Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại công ty truyền tải điện 1

Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Truyền tải điện 1

Đề bài:
Hãy phân tích thực trạng một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà các anh/chị
đang làm việc:
1- Tuyển dụng
2- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3- Đánh giá thực hiện công việc
4- Thù lao lao động.
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc
phục.
Bài làm:
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khoá để giúp cho công ty
có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân lực cùng
với việc đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự sẽ giúp cho
doanh nghiệp nào cũng sẽ phát triển. Quản trị nhân sự thành công hay không phần
lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích thực hiện công việc của nhân
viên hay không. Để phân tích được thực trạng của hoạt động đánh giá thực hiện
công việc trong bài viết này sẽ lần lượt phân tích thực trạng các nội dung của hoạt
động đánh giá thực hiện công việc trong Công ty Truyền tải điện 1 là một đơn vị
tôi hiện đang công tác. Trên cơ sở đó nêu ra những hạn chế và đề xuất giải pháp
khắc phục cho nhưng hạn chế được nêu ra.

I-

Phân tích đánh giá thực hiện công việc:

1- Đối tượng của đánh gía thực hiện công việc


Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình

thực hiện công việc của nhân viên hoặc một nhóm làm việc trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối
tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ
năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao
động. Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách gọi đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản
chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá con người chứ không phải là
đánh giá quá trình thực hiện công việc. Xác định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ
dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và
quá trình thảo luận kết quả đánh giá.
2- Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản
trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây
là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện
tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết
định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực
hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai,
xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và
khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương,
tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện
các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới
một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu
quả của doanh nghiệp.
3- Lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc


Khi một doanh nghiệp thực hiện đánh giá công việc tốt sẽ giúp cho doanh
nghiệp đạt được một số mặt sau:

1. Kế họach hóa nguồn nhân lực : Khi đánh giá tài nguyên nhân sự công ty sẽ
có sẵn các dữ kiện để xác định những người có tiềm năng để đề bạt
2. Tuyển mộ và tuyển chọn : Là mức thang điểm đánh giá thành tích công tác
của nhân viên có thể hữu ích trong việc dự đoán kết quả làm việc của các ứng viên
sau này.
3. Đào tạo và phát triển: Chỉ ra các nhu cầu của nhân viên về đào tạo và phát
triển với công nhân viên.
4. Lên kế hoạch và phát triển sự nghiệp: Rất cần thiết khi đánh giá các thế
mạnh và nhược điểm của nhân viên và trong việc xác định tiềm năng của họ
5. Các chương trình thù lao lao động: Cơ sở cho các quyết định hợp lý về điều
chỉnh tiền lương
6. Các quan hệ nội bộ giữa các nhân viên: Được sử dụng để ra quyết định trong
một số lĩnh vực liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong
nội bộ, trong đó bao gồm việc thăng chức, giáng chức, chấm dứt hợp đồng, sa thải,
và thuyên chuyển công tác
7. Đánh giá tiềm năng nhân viên: Một số tổ chức cố gắng đánh giá tiềm năng
của nhân viên khi mà họ thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của họ.

4- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh
giá. Hệ thống đánh giá bị ảnh hưởng đến môi trường bên trong và bên ngoài, Công
đoàn, liên đoàn lao động cũng ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này. Hệ thống
đánh giá này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
- Đo lường sự thực hiện công việc;
- Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.


Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số
lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu

cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao
cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao
động. Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần
được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử
dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông
qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất
công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể
hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện
công việc của người lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba
trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc
thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện,
cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung cuộc thảo
luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ
trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn
thiện sự thực hiện công việc.
5- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
5.1. Phương pháp mức thang điểm (hay thang đo vẽ bằng đồ hoạ): việc đánh
giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu
thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có
thể được chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình,
kém. Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng. Phương pháp này tương đối đơn
giản, đánh giá mau.
5.2.Phương pháp xếp hạng: là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng theo đó
người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi dặc tính hay yếu tố. Có hai
loại phương pháp xếp hạng là luân phiên và so sánh cặp. Đánh giá dựa trên sự so
sánh thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức
để đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung.Hai phương pháp này đánh giá
có hiệu quả khi nhóm nhỏ

