhân tố cơ bản của nguồn nhân lực.

Trong một tổ chức có rất nhiều nguồn lực như tài lực, vật lực, nhân lực... Để
phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức được đặc trưng bởi
những nhân tố cơ bản phân biệt gồm có:
Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn, trả công và được
ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức .
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
5
Chuyên đề thực tập
Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi
khác nhau.
Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ
chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thông qua một số yếu tố chủ
yếu như trạng thái sức khoẻ; trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ
năng) của nguồn nhân lực.
Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp
cao cho đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức.Cơ cấu này phản ánh các
bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức.
Nhân lực đựơc hiểu là nguồn lực của mỗi con người.Nguồn lực của con người
là vô hạn, nó là nhân tố quan trọng quyết định đến sự lớn mạnh các nguồn lực khác
của tổ chức. Do vậy một tổ chức muốn lớn mạnh thì trước hết phải quan tâm đến
phát triển nhân lực.Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu qủa là mục tiêu hàng đầu
và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay.
2.QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.Khái niệm:
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển
và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đặt ra của tổ
chức đó.
Đối tượng của quản lý nguồn nhân lực: là người lao động với tư cách là những

cá nhân và các vấn đề liên quan đến họ trong tổ chức như công việc về quyền lợi,
nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Chủ thể của quản lý nguồn nhân lực: là những nhà quản lý cấp cao và bộ phận
quản lý nguồn nhân lực
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
6
Chuyên đề thực tập
Thực chất của quản lý nguồn nhân lực: là công tác quản lý con người trong
phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức vói người lao động.
2.2.Mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực:
* Mục tiêu:
Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức nghiên cứu các vấn đề về quản lý con
người bao gồm hai mục tiêu cơ bản:
a.Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
*Vai trò:
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy phát huy yếu tố
con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Xuất phát từ
tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà quản lý
nhân lực có những vai trò đặc biệt. Những vai trò cụ thể như sau:
- Góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu
quả.
- Có vai trò quyết định sự thành bại của doanh nghiệp bởi vì :
+ Con người là chủ thể của mọi hộat động
+ Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chính chất lượng của
nguồn nhân lực mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững.
+ Con người là thực thể phức tạp nên rất khó quản lý.

- Là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản lý khác.
Như vậy, về mặt kinh tế, quản lý nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động với lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
7
Chuyên đề thực tập
Về mặt xã hội, quản lý nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp
phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.Quản lý nguồn
nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.Quản lý các
nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực.
2.3.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực:
Các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu:
Thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì
nguồn nhân lực.
Nội dung của quản lý nguồn nhân lực:
- Phân tích công việc
- Chiến lược nguồn nhân lực
- Định biên
+ Tuyển mộ
+ Tuyển chọn người lao động
+ Làm hòa nhập người lao động
+ Biên chế nội bộ
+ Thôi việc
- Đánh giá sự thực hiện công việc
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Trả công cho người lao động
- Quan hệ lao động

2.3.2.Phân tích công việc:
Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là nghiên cứu nội dung công việc nhằm
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
8
Chuyên đề thực tập
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhưng nhìn
chung có thể chia thành 4 bước sau:
Bước 1: : Xác định các công việc cần phân tích:
Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc mục đích
và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp.Thông thường bao gồm:
 Khi một tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công
việc lần đầu tiên được tiến hành.
 Khi xuất hiện công việc mới.
 Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của
các phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
 Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc
(thường ba năm một lần)
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục
đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu
hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin .
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân
tích công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu
cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc...

2.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực:
Khái niệm: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn
thành sứ mệnh của tổ chức
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
9
Chuyên đề thực tập
Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:
 Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động
phản ứng.
 Giúp cho tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược.
 Giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt đông,
các chương trình trong tổ chức có nên làm hay không
 Xác định được cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực; khoảng cách hiện tại
và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.
 Khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến.Một chiến lược
tốt có sự liên quan đến, mọi cấp trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển
vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ
chức khác.
Quy trình lập chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
Bước 2: Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố
(1)mức độ không chắc chắn , (2)tần suất của biến động,
(3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp
Việc phân tích các yếu tố trên được sử dụng trong việc phân tích một số vấn đề
liên quan dến môi trường của tổ chức:
- Tính đa dạng lực lượng lao động: Cơ cấu tuổi, giới tính,...
- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chất
lượng ...
- Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức;

