Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp bưu điện hải phòng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 93 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Nguyễn Thị Ngọc Nhàn, tác giả luận văn: “Một số biện pháp hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải
Phòng”. Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, không trùng lặp
với đề tài nào đã đƣợc công bố trƣớc đây.
Ngày 15 tháng 10 năm 2015
Tác giả
Nguyễn Thị Ngọc Nhàn
i
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian tìm hiểu, nghiên cứu với sự nỗ lực và nghiêm túc, tôi đã
hoàn thành đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng”.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy, cô giáo đã giảng dạy trong
suốt thời gian học cao học khoá 2013-2015, chuyên ngành Quản lý kinh tế và các
đồng chí cán bộ, nhân viên Phòng quản lý Khoa Đào tạo sau Đại học Trƣờng Đại
học Hàng Hải Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian
học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân trọng cảm ơn các thầy cô giáo đã có những chỉ dẫn, góp ý tận
tình suốt quá trình làm luận văn, đặc biệt là thầy giáo PGS.TS Nguyễn Văn Sơn đã
tận tâm hƣớng dẫn, tƣ vấn và nhiệt tình hƣớng dẫn tôi hoàn thiện nội dung luận
văn này.
Tôi xin cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, cán bộ của Công ty cổ phần Xây lắp
Bƣu điện Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi trong thời gian nghiên
cứu luận văn tại công ty.
Xin trân trọng cảm ơn!
ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
BCVT
BCVTVN
CBCNV
CNTT
CNKT
CNVC
CNH, HĐH
CNXH
CTCP
GDP
HĐQT
HPPC
KH-KD
KT-XH
NSLĐ
NICs
NNL
NV
PCCC
PCCN
SEV
SXKD
TC- HC
TNHH
TNBQ
XDCB
VNPT
WB
Giải thích
Bƣu chính viễn thông
Bƣu chính viễn thông Việt Nam
Cán bộ công nhân viên
Công nghệ thông tin
Công nhân kỹ thuật
Công nhân viên chức
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
Chủ nghĩa xã hội
Công ty cổ phần
Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product)
Hội đồng quản trị
Công ty Cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng
Kế hoạch kinh doanh
Kinh tế xã hội
Năng suất lao động
Nƣớc công nghiệp mới (Newly Industrialized Country)
Nguồn nhân lực
Nhân viên
Phòng cháy chữa cháy
Phòng chống cháy nổ
Hội đồng tƣơng trợ kinh tế
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức - Hành chính
Trách nhiệm hữu hạn
Thu nhập bình quân
Xây dựng cơ bản
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
Ngân hàng Thế giới
iii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
Trang
1.1.
So sánh đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
8
1.2.
So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phƣơng Tây
9
2.1
Đánh giá số liệu biến động của Công ty HPPC (2010-2014)
32
2.2
Cơ cấu lao động của công ty HPPC
38
2.3
Nhân viên đƣợc cử đi đào tạo (2010-2014)
47
2.4
Chi phí đào tạo của công ty HPPC (2010-2014)
48
2.5
Trách nhiệm công tác của CBCNV sau khi đào tạo
48
2.6
Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm
52
2.7
Tổng hợp kết quả doanh thu và lợi nhuận quá trình sử dụng lao động
55
2.8
Tổng hợp thu nhập bình quân
55
2.9
Lao động theo nghành nghề đào tạo
56
2.10
Tổng hợp bố trí lao động theo số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu
57
3.1
Mẫu bảng mô tả công việc
64
3.2
Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc
65
3.3
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực công ty (2015 – 2020)
67
3.4
Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên
69
3.5
Đánh giá thành tích cho CBCNV công ty HPPC
78
bảng
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
Tên sơ đồ, hình vẽ
Trang
2.1
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty HPPC
30
2.1
Diễn biến nguồn nhân lực từ năm 2010 – 2014
40
2.2
Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác
41
2.3
Thu nhập bình quân của CBCNV công ty
51
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ............................................................. iv
MỤC LỤC .................................................................................................................................... v
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ .............. 4
SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................................................... 4
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực ......................................................................4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực .........................................................................4
1.1.2. Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực ..........................................................5
1.2. Công tác quản lý nguồn nhân sự ....................................................................6
1.2.1. Các quan niệm về quản lý nguồn nhân lực .............................................................. 6
1.3. Các quan điểm và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực ................................................................................................................................................. 10