5.3. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan sát
và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc
thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
5.4. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật: Đánh giá thông qua một
mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy
ra trong quá trình thục hiện công việc của nhân viên. Các câu mô tả thường có giá
trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số
để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu. Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp
với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách
cộng điểm ở các câu.
5.5. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: đối chiếu so sánh việc hoàn
thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất
lượng theo yêu cầu.
5.6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu: Nhân viên và người lãnh đạo trực
tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Khác
với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực
hiện công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm
cá nhân đối với công việc.
6- Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc cần được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1. Lựa chọn phương pháp đánh giá:
Để lựa chọn được phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá
được chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp sau:
Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh
giá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc. Ngoài ra việc
đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự như đào
tạo, đề bạt tăng lương.


Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn

để lựa chọn phương pháp phù hợp... Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu
ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Bước 2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá:
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng
hoặc 1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho
một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh
giá sẽ bị sai lệch. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh
hết được quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin
quản lý và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một
biện pháp tạo động lực
Bước 3. Lựa chọn người đánh giá:
Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá.
Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người
ta thường sử dụng những đối tượng sau:
1. Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người
lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng
thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực
hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn.
2. Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công
việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá
phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động
3. Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của
người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng
có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên.
4. Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân viên
phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính
khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn
khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực

sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không
xác thực.
5. Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh
hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá
không chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh
giá quản lý bằng mục tiêu.
Bước 4. Đào tạo người đánh giá:
Đây là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá. Đào tạo người đánh giá sẽ
đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá. Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tác
dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của
thông tin đánh giá. Trong quá trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng
hai phương pháp đào tạo:
1. Văn bản: Tức chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ đọc và học.
Nhưng phương pháp này chỉ nên làm những công việc dễ thực hiện việc đánh giá.
2. Mở lớp: Mặc dù tốn kém nhưng đem lại hiệu quả hơn, vì người tham gia sẽ
được giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham gia vào các quá trình thảo luận
và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm.
Bước 5. Phỏng vấn đánh giá:
Là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá,
được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh giá và đối tượng
đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối
tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực
hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải
quyết vấn đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở. Không nên để không
khí căng thẳng người lao động sẽ co mình lại và người đánh giá sẽ không khai thác
được hết vấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.
7- Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá

1. Thiếu tính khách quan: Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm
nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá bị
sai lệch. Người đánh giá có thể thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự phù
hợp giữa cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng về năng lực hay thậm chí là
sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên.
2. Khuynh hướng bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân
viên như nhau. Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánh giá không
rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại
xếp hạng cho cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém.
3. Khoan dung hoặc quá khắt khe: Lỗi này xảy ra thường do một số nguyên nhân
như: đánh giá cá nhân thông qua tập thể một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì
ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu quả;
người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực, một nhà quản lý giỏi về chuyên
môn có thể đánh giá thấp hầu hết như viên của mình vì họ không làm việc tốt như
anh ta đã làm.
4. Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi
những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên. Người đánh giá không có hoặc
không quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự việc
đặc biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên.
5. Thành kiến cá nhân (hình mẫu dập khuân): Người đánh giá có khuynh hướng
xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân. Một ấn tượng của người đánh giá về
nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính
cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xác định, đo lường
và quản lý kết quả công việc của cá nhân trong tổ chức bao gồm:
- Mục tiêu và nguyên tắc đánh giá;
- Tiêu chuẩn đánh giá;
- Người đánh giá;
- Phương pháp đánh giá;

- Thời điểm đánh giá;
- Phổ biến kết quả đánh giá và quản lý đánh giá.

Từ phân tích ở trên ta thấy đây là một hệ thống chính thức. Khi nói đến hệ
thống chính thức, ta phải hiểu nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có
bài bản và có tình hệ thống. Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện theo định
kỳ tuỳ theo tính chất của công việc, tuỳ theo mức độ sản xuất kinh doanh và quy
mô của công ty.

Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách hiệu quả là một
việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn nhất trong tiến trình quản trị
nguồn nhân lực. Nó khó khăn vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại
trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công. Cũng ít có ai muốn tự
mình đánh giá mình. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách
quan, đúng mức.

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để
khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả
lương một cách công bằng. Việc đánh giá thực hiện công việc hời hợt sơ sài sẽ dẫn
đến những tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân lực.

II-

Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Truyền tải điện 1

1- Giới thiệu về Công ty Truyền tải điện 1

Công ty truyền tải điện 1 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng
công ty Truyền tải điện Quốc Gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Hoạt

động chủ yếu của Công ty truyền tải điện 1 là quản lý và vận hành lưới truyền tải


điện cấp điện áp 220 kV đến 500 kV, trên phạm vi các tỉnh phía Bắc Việt Nam (từ
Lào Cai, Hà Giang đến Hà Tĩnh). Công ty được duyệt định mức lao động dựa trên
khối lượng thiết bị quản lý vận hành, về chi phí truyền tải và các khoản kinh phí
khác của Công ty do Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia - Tập đoàn Điện lực
Việt Nam cấp.
Trụ sở đặt tại: 15 Cửa Bắc- Ba Đình – Hà Nội
Tên giao dịch quốc tế: Power Transmission Company No1
Tên viết tắt tiếng Anh: PTC 1

2- Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1

Việc đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị trực thuộc và cá nhân hiện
nay trong công ty được thực hiện định kỳ vào cuối tháng theo cách thức chấm công
và họp bình xét năng suất lao động dựa vào tiêu chuẩn thi đua đã ban hành trước.
Năng suất lao động của mỗi cá nhân được chia thành các mức Kns = 0; 0,1; 0,9;
1,0; 1,1; 1,2. Tương ứng với các mức lao động đã có tiêu chuẩn từ vi phạm quy
trình, quy định đến mức lao động suất sắc theo tiêu chuẩn đánh giá quy định trong
quy chế phân phối tiền lương của Công ty. Như vậy mục tiêu của việc đánh giá
thực hiện công việc trong Công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ để khen thưởng, kỷ
luật. Việc đánh giá thực hiện công việc chưa tiến tới mục tiêu phát triển nâng cao,
cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và hiệu quả hoạt động của toàn công ty.
Trong khi ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng có vai trò quan trọng và được
nhìn nhận nhiều hơn trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc.

Trong quá trình đánh giá mọi dữ liệu đánh giá thực hiện công việc của các
cá nhân không được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự một cách đầy đủ và hệ thống để
cung cấp cho công tác hoạch định tài nguyên nhân sự. như vậy với mục tiêu hoạch

định tài nguyên nhân sự thì hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Công ty
mới chỉ dừng ở việc cung cấp số liệu, cơ cấu và trình độ của nguồn nhân lực. Chưa


đủ thông tin đánh giá để công ty có thể hoạch định các kế hoạch, kế vị trong hàng
ngũ các cấp quản trị.

Hiện tại công tác tuyển dụng của công ty cũng chưa sử dụng đến mức thang
điểm đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên. Việc tuyển dụng chủ
yếu dựa vào tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí công tác. Dựa vào mức thang điểm
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả
năng thực hiện công việc của các ứng viên. Mức thang điểm đánh giá này còn có
thể là cơ sở cho điểm trắc nghiệm tuyển chọn dựa vào để đánh giá các ứng viên
tham gia dự tuyển vào công ty.

Đối với mục tiêu phát triển tài nguyên nhân sự thì việc đánh giá thực hiện
công việc theo các tiêu chí của hệ số năng suất chưa thể đủ dữ kiện cho biết được
nhu cầu về đào tạo, giáo dục và phát triển của công nhân viên cũng như các dự để
giúp các nhà quản trị đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của
nhân viên để giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp.

Việc xét tăng lương cho nhân viên mới chỉ dùng lại ở bản tự kiểm điểm và
nhận xét của cấp quản trị trực tiếp tại thời điểm trước khi có quyết định tăng lương.
Không dựa vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Đối với việc
khen thưởng và khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác thì đánh giá thực hiện
công việc sẽ được tiến hành tại thời điểm hoàn thành công việc và nhiệm vụ được
giao.

