Kỹ năng tạo động lực làm việc

Trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh
Khoa Quản Lý Công Nghiệp

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Lê Hữu Thanh Tùng

1



Mục tiêu
• Nhận thức được tầm quan trọng của việc kết nối động lực và hiệu
quả làm việc.
• Xác định đúng các yếu tố tác động đến động lực làm việc
• Đóng góp xây dựng môi trường làm việc tích cực ở doanh nghiệp
• Mô tả các biện pháp tạo động lực của nhà quản lý
• Thực hành một số kỹ năng tạo động lực của nhà QL
• Xử lý một số tình huống thiếu động lực làm việc
• Thời gian: 6 tiết

3


Nội dung
1. Công cụ phân tích động lực làm việc

– Động lực và hiệu quả làm việc
– Thuyết nhu cầu của Maslow
– Thuyết nhu cầu của Mc Clelland
– Thuyết hai yếu tố Herzberg

– Thuyết động lực nội tại Hackman và Oldman
– Thuyết kỳ vọng của Vroom
– Thuyết X và thuyết Y

4


Nội dung
2.

Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

3.

Vai trò của nhà quản lý

4.

Một số kỹ năng tạo động lực

5


Tài liệu tham khảo
• Business Edge (2002), Tạo động lực làm việc, Nhà
xuất bản tre
• Garry Kroehnert , “100 training games”
• Business Edge (2004), Tạo Động Lực Làm Việc
Phải Chăng Chỉ Có Thể Bằng Tiền?, Nxb Tre

6


• Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một
trang web về lao động và việc làm của Anh, thực
hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận
được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây,
80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt
hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận
rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải
/>-4786.html


Động lực và hiệu quả làm việc
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được
những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất
Giả sử bạn có một công việc sắp đến hạn phải
hoàn tất. Bạn cần nhân viên nỗ lực hơn nữa
để đạt mục tiêu đúng thời hạn.
Bạn sẽ làm gì?
Quyền lực sẽ đảm bảo hiệu quả công việc???
Bên cạnh quyền lực, còn gì ảnh hưởng đến
hiệu quả công việc???
Tình huống về mất động lực do bất tương xứng
giữa đóng góp và đãi ngộ.
8


Bạn đã từng hưng phấn trong công việc bởi vì???

Bạn đã từng chán nản với công việc vì???


Lý do mất động lực
• Liên quan đến môi trường doanh nghiệp (DN)
– Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị
– Cung cách làm ăn
– Nạn bè phái
– Cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau
– Chế độ đãi ngộ nhân viên
• Liên quan đến ban lãnh đạo cao cấp của DN
– Không minh bạch và công bằng trong ra quyết định
– Không nhận ra hoặc không đánh giá đúng năng lực của nhân viên
– Thiếu tin tưởng, tôn trọng cấp dưới, đồng nghiệp
– Nói 1 đằng làm 1 nẻo


• Giá trị chi phối thái độ

• Thái độ điều khiển hầu hết
các hành vi


Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908-1970)
Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs)
1943

12

Thuyết nhu cầu của Maslow
1943
1. Nhu cầu cơ bản (basic needs)
2. Nhu cầu về an toàn (safety
needs)
3. Nhu cầu về xã hội (social
needs)
4. Nhu cầu về được quý trọng
(esteem needs)
5. Nhu cầu được thể hiện mình
(self-actualizing needs)

1970 - 1990
1. Nhu cầu cơ bản (basic needs)
2. Nhu cầu về an toàn (safety
needs)
3. Nhu cầu về xã hội (social needs)
4. Nhu cầu về được quý trọng
(esteem needs)
5. Nhu cầu về nhận thức
(cognitive needs)
6. Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic
needs)
7. Nhu cầu được thể hiện mình
(self-actualizing needs)
8. Sự siêu nghiệm (transcendence)

13

Thuyết nhu cầu của Maslow
ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN

ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ QUẢN LY

CHO ĐIỂM: 1 – QUAN TRỌNG NHẤT
10 – ÍT QUAN TRỌNG NHẤT
TIỀN
CÔNG VIỆC THÚ VI
ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO
ỔN ĐINH TRONG CÔNG VIỆC
CẢM THẤY LÀ “NGƯỜI NỘI BỘ”
ĐƯỢC LÊN CHỨC
ĐƯỢC LÊN CHỨC KHI CÓ KHÓ KHĂN
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT
ĐƯỢC CÔNG TY QUAN TÂM
CÔNG TY CHO PHÉP LÀM VIỆC LINH HOẠT