1.3.1. Các quan điểm về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ...............................10
1.3.2. Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực..........................................11
1.3.3. Một số chỉ tiêu đánh giá việc quản lý nguồn nhân lực ................................21
1.4- Bài học kinh nghiệm về công tác quản lý nguồn nhân lực đối với Công ty
HCPC……………………………………………………………………………..25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP BƢU ĐIỆN HẢI PHÒNG ..................................... 27
2.1. Qúa trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải
Phòng ...............................................................................................................27
2.1.1. Quá trình hình thành. ...............................................................................27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty HPPC ..................................................28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty HPPC ...........................................................29
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty HPPC trong những
năm qua ............................................................................................................30
v
2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu
điện Hải Phòng .................................................................................................32
2.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Công ty ..................32
2.2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty HPPC ..................38
2.3. Đánh giá quá trình sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu
điện Hải Phòng .................................................................................................54
2.4. Đánh giá chung việc sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Xây lắp Bƣu
điện hải Phòng ..................................................................................................58
2.4.1. Những kết quả đã đạt đƣợc.......................................................................58
2.4.2. Những tồn tại cần giải quyết.....................................................................58
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP BƢU ĐIỆN HẢI
PHÒNG............................................................................................................60
3.1. Quan điểm và mục tiêu chủ yếu của Công ty HPPC đến năm 2020 ...............60
3.1.1. Các quan điểm chủ yếu ............................................................................60
3.1.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2020.............................................................60
3.2. Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty HPPC
đến năm 2020 ...................................................................................................61
3.3. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
HPPC đến năm 2020 .........................................................................................62
3.3.1. Nhóm biện pháp bố trí và tuyển dụng .......................................................62
3.3.2. Nhóm biện pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................70
3.3.3. Nhóm biện pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ...........................74
3.3.4. Một số biện pháp đề nghị công ty hoàn thiện thực hiện ngay .....................79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................................82
1. Kết luận ........................................................................................................82
2. Kiến nghị: .....................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................85
PHỤ LỤC .........................................................................................................87
vi
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đƣợc thừa
nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại,
uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do vậy
đối với các tổ chức, các doanh nghiệp, nguồn nhân lực không những đóng vai trò
là yếu tố đầu vào quan trọng mà là yếu tố quyết định tới sự phát triển, khả năng
cạnh tranh của chính tổ chức, doanh nghiệp đó. Để tồn tại và phát triển không có
con đƣờng nào khác là phải quản lý tốt nguồn nhân lực một cách có hiệu quả đó là
nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.
Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng (HPPC) là đơn vị trực thuộc
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Từ khi thành lập đã đóng góp
một phần không nhỏ trong việc hiện đại hóa mạng lƣới viễn thông, tăng doanh thu
cho Viễn thông Hải Phòng nói riêng và Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
nói chung. Cùng với tiến trình đổi mới đất nƣớc, mạng lƣới viễn thông trên địa bàn
thành phố Hải Phòng đã không ngừng phát triển, các dịch vụ ngày càng đa dạng,
chất lƣợng dịch vụ tốt, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của mọi đối tƣợng khách
hàng.