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc trong Công ty Truyền tải điện 1: bắt
đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá là chưa rõ ràng và cụ thể. Do đó ấn

định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên rất chung chung. Chưa có
bảng phân tách công việc cụ thể cho từng vị trí công tác của nhân viên. Việc xét
xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu chủ yếu dự theo kết quả báo cáo của


nhân viên. Bước đánh giá việc hoàn thiện công việc được thực hiện qua đối chiếu
so sánh giữa công việc đã được thực hiện với nhiệm vụ được giao. Bước sau cũng
khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên lại chưa được thực hiện
một cách thường xuyên và nghiêm túc mặc dù đây là việc quan trọng nhất trong
tiến tiến trình.

Nguyên tắc đánh giá thực hiện lao động trong Công ty Truyền tải điện 1
được thực hiện như sau: Tất cả các vị trí đều được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu
về: Trình độ chuyên môn được đào tạo phù hợp với vị trí công tác; Thâm niên công
tác hoặc hệ số lương mà người lao động đang được hưởng; Năng lực thực tại tại
thời điểm đánh giá. Như vậy có thể thấy các nguyên tắc đánh giá đưa ra là khách
quan, nhất quán theo quy định tuy nhiên các nguyên tắc đánh giá được đưa ra vẫn
chỉ hướng tới mục tiêu hành chính để trả lương, chưa hướng tới mục tiêu phát triển
và đào tạo

Tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng trong Công ty Truyền tải điện 1 là: Lao
động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khả năng công tác độc
lập, có khả năng chỉ đạo nhóm công tác; Lao động sáng tạo, nâng cao năng suất lao
động; nghiêm chỉnh chấp hành nội quy lao động thoả ước tập thể; bảo đảm kết quả
lao động có đóng góp vào kết quả của đơn vị; bảo đảm an toàn cho người và thiết
bị; Tích cực học tập nâng cao trình độ; Bảo đảm ngày công... Như vậy có thể thấy
các tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá là định tính, không định lượng bằng thang điểm,
không xác lập được mục tiêu công việc cho nhân viên vào đầu kỳ để làm tiêu
chuẩn so sánh với thực hiện công việc.

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Công ty sử dụng hình thức chấm
công. Thông thường, cuối tháng mỗi phòng ban, đơn vị sẽ họp lại để bình bầu,
đánh giá xem người nào hoàn thành nhiệm vụ hay chưa hoàn thành nhiệm vụ từ đó
xác định hệ số năng suất cho mỗi người. Bảng chấm công. được lập hàng tháng


phản ánh số ngày làm việc thực tế trong tháng, số ngày nghỉ việc, lý do nghỉ việc,
là cơ sở để tính lương, để xác định năng suất lao động. Việc theo dõi thời gian
thông qua bảng chấm công có quan hệ trực tiếp đến quyền lợi của cán bộ công
nhân viên. Tuy nhiên việc theo dõi thời gian lao động qua bảng chấm công của
Công ty không chỉ ra được kết quả lao động, chỉ phản ánh được mặt lượng mà
không thể hiện được chất lượng của công việc. Hệ số năng suất Kns là hệ số phản
ánh việc phân loại lao động theo tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức, kỷ luật,
chất lượng, hiệu quả sản xuất, công tác..của từng người. Được tổ chức bình xét
công khai, dân chủ từ tổ sản xuất trở lên và do cấp quản trị và công đoàn đơn vị đó
quyết định. Kns = 1,2 ứng với lao động xuất sắc; Kns = 1,1 ứng với lao động giỏi;
Kns = 1,0 ứng với lao động hoàn thành nhiệm vụ; Kns = 0,1-0,9 ứng với lao động
chưa hoàn thành nhiệm vụ theo các mức độ khác nhau; Kns = 0 ứng với lao động
vị phạm quy trình, quy phạm; vi phạm nội quy lao động. Hạn chế của việc xác
định hệ số năng suất là chưa cụ thể, lượng hoá, còn phụ thuộc nhiều vào sự đánh
giá của người khác, chưa thấy rõ được mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi người
cho công ty.