đào tạo mang tính quốc tế...
- Phân tích các văn bản pháp luật có liên quan đến việc thuê mướn, trả
công....
Bước 3 Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân
lực
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
10
Chuyên đề thực tập
- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng; cơ cấu
tuổi...)
- Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực; các phân chia, bố trí sắp xếp
công việc (theo nhóm, theo cá nhân)
- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong
tổ chức.
- Phân tích văn hóa của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị,
chuẩn mực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức
- Phân tích hệ thống tuyển mộ,lựa chọn , đào tạo bồi dưỡng nhân lực;
hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe.
- Phân tích tính hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền
trong tổ chức.
Việc phân tích này sẽ xác định những điểm mạnh, điểm yếu nguồn nhân lực dể lập
chiến lược phù hợp.
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể ,chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực
Bước 5 : Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không; có cần thay đổi không;
còn nếu cần thì thay đổi như thế nào?
Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực
Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết
định

2.3.3.Định biên:
2.3.3.1.Tuyển mộ:
Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút các người xin việc(ứng viên) về phía các
tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào
làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
11
Chuyên đề thực tập
♦ *Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần
tuyển mộ:
Đây là một quá trình thu thập , tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách
nhiệm cơ bản của công việc đã được xác định rõ ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra
những kiến thức, kỹ năng của mình so với yêu cầu công việc. Nếu phù hợp họ sẽ
nộp đơn tìm việc
♦ Các nguồn tuyển mộ nhân lực:
a. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp
sau:
i. Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ.Thông báo bao gồm các
thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc, các yêu cầu về trình độ cần tuyển
mộ.
ii. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức.Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể .
iii. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin cá nhân gồm các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm....của người lao động cần tuyển
mộ
Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị
gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và

thuyên chuyển lao động.
b. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng phương pháp thu
hút sau đây:
i. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức(tương tự như trên)
ii. Phương phápthu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như:truyền hình, báo chí...
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
12
Chuyên đề thực tập
iii. Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc
làm.
iv. Phương pháp thu hút các ứng cử viên thông qua hội chợ việc làm .Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng.
v. Phương pháp thu hút các ứng cử viên thông qua việc cử các cán bộ của
phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy
nghề.
2.3.3.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực:
Khái niệm: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã được thu hút trong
quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu
như:Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu đối với thực hiện công việc.
Yêu cầu của quá trình tuyển chọn:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực
- Tuyển chịn đượcnhững ngưòi có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn đựoc những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc

với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực :
Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc các ứng cử viên qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
13
Chuyên đề thực tập
Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8: Tham quan thử việc
Bước 9: Ra quyết đinh tuyển chọn(tuyển dụng)
2.3.3.3.Làm hòa nhập người lao động .
Khái niệm: Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ
nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổchức mà họ sẽ làm việc.
a.Quá trình hòa nhập của nhân viên mới: Gồm 3 giai đoạn
1. Giai đoạn “dự kiến”: trong giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sát
thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trường làm việc cho
những người mới đến.
2. Giai đoạn “gặp gỡ”: Cung cấp thêm thông tin về các chính sách và các thủ
tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức.Cần phải có mối liên
hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân
viên sẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức.
3. Giai đoạn “ổn định”: nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần của tổ
chức và rất thoải mái trong công việc mới.Tổ chức cần phải thiết lập các mối
quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dể đảm bảo giai
đoạn”ổn định” sẽ thành công.
2.3.3.4 Biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ
của doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc.
Mục tiêu: Để đáp ứng yêu cầu của nhà sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu
trưởng thành và phát triển các cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Biên
chế nội bộ bao gồm:
a) Thuyên chuyển
Khái niệm: Tuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang điạ dư khác.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
14
Chuyên đề thực tập
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phí doanh nghiệp(không tự nguyện), cũng có
thể được đề xuất từ phía người lao động (tự nguyện).Từ phía doanh nghiệp, thuyên
chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:
♦ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ
phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.
♦ Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,
chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.
♦ Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.
Các dạng của thuyên chuyển:
- Thuyên chuyển sản xuất:do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động để
tránh phải giãn thợ
- Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống
- Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn
hay bố trí lao động
b) Đề bạt
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có lương cao hơn, có
các điều kiện làm việc tốt hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát
triển nhiều hơn.
Đề bạt có hai dạng:

- Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận
này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ
phận khác.
- Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một
vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ mang lại nhiều tác
dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp:
Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời
sử dụng được tài năng của người lao động
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
15
Chuyên đề thực tập
Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và
phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp .
Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng
và thu hút những người lao động giỏi đến doanh nghiệp.
c) Xuống chức
Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn
Xuống chức thường là kết qủa của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để
sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không
đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức
phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình
thực hiện công việc của người lao động.
2.3.3.5.Thôi việc
Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao
động và tổ chức.
a) Giãn thợ
Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh
nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh như giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do