Tuy nhiên, giai đoạn hiện nay hiện nay với chính sách mở cửa, hội nhập của
Nhà nƣớc, sự cạnh tranh đang diễn ra gay gắt, ngành Viễn thông bị mất đi những
lợi thế và địa vị độc tôn, Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng cũng nhƣ
những đơn vị khác đang đứng trƣớc những thách thức và khó khăn thách thức: thị
phần bị chia sẻ, yêu cầu của khách hàng ngày một khắt khe hơn, đầu tƣ mạng lƣới
đang có xu hƣớng giảm dần, xuất hiện nhiều đơn vị tƣ vấn thiết kế ngoài ngành
cùng tham gia, phí tƣ vấn thiết kế giảm. Trƣớc thực tế đó, đòi hỏi công ty cổ phần
Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng phải có những biện pháp hoạt động sản xuất kinh
doanh để công ty ngày càng phát triển. Vì vậy xác định yếu tố con ngƣời là quan
trọng hàng đầu, một đội ngũ nhân viên chuẩn mực phù hợp với môi trƣờng kinh
doanh tại Việt Nam.
1
Để giải quyết những mâu thuẫn đó, cần phải tìm ra các biện pháp khả thi,
đồng bộ, thống nhất để hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn đất
nƣớc hội nhập kinh tế quốc tế. Với những lý do trên, em đã lựa chọn vấn đề “Một số
biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp
Bưu điện Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Xuất phát từ thực tế và đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp
Bƣu điện Hải Phòng, tiến hành khảo sát, phân tích, đánh giá, đúc kết lý luận, kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và nghiên cứu những thực trạng, từ đó
đƣa ra những quan điểm và một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện hơn trong công
tác quản lý nguồn nhân lực, đồng thời có tác dụng nhƣ một bản nghiên cứu khả thi
hỗ trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình góp phần định
hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, tiến bƣớc cạnh tranh trong hội nhập
phát triển.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các biện pháp hoàn thiện công tác quản lý
sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp Bƣu điện Hải Phòng.
Tập trung tìm hiểu, khảo sát thực trạng, đánh giá chất lƣợng nhân lực để đƣa
ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực giúp Công ty có
một cái nhìn tổng quan hiện tại hơn trong giai đoạn hiện nay và phát triển đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn này chủ yếu sử dụng phƣơng pháp tổng hợp, so sánh, thống kê phân tích
với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
- Ý nghĩa khoa học: Từ những tổng quan lý thuyết về quản lý nguồn nhân
lực, tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng chất lƣợng quản lý nhân lực
của công ty chỉ ra những mặt còn hạn chế, yếu kém.
- Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu của luận văn để dùng làm tƣ liệu cho
việc xây dựng chiến lƣợc trong công tác quản lý nhân sự tại công ty để thấy đƣợc
2
những bất cập, nguyên nhân hạn chế từ đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực tại công ty HPPC.
6. Nội dung nghiên cứu.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn đƣợc kết cấu gồm 3 chƣơng
Chƣơng 1. Những vấn đề lý luận chung về quản lý và sử dụng nguồn nhân
lực.
Chƣơng 2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng.
Chƣơng 3. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hải Phòng.
3
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ
SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Về cơ bản, quan
niệm của các nƣớc và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tƣơng đối thống nhất với
nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực.
Các nƣớc thuộc khối “SEV” (cũ) quan niệm nguồn nhân lực là nguồn lực
con ngƣời, kể cả dƣới dạng tiềm năng, dự trữ chƣa khai thác thuộc độ tuổi lao động
(nam từ 18-60, nữ từ 18-55) đƣợc tính cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, ngành,...
Tuy nhiên chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, các nƣớc khối “SEV” (cũ) đã thay
đổi quan niệm về nguồn nhân lực phù hợp với xu thế hoà nhập kinh tế thế giới, với
thông lệ, chuẩn mực của pháp luật quốc tế.
Theo quan niệm của các nƣớc có nền kinh tế thị trƣờng phát triển thì nguồn
lực là nguồn lực về con ngƣời và đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh, trƣớc hết
với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cƣ có
cơ thể phát triển bình thƣờng (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh [15, 8]
Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “NNL là toàn bộ trình độ chuyên môn
mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai" [8, 78].