Trách nhiệm và định kỳ đánh giá thực hiện công việc: Trong Công ty Truyền
tải điện 1 thực hiện phương thức cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới. Thống kê lao
động của công nhân viên thông qua bảng chấm công, tại đơn vị được thực hiện bởi
các đơn vị trưởng. Đây là phương thức phổ biến vì cấp quản trị trực tiếp biết rõ
nhất về việc hoàn thành công việc của cấp dưới, lý do thứ hai là cấp quản trị trực
tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân
viên mình. Sau cùng là vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các

chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình
đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ. Việc đánh giá thực hiện
công việc được tiến hành định kỳ hàng tháng và quý làm cơ sở để xác định năng
suất lao động và chi trả lương, thưởng.


Phổ biến kết quả đánh giá và quản lý đánh giá đây là việc quan trọng nhất
của tiến trình đánh giá thực hiện công việc, nó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu
nhau và thoả thuận với nhau về hoàn cảnh công việc, tìm các nguyên nhân dẫn tới
kết quả tồi, tập trung vào các nguyên nhân đó, đưa ra kế hoạch và giải pháp hành
động. Tuy nhiên hoạt động này được thực hiện trong công ty chủ yếu bằng cách
thức không chính thức hàng ngày.

3- Những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc trong
Công ty Truyền tải điện 1:

Đánh giá thực hiện công việc mới chỉ dừng ở mục tiêu hành chính để trả
thưởng và tăng lương mà chưa hướng đến mục tiêu phát triển, đào tạo, cải tạo hiệu
năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn công ty. Việc đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty từ lâu vẫn được thực hiện một cách
hình thức không bài bản và hệ thống do đó không thực sự tạo được hiệu quả. Xu
hướng đánh giá bình quân, luân phiên nhau để hưởng hệ số năng suất theo tháng
nên mức thu nhập bình quân cho mỗi người gần như san bằng. Tiến trình đánh giá
với các mục tiêu, kỳ vọng, đánh giá kết quả hoàn thành công việc là không rõ ràng
đây cũng là do nguyên nhân trình độ quản lý chưa cao. Việc cào bằng trong thu
nhập sẽ dẫn đến kết quả công việc không cao đặc biệt trong một tổ chức hay một
nhóm chưa có sự đoàn kết nhất trí.

III- Đề xuất giải pháp để khắc phục:

Công ty Truyền tải điện 1 là một đơn vị hạch toán phụ thuộc nhiệm vụ chính
của Công ty là quản lý vận hành lưới điện cao áp 220 - 500 kV trên phạm vi miền
Bắc với nhiệm vụ hiện nay được giao là rất quan trọng trong hệ thống lưới truyền
tải điện Quốc gia, để có thể đạt được công suất truyền tải điện vận hành kinh tế kỹ thuật một trong những thành công đó là đánh giá đúng hiẹu quả công việc của


các truyền tải điện khu vực, các trạm bién áp và quan trọng nhất là đánh giá đúng
cống hiến của toàn bộ CBCNV trong Công ty. Một số giải pháp cần khắc phục hiện
nay là:

1- Xác định được mục tiêu tổng quát nhất là đánh giá nhân viên và cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành
công việc của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân
viên và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.

2- Xây dựng được tiến trình đánh giá thực hiện công việc bài bản, hệ thống
gồm đầy đủ các nội dung Mục tiêu và nguyên tắc đánh giá; Tiêu chuẩn đánh giá;
Người đánh giá; Thời điểm đánh giá; Phổ biến, quản lý đánh giá và thực hiện đánh
giá một cách thường xuyên. Cần phải có đánh giá ngược một cách trung thực thẳng
thắn.

3- Sử dụng phương pháp đánh giá mức thang điểm (phụ lục kèm theo) để
các đơn vị căn cứ vào đó xác định và tự biết về bản thân mình.

4- Trong quá trình đánh giá công việc một trong các phương pháp nêu ra ở
trên cần có chu kỳ đánh giá theo có như vậy mới tạo động lực làm việc cho cấp
dưới cũng như người lãnh đạo nhận ra trách nhiệm của mình.