sát nhập, tổ chức lại sản xuất...
b) Sa thải:
Có hai dạng sa thải lao động:
Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình
thức cao nhất của kỷ luật lao động.Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và
người lãnh đạo trực tiếp phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ luật
Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép
làm việc tiếp.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
16
Chuyên đề thực tập
c) Tự thôi việc
Tự thôi việc là dạng thôi việc do nhiều nguyên nhân về phía người lao động.
Dàng này đơn giản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại
tạo ra các vị trí trống.
d) Hưu trí
Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao
tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép người lao
động cao tuổi được nghỉ ngơi .Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp
hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp (nếu có).
2.3.4.Đánh giá sự thực hiện công việc:
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện
công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.
Vai trò: +Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao
hiệu quả thực hiện công việc
+ Nâng cao chất lượng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, trong quá trình
tuyển dụng, phát triển, đào tạo bồi đưỡng tài nguyên nguồn nhân lực.
+ Là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu
chuyển nhân lực
Quá trình đánh giá sự thực hiện: Quá trình này bị ảnh hưởng bởi môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
- Xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
- Thiết lập kỳ vọng công việc
- Kiểm tra sự thực hiện công việc
- Đánh giá sự thực hiện công việc
- Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Các phương pháp đánh giá:
Trong quá trình đánh giá nhà quản lý có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau
đây tùy theo mục tiêu đánh giá:
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
17
Chuyên đề thực tập
- Phương pháp thang điểm: nhân viên đuợc cho điểm từ xuất sắc cho đến kém
theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trong: ghi các vụ việc quan trọng
(xấu nhất hoặc tốt nhất để làm căn cứ để đánh giá).
- Phương pháp văn bản tường thuật: thông qua các bài tường thuật, người
đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới.
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: so sánh sự hoàn thành
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn đặt ra.
- Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự các nhân viên theo
mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đánh giá theo mức độ hoàn thành
công việc.
2.3.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi

nghề nghiệp của người lao động
2.Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là:
- Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc
- Nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ
vủa mình một cách tự giác, với thái độ tốt hơn
- Nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai
*Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
18
Chuyên đề thực tập
- Để đáp ứng yếu cầu công việc của tổ chức hay là để dáp ứng nhu cầu tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
*Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
♦ Đối với doanh nghiệp
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho áp lực tiến bộ kỹ thuật vàquản lý vào doanh nghiệp
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
♦ Đối với người lao động
- Tạo ra được sựu gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũng

như trong tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
3.Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Có thể lựa chọn nhóm phương pháp đào tạo gắn với thực hành hoặc không gắn
với thực hành hay còn gọi là đào tạo trong công việc và ngoài công việc
♦ Đào tạo trong công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mà những người
học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫncủa những nhân lực có
kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
19
Chuyên đề thực tập
Nhóm này bao gồm các phương pháp: Đào tạo theo chỉ dẫn công việc; Đào tạotheo
kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc
ưu điểm:
- Nội dung học tập liên quan đến công việc cụ thể
- Không yêu cầu một không gian riêng hay những trang thiết bị đặc thù
- Có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi
học
- Mất ít thời gian đào tạo nhưng mang lại hiệu quả
Nhược điểm:
- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
♦ Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Cách thức đào tạo này ít tốn
kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả và
không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức.Tuy nhiên phương pháp đào tạo này
không gắn liền với công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao.
Nhóm này gồm các phương pháp:Cử đi học ở các trường chính quy, đào tạo theo

phương thức từ xa, ....
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để dưa ra kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển.
Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực:
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương phápđào tạo
- Dự tính chi phí đào tạo
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên
- Đánh giá chương trình đào tạo
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
20
Chuyên đề thực tập
2.3.5.Trả công cho người lao động:
Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi
tài chính.Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.Trả công phi tài
chính bao gồm những hình thức làm người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc từ
môi trường tâm lý và cho môi trường vật chất nơi họ làm việc.
Những nhân tố quyết định việc trả công cho người lao động
 Văn hóa của tổ chức: là nhân tố quyết định rất lớn dến việc trả công.Một tổ
chức có thể trả lương thấp hoặc cao hơn, ngang bằng đối thủ cạnh tranh tùy
thuộc vào quan điểm của từng tổ chức.
 Thị trường lao động: Người quản lý cần phải nhận thức được sự khác biệt giữ
nông thôn và thành thị, mức chi phí sinh hoạt, tác động của tổ chức công
đoàn, tác động của dư luận xã hội, ...dể có sự điều chỉnh phù hợp.
 Các yếu tố thuộc về công việc.
 Bản thân người lao động
Các hình thức trả công
a.Trả công theo thời gian: tiền công của người công nhân được tính toán dựa