Cũng giống nhƣ nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tƣ trong quá khứ với mục
đích tạo ra thu nhập trong tƣơng lai. Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong
trình độ chuyên môn của con ngƣời và chƣa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không
gian của NNL.
Theo Giáo sƣ, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia
hay địa phƣơng NNL đƣợc xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”[8,
78]. Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong
phạm vi quốc gia, vùng hay địa phƣơng.
4
Theo quan niệm của Tiến sĩ Nguyễn Thanh, NNL đƣợc hiểu là "Tổng thể
sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và sự tác động
của con người trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội " [7, 70].
Như vậy khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể đƣợc hiểu ngắn gọn nhƣ sau:
- Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của
con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phƣơng đã đƣợc chuẩn bị
ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội
(KTXH) của đất nƣớc (hoặc một vùng, một địa phƣơng cụ thể).
- Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lao động.
- Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lƣợng lao động trong
nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm
những ngƣời trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có
việc làm và những ngƣời thất nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nƣớc là hệ thống
công chức bao gồm số lƣợng, chất lƣợng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội
ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lƣợc phát triển tổ chức trong
một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực
và tâm lực của công chức có thể đám ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.
1.1.2. Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc cấu thành bởi hai mặt: số lƣợng và chất lƣợng.
Về số lượng: Số lƣợng NNL đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển
KT-XH. Nếu số lƣợng không tƣơng xứng với sự phát triển (thừa hoặc thiếu) thì sẽ
ảnh hƣởng không tốt đến quá trình CNH, HĐH. Nếu thừa sẽ dẫn đến thất nghiệp,
tạo gánh nặng về mặt xã hội cho nền kinh tế; nếu thiếu thì không có đủ lực lƣợng
nhân lực cho quá trình CNH, HĐH và phát triển kinh tế đất nƣớc.
Về chất lượng: Nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần
thái độ, động cơ, ý thức lao động, văn hoá lao động công nghiệp, phẩm chất tốt đẹp
của ngƣời công dân đó là yêu nƣớc, yêu CNXH, là phƣơng thức để chuyển tải
khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, là yếu tố chi phối hiệu quả hoạt động chuyển hoá
của trí lực thành thực tiễn.
5
Chất lƣợng nguồn nhân lực trong một tổ chức là mức độ đáp ứng nhu cầu về
toàn bộ và cơ cấu các loại nhân lực. Nhân lực của một tổ chức đƣợc hiểu là toàn bộ
số ngƣời tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức hay nói cách khác, nhân lực
của tổ chức là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức cần và có thể huy động cho
việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của mình. Tùy theo
dấu hiệu mà nhân lực của tổ chức có thể đƣợc phân loại (nhận biết) nhƣ theo giới
tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học và ứng với mỗi dấu hiệu để
phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tƣơng ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực
đƣợc thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có chính là chất
lƣợng nhân lực.
1.2. Công tác quản lý nguồn nhân sự
1.2.1. Các quan niệm về quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực có thể đƣợc trình bày dƣới các giác độ
khác nhau [1,8]:
Quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có
thể đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của quản lý nguồn nhân lực, ngƣời ta còn có thể hiểu
quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức.
Song dù ở giác độ nào thì quản lý nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lƣợng và chất lƣợng.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản lý rất nhiều vấn đề
cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh
doanh, những biến động không ngừng của thị trƣờng lao động hay những thay đổi
6
của pháp luật về lao động,… Tuy nhiên có thể tổng hợp các hoạt động chính của
quản lý nhân lực lực theo các hoạt động sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định các bƣớc tiếp theo để tiến hành
đáp ứng đủ số lƣợng, chất lƣợng lao động theo yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh.
- Thiết kế và phân tích công việc: mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, các yêu
cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn
thành nó.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố
trí ngƣời lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.
- Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội
tại ngƣời lao động cũng nhƣ phía tổ chức, xã hội và phƣơng hƣớng tạo động lực
cần quan tâm.