Tài liệu Tham khảo

1.

TS Nguyễn Hữu Thân (2007) Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động Xã
hội.

2.

TS. Trần Kim Dung (2006) Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần thứ 6, Nhà
xuất bản thống kê.

3.

Nguyễn Hải Sản (2005) Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê.

4.

Công ty Truyền tải điện 1, Quy chế phân phối tiền lương năm 2007.

Phần phụ lục:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC HÀNG NĂM
(Dành cho cán bộ quản lý cấp phòng)

Họ và tên người được đánh giá:
Vị trí công việc:
Đánh giá công việc trong thời gian:
từ ngày…...tháng …...năm…….đến ngày……tháng…..năm …..

PHẦN A: XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Người được đánh giá tự điền vào bảng mục tiêu, kế hoạch công việc dưới đây dưới
sự giám sát, chỉ dẫn của người đánh giá.

STT
1

Mục tiêu, kế hoạch thực hiện

Thời gian hoàn thành/

Tỷ trọng

công việc

mục tiêu đạt được

(%)


2
3
4
5
Tổng

100%

Ghi chú:

- Người được đánh giá phải chọn ít nhất 3 mục tiêu và nhiều nhất 5 mục tiêu
- Tổng cộng tỷ trọng (%) cho việc hoàn thành các mục tiêu công việc là
100%. Mỗi công việc được gắn với tỷ trọng % nhất định. Ví dụ, công việc 1
chiếm 40%; công việc 2- 30%; công việc 3- 20% và công việc 4- 10%. Tổng %
cho các công việc phải bằng 100%

Chữ ký của người được đánh giá

Chữ ký của người đánh giá

PHẦN B: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC


Người đánh giá sẽ điền vào bảng dưới đây sau khi đã cùng nhau trao đổi, thảo
luận với cán bộ quản lý cấp phòng.

Thang điểm đánh giá: 5 4 3 2 1 (trong đó: nếu hoàn thành 100% kế
hoạch thì được điểm 5, hoàn thành 50% được điểm 3 và 0% thì được điểm 1)

STT Kế hoạch công việc
(1)

(2)

Tỷ

Điểm

Tổng điểm

Giải thích kết

trọng

đánh giá

(5) =

quả,

(%)(3)

(4)

(3)x(4)

lý do

1
2
3
4
5
Tổng

Tổng điểm:

Chữ ký của người được đánh giá

Chữ ký của người đánh giá

PHẦN C: TÓM TẮT KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
XẾP LOẠI KẾT QUẢ CÔNG VIỆC: (cao nhất là 5, thấp nhất là 1)

STT

Lĩnh

Lĩnh vực

vực chủ

cụ thể

Giải thích

yếu
1

Kết quả công việc

(Kết quả tổng số điểm phần B)
Điểm phần 1 x60%

1

Tinh thần

Làm việc có hiệu quả với đồng

đồng đội

nghiệp để đạt được mục tiêu
chung; chia sẻ thông tin và kinh
nghiệm làm việc với mọi người

Xếp

Ghi

loại

chú


2

Năng lực Kỹ năng

Duy trì mối quan hệ tốt với những

khác

người liên quan, cung cấp và chia

giao tiếp

sẻ thông tin đầy đủ, chính xác với
họ

3

4

Kỹ năng

Giải quyết các khó khăn vướng

giải quyết

mắc hàng ngày và quyết định các

vấn đề và

công việc phải làm để đảm bảo hỗ

ra quyết

trợ công việc cho cấp dưới hiệu

định

quả

Kỹ năng

Kiểm tra và giám sát công việc

giám sát

của cấp dưới sao cho họ tham gia
nhiệt tình để đạt được mục tiêu
chung của bộ phận

5

Kỹ năng

Gương mẫu trong công việc, cung

lãnh đạo

cấp chỉ dẫn đầy đủ cho cấp dưới
để mọi người đạt được mục tiêu
công việc của bộ phận phụ trách
Điểm phần 2 x 20%

1

Thái độ

Trách

Hoàn thành công việc đúng thời

nhiệm và

hạn, có tinh thần trách nhiệm, tập

thái độ

trung vào công việc

làm việc
2

Tinh thần