HỌ TÊN :

MSSV:
14


Thuyết nhu cầu của Maslow
ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN

ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ QUẢN LY

CHO ĐIỂM: 1 – QUAN TRỌNG NHẤT
10 – ÍT QUAN TRỌNG NHẤT
2,2

TIỀN

2,5

4,7

CÔNG VIỆC THÚ VI

5,3

4,0

ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO

4,0

4,2

ỔN ĐINH TRONG CÔNG VIỆC

6,0

6,8

CẢM THẤY LÀ “NGƯỜI NỘI BỘ”

6,9

5,0

ĐƯỢC LÊN CHỨC

4,9

7,4

ĐƯỢC LÊN CHỨC KHI CÓ KHÓ KHĂN

6,4

4,1

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT

4,0

5,6

ĐƯỢC CÔNG TY QUAN TÂM

5,4

6,9

CÔNG TY CHO PHÉP LÀM VIỆC LINH HOẠT

8,2 15


Thuyết nhu cầu của Maslow

16


Thuyết nhu cầu của David C.McClelland
(1917 – 1998)
Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc 1961.
• Nhu cầu thành tích (achievement motivation):
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
• Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): muốn tác
động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người
• Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): muốn có mối
quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh  con
người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong
muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn
nhau.
17


Thuyết nhu cầu của Mc Clelland –
Các kết luận dành cho nhà QT
• Nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành
một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

• Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những
người có nhu cầu thành tích cao.
• Các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt
chẽ tới thành công trong quản lý.
• Nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển
thông qua đào tạo triển khai các chương trình đào tạo
phù hợp để phát huy
•Khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận
và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực
18
làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.


Thuyết nhu cầu của Mc Clelland –
Các kết luận dành cho nhà QT
• Khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động
của tổ chức  so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực
vươn lên
• Nhà QT phải hiểu các loại nhu cầu của những người dưới
quyền  các biện pháp thoả mãn nhu cầu người lao động
mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.
• Xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá
trị thành đạt  hình thành và phát triển động lực thành đạt
• Các doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá
cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối
 biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp
họ thăng tiến khi có cơ hội.
19

Thuyết hai yếu tố Herzberg
(17/01/ 1923 – 19/01/ 2000)

20


Thuyết hai yếu tố Herzberg
(17/01/ 1923 – 19/01/ 2000)

21


Thuyết hai yếu tố Herzberg
2 nhóm yếu tố người nhân viên mong đợi:
•Yếu tố tạo động lực: Thúc đẩy thật sự, giúp người nhân viên
muốn làm việc
- Sự thành đạt
- Những thách thức
- Trách nhiệm
- Sự thăng tiến
-Sự phát triển
• Yếu tố duy trì: duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng
bệnh”
- Lương bổng
- Sự quản lý
- Giám sát
- Điều kiện làm việc
22

Thuyết hai yếu tố Herzberg
Các kết luận dành cho nhà QT
Muốn động viên nhân viên làm việc, Nhà QT phải:
- Công nhận thành tích: như khen trước công chúng, trao bằng
khen, khen trực tiếp, hoặc thư khen và quan tâm đặc biệt.
- Tạo cơ hội phát triển cá nhân: như cho đi đào tạo phát triển
kỹ năng, tham dự vào công việc quản lý, giao thêm việc, giao
quyền..
- Khen thưởng: Bằng khen, huy hiệu hay cúp; tặng quà; tên và
hình ảnh của nhân viên được đặt tại nơi trang trọng của công ty;
thăng chức.
 Nhà lãnh đạo phải có Kỹ năng động viên tốt, lúc đó Hoài bão
của Nhà lãnh đạo sẽ thành hiện thực.
23


Thuyết động lực nội tại Hackman và
Oldman
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó.
Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó
tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích
thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc
 để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
• Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan
trọng của công việc
• Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động
•Trao quyền tự chủ cho người lao động
• Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho
người lao động

24


Thuyết kỳ vọng của Vroom (9/8/1932 - ?)
• Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến
kết quả tốt, ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám
sát, định hướng,…).
• Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt
sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh
hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần
thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định
thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định
25
thưởng/phạt.