- Đánh giá thực hiện công việc: đo lƣờng mức độ thực hiện công việc làm cơ
sở cho việc thuê mƣớn, sa thải, trả thù lao lao động cho ngƣời lao động và các
chính sách nhân sự khác.
- Đào tạo và phát triển: để đáp ứng theo yêu cầu sản xuất kinh doanh, đồng
thời đáp ứng nhu cầu học tập của ngƣời lao động.
- Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút các ngƣời tài giỏi về với doanh
nghiệp, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số ngƣời rời bỏ
doanh nghiệp.
- Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ
của ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động thông qua hợp đồng lao động và
thoả ƣớc lao động tập thể.
7
- Kỷ luật lao động và nội qui lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có
hiệu quả để bảo vệ ngƣời lao động cũng nhƣ các nguyên tắc, hình thức tiến hành
kỷ luật đối với ngƣời lao động.
- An toàn và sức khoẻ cho ngƣời lao động: xây dựng chƣơng trình an toàn để
loại trừ các tai nạn xảy ra và các chƣơng trình sức khoẻ cho ngƣời lao động.
- Tổ chức hệ thống chức năng quản lý nguồn nhân lực: xây dựng chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Các nội dung trên có mối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội
dung đòi hỏi những hình thức và phƣơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng
thể đó làm thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa
những ngƣời làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển
tiềm năng sáng tạo của từng ngƣời, nối kết những cố gắng của từng ngƣời thành những
cố gắng chung cho mục tiêu chất lƣợng và hiệu quả làm việc của tổ chức.
Mỗi tổ chức đối xử với ngƣời lao động theo một cách riêng của mình tuỳ
thuộc vào triết lý về quản lý nhân sự của bộ phận quản lý doanh nghiệp. Chúng ta
có thể hiểu triết lý quản lý nguồn nhân lực là những tƣ tƣởng, quan điểm của ngƣời
lãnh đạo cao cấp về cách thức quản lý con ngƣời trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức
đề ra các biện pháp, chính sách về quản lý nguồn nhân lực và chính các biện pháp,
chính sách đó sẽ có tác dụng nhất định tới hiệu quả quản lýnguồn nhân lực. Triết lý
quản lý nhân lực trƣớc hết phụ thuộc vào các quan niệm về các yếu tố con ngƣời
trong lao động sản xuất.
Trên thế giới đã xuất hiện các trƣờng phái quản lý con ngƣời trong các
doanh nghiệp khác nhau. Mỗi trƣờng phái đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm
trong quan điểm, chính sách, biện pháp quản lý con ngƣời. So sánh đặc điểm của
quản lý nhân lực lực ở một số quốc gia tiêu biểu cho thấy có sự khác nhau về một
số phƣơng diện (xem kết quả so sánh dưới). Tuy nhiên, có chỗ lại bổ sung cho
8
nhau. Nếu nghiên cứu kỹ từng trƣờng phái, ta đều có thể khai thác, sử dụng vào
quản lý con ngƣời trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Bảng 1.1. So sánh đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ [4].
Đặc điểm
Nhật
Mỹ
- Tuyển dụng
Suốt đời
Ngắn hạn
- Đào tạo
Đa kỹ năng
Chuyên môn hóa hẹp
- Lƣơng, thƣởng Bình quân, theo thâm niên
Kết quả thực hiện công việc
- Ra quyết định
Tập thể
Cá nhân
- Công đoàn
Công đoàn xí nghiệp
Nhiều tổ chức công đoàn
(Nguồn:Nxb chính trị quốc gia, 1996)
Bảng 1.2. So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phƣơng Tây”: [4].