trên cơ sở mức tiền công đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc
ngày) thực tế làm việc
Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý cả người quản lý lẫn người lao động
Nhược điểm: tiền công nhận được không liên quan tới sự đóng góp sức lao động do
đó, để khuyến kích làm việc tốt thì tổ chức cần phải tạo thêm động lực khác.Có thể
khác phục bằng chế độ thưởng.Do đó chế độ trả công theo thời gian có thể được
thực hiện theo hai chế độ:
Trả công theo thời gian dơn giản: theo số ngày (hoặc giờ) của công việc
Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với
tiền thưởng.Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm hoặc cho mức độ thực
hiện công việc xuất sắc.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
21
Chuyên đề thực tập
b.Trả công theo sản phẩm:Với hình thức này tiền công của người lao động sẽ
phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả
công cho một đơn vị sản phẩm
Công thức: TC = ĐG x Q
tt
Trong đó: TC: Tiền công
ĐG: Đơn giá
Q
tt: :
Số lượng sản phẩm thực tế
Ưu điểm: Kích thích nâng cao năng suất lao động
Khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ kỹ thuật và phát huy sáng tạo.
Quán triệt nguyên tắc trả công theo số lượng và chất lượng lao động
Nhược điểm:
Người lao động ít quan tâm tới chất lượng của sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu, sử
dụng hợp lý máy móc, thiết bị ...

Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:
+Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp
sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩmcó thể
nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt.
+ Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức này thường được áp dụng với
công việc cần một tập thể lao đông như là sản xuất theo dây chuyền...Tiềncông tính
theo đơn giá bình quân nhân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể.Sau khi xác
định số tiền công của tập thể, người ta có thể dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ
để tính tiền công cho từng cá nhân trong tập thể.
+Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này áp dụng để trả công cho
những người lao động phụ việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của
những người lao động chính hưởng lương sản phẩm.Thu nhập bằng % hoàn thành
định mức sản lượng của người lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậc của
người lao động phụ.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
22
Chuyên đề thực tập
+Trả công khoán: hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc
nếu giao từng chi tiết bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng
công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định.
+Trả công theo sản phẩm có thưởng: đây là cách trả công kết hợp một trong
các hình thức nói trên với hình thức tiền thưởng.
+Trả công theo sản phẩm lũy tiến: hình thức trả công này áp dụng với những
bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ
thống.
Trên đây là một số hình thức trả công chủ yếu, trong thực tế các tổ chức còn có
thể áp dụng nhiều hình thức trả công khác tùy theo đặc điểm của công việc cần thực
hiện.
2.3.6.Quan hệ lao động.
Nội dung của quan hệ lao động bao gồm:

- Hoạt động của tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên...
- Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận
- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe
- Những vấn đề về điều liện lao động và nghỉ ngơi
- Tranh chấp lao động và đình công
3.Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
Trong các tổ chức thường có sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực
giữa các bộ phận chức năng về nguồn nhânlực vớicáccánbộ quản lý khác.Cán bộ
quản lý trực tiếp và người chịu trách nhiệm chính và có quyền ta quyết định về các
vấn đề nhân sự đối với các nhân viên trong bộ phận của mình và đuợc sự giúp đỡ
của nhân viên chuyên môn của bộ phận chức năng về quản lý nhân lực.Quy mô và
tên gọi của bộ phận này thường được gọi khác nhau tùy thuộc vào quy mô và quan
điểm quản lý của tổ chức. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò tư vấn,
phục vụ, kiểm tra, kiểm soát các hoạt động quản lý nhân sự trong toàn bộ tổ chức.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
23
Chuyên đề thực tập
* Với tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ
phận chuyên môn hóa quản lý nhân sự. Người quản lý tổ chức sẽ sắp xếp toàn bộ
công việc từ sản xuất,bán hàng, tài chính, cho đến tuyển chọn nhân lực
* Với tổ chức có quy mô trung bình: chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi
hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức.
* Với tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn nhân lực đã
được chuyên môn hóa theo các hoạt động như: định biên, phát triển nguồn nhân lực,
trả công cho ngưòi lao động...
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
Người quản lý/ người sở hữu
Bán hàng Sản xuất Tài chính
Chức năng quản lý nguồn nhân lực

Giám đốc
Quản lý
bán hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
tài chính
Quản lý
nhân lực
24
Chuyên đề thực tập
* Đối với tổ chức có quy mô lớn: quản lý nguồn nhân lực đảm nhận thêm
nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn. Nhà quản lý nhân lực
cao nhất sẽ có mối liện hê chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập
nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức.
Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý các bộ
phận khác thực hiện các chức năng hoạch định - tổ chức - điều hành - kiểm tra trong
phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến mình.Ngoài ra bộ phận này có vai trò đưa ra
các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn cung cấp dịch vụ và kiểm tra, giám
sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn
nhân lực.
Nguyễn Thị Thanh Hà - Quản lý kinh tế 44A
Giám đốc
Quản lý
bán hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
tài chính
Quản lý

nhân lực
Định biên
Đào tạo
bồi dưỡng
Phát triển
nhân lực
Trả công
và phúc lợi
25