Đổi mới phƣơng Tây
Kaizen
- Khả năng thích nghi
- Sáng tạo
- Hƣớng về cái chung
- Hƣớng về chuyên môn
- Chú trọng chi tiết
- Chú trọng những nhảy vọt
- Hƣớng về con ngƣời
- Hƣớng về công nghệ
- Thông tin công khai và chia sẻ
- Thông tin khép kín và độc quyền
- Hƣớng về chức năng chéo
- Hƣớng về chức năng chuyên môn
- Xây dựng, cải tiến công nghệ hiện hữu
- Tìm kiếm công nghệ mới
- Phản hồi toàn diện
- Phản hồi hạn chế
(Nguồn:Nxb chính trị quốc gia, 1996)
Đặc điểm mô hình quản lý kiểu Bắc Âu thể hiện:
- Kinh tế là trung tâm;
- Tập trung chăm lo con ngƣời;
- Triệt để ủy quyền;
- Đảm bảo tính chính xác;
- Nhận và xử lý thông tin;
9
Kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp của Singapore nói chung thể hiện bởi
các điểm sau đây:
- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội;
- Nhà nƣớc cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp;
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp;
- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí;
- Tất cả doanh nghiệp đều đƣợc khuyến khích phát triển;
Khi xem xét, xây dựng các chính sách quản lý con ngƣời cần thiết phải làm thế
nào để có thể kết hợp các ƣu điểm của các trƣờng phái và sử dụng các ƣu điểm đó một
cách có chọn lọc phù hợp với thời gian, địa điểm và đặc điểm của tổ chức.
1.3. Các quan điểm và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực
1.3.1. Các quan điểm về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá hiệu quả quản
lýnguồn nhân lực và những khái niệm này chƣa thống nhất với nhau về mặt nội
dung. Tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả các khái niệm đó đƣợc hƣớng vào ba nội
dung cơ bản nhƣ sau:
Thứ nhất: có quan điểm cho rằng hiệu quả quản lýnguồn nhân lực đƣợc thể
hiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh nhƣ tổng doanh thu, tổng lợi nhuận
mà doanh nghiệp đạt đƣợc từ các chi phí kinh doanh, cách tổ chức quản lý lao
động hay thể hiện ở tiền lƣơng bình quân một lao động.
Nhƣ vậy, theo quan điểm này thì hiệu quả quản lýnguồn nhân lực đƣợc
lƣợng hoá một cách cụ thể và doanh nghiệp nào có tổng doanh thu, tổng lợi nhuận
cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Thứ hai: cũng có ngƣời cho rằng hiệu quả quản lýnguồn nhân lực không
phải đƣợc thể hiện ở những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà hiệu quả quản
lýnguồn nhân lực đƣợc thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành
nghề, đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho ngƣời lao động, mức độ chấp hành kỷ luật
của mỗi ngƣời lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi ngƣời lao
động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật
10
giữa nhà quản lý với ngƣời lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho ngƣời
lao động. Tức là theo quan điểm này thì không quan tâm đến các chỉ tiêu doanh
thu, lợi nhuận.
Thứ ba: theo quan điểm này, hiệu quả quản lýnguồn nhân lực không những
chỉ thể hiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà hiệu quả quản lýnguồn
nhân lực còn thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm
bảo sức khoẻ, an toàn cho ngƣời lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi
ngƣời lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi ngƣời lao động, ở bầu
không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa nhà quản
lý với ngƣời lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho ngƣời lao động.
Quan điểm này có ý nghĩa tổng quát nhất, đó là hiệu quả quản lýnguồn nhân
lực tăng khi kết quả sản xuất kinh doanh tăng. Trong khi các yếu tố khác không
thay đổi hay tỷ lệ tăng kết quả sản xuất kinh doanh cao hơn tỷ lệ tăng các yếu tố
khác. Các yếu tố khác bao gồm: nguồn vốn đầu tƣ, tổng số lao động, cƣờng độ lao
động, thời gian lao động,… Hơn nữa nếu kết quả sản xuất kinh doanh tăng, tiền
lƣơng bình quân tăng, sức khoẻ và mức độ an toàn cho ngƣời lao động tăng, mức
độ chấp hành kỷ luật lao động cao hơn, quan hệ giữa ngƣời lao động với ngƣời sử
dụng lao động càng thân mật hơn, ngƣời lao động đƣợc công bằng hơn thì khi đó
hiệu quả quản lýnguồn nhân lực chắc chắn sẽ cao hơn và ngƣợc lại.
1.3.2. Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực
1.3.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [3,50].
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: ở từng công việc cụ
thể, ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt
động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, công
cụ nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm
việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời
lao động cần phải có để thực hiện công việc.
11
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và
làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó, ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân
tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngƣời quản lý có
thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,…
dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những
tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả của phân tích công việc thƣờng đƣợc hệ thống hoá và trình bày dƣới
dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện
và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và thể lực; và các
yêu cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc
quy định trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu
chuẩn thực hiện công việc đƣợc sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý
nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có
thể đƣợc kể đến nhƣ sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: đƣợc sử dụng để đƣa ra các loại công việc.
- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng
và sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động.
12
- Đánh giá thực hiện công việc: giúp ngƣời lao động biết đƣợc các hoạt động
mà họ cần phải làm, đƣợc sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của
ngƣời lao động.
- Trả thù lao lao động: đƣợc sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là
cơ sở cho việc đƣa ra cơ cấu tiền lƣơng.
- Đào tạo: đƣợc sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua
việc xác định các hoạt động mà những ngƣời lao động cần phải có khả năng để
thực hiện.
- Kỷ luật: đƣợc sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có
thể chấp nhận đƣợc mà ngƣời lao động cần đạt đƣợc.
- An toàn lao động: đƣợc sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn.
Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công
việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công
việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động.
1.3.2.2. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực
Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ
thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tƣơng lai cũng nhƣ khả năng cung
ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh
doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất
– kinh doanh [16,7].
Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện
nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ƣớc tính có bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho tổ
chức, trình độ chuyên môn của họ nhƣ thế nào (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải
pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong
tƣơng lai.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ các vai trò chính sau:
13
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lƣợc nguồn nhân lực. Do kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy trƣớc
đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và
định hƣớng trong tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời
quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lƣợc; nhận rõ các hạn chế và
cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ chức:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lƣợc sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt đƣợc các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ
chức phải có nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc các yêu cầu về chất lƣợng lao động
nhƣ trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan khác.
1.3.2.3. Tuyển dụng nhân lực (Công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực)
* Quá trình tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [19,130].
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao
động để nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh
hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có ngƣời lao
động có trình độ cao nhƣng họ không đƣợc tuyển chọn vì họ không đƣợc biết các
thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển mộ không
chỉ ảnh hƣởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hƣởng tới các chức năng khác của
quản lý nguồn nhân lực nhƣ: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao
động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động,… Khi có
nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lƣợng lao động ở bên
trong tổ chức cũng nhƣ từ thị trƣờng lao động ở bên ngoài.
* Quá trình tuyển chọn nhân lực
14
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề
ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công
việc[3,108].
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản lý
nhân lực lực đƣa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với tổ
chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có đƣợc lực
lƣợng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai.
Để tuyển chọn đạt đƣợc kết quả cao thì cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp,
các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách
khoa học.
1.3.2.4. Bố trí lao động
Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hƣớng, bố trí lại lao động thông
qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ việc.
* Định hướng
Định hƣớng là một chƣơng trình đƣợc thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều
kiện giúp ngƣời lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một
cách có hiệu quả [3,123].
Chƣơng trình hội nhập môi trƣờng làm việc mới đƣợc thiết kế và thực hiện
tốt sẽ giúp ngƣời lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trƣờng làm việc mới, nhanh
chóng nắm bắt đƣợc công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hƣởng tích cực đến đạo đức
và hành vi của ngƣời lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ
chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp; giúp
giảm bớt những ngƣời nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ
chức.
15
* Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề
bạt, xuống chức và cho nghỉ việc.
Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc
này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn
cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch
điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao
động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể đƣợc xuất phát từ phía ngƣời lao động
hoặc từ phía doanh nghiệp. Thuyên chuyển có thể đƣợc điều động ngắn hạn, tạm
thời hoặc thuyên chuyển lâu dài [1, 126].
Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí làm
việc cao hơn: tiền lƣơng cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều
kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí ngƣời lao
động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó đƣợc doanh nghiệp đánh giá là
có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao
động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của ngƣời
lao động [3,127].
Xuống chức: Xuống chức là đƣa ngƣời lao động đến một vị trí làm việc
thấp hơn: tiền lƣơng thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn.
Xuống chức thƣờng áp dụng cho các trƣờng hợp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của
vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế [3,129].
Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa ngƣời lao động
với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô
sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…),
hoặc xuất phát từ phía ngƣời lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của
ngƣời lao động, hoặc hƣu trí) [3,129].
Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu
quả quản lýlao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng ngƣời, đúng
việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của ngƣời
lao động.
16
1.3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động so với các tiêu chuẩn công
việc đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động. [3,42]
Đánh giá thực hiện công việc luôn đƣợc tồn tại trong các tổ chức khác nhau,
tuỳ thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng
khác nhau. Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách
không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các
nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Nhƣng hầu hết các
doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó
tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động đƣợc đánh giá theo định kỳ với
sự sử dụng những phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn,
tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. [19,274]
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó
phục vụ đƣợc nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả ngƣời lao động và
tổ chức nói chung. Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm
định lƣợng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên
trong khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao
động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đƣa ra các quyết định nhân sự, kết quả
đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh
đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn
nhân lực, từ đó có các phƣơng hƣớng điều chỉnh phù hợp.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hƣởng bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của ngƣời
đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn
khách quan trong thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, đo lƣờng sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi. Có
17
nhiều phƣơng pháp để đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động mà các tổ
chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phƣơng pháp thang đo đồ
hoạ, phƣơng pháp danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng, phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phƣơng pháp so
sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phƣơng pháp bản
tƣờng thuật, phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để xây dựng và thực hiện thành công một chƣơng trình đánh giá thực hiện
công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác nhƣ: lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp,
lựa chọn ngƣời đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo ngƣời đánh giá và
phỏng vấn đánh giá.
1.3.2.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả quản lýlao động
đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các
hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều
kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ
thống. Việc đào tạo không chỉ đƣợc thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả
những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ
rằng việc đầu tƣ cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài. [3,161].
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công
nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức đó.
Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh
nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.
18
Có nhiều phƣơng pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣng tập
trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
Mỗi phƣơng pháp có những ƣu và nhƣợc điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai
công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo,
đối tƣợng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
1.3.2.7. Hệ thống thù lao cho người lao động
Thù lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà ngƣời lao động
nhận đƣợc thông qua mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ với tổ chức [3,180]. Nó bao
gồm:
- Thù lao căn bản (tiền lƣơng, tiền công): là phần thù lao cố định mà ngƣời
lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo tuần, theo
tháng) hay tiền công theo giờ.
- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thƣởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận).
- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho ngƣời lao động nhƣ bảo hiểm các
loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ
mát; nhà ở, phƣơng tiện đi lại,…).
Thù lao lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động và chất lƣợng sản phẩm, hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lƣợng
lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và
phát huy hết khả năng của họ.
Hiệu quả quản lýnguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù
lao lao động: thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích ngƣời lao động và sẽ
ảnh hƣởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt,
thuyên chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các
tiêu thức: công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến
đổi, thù lao theo công việc hay cá nhân ngƣời lao động, thù lao thấp hơn hay cao
hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trƣờng, thù lao mang tính tài chính hay
phi tài chính, trả lƣơng công khai hay trả lƣơng kín, quyết định thù lao tập trung
hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau. Thù lao lao động là một vấn
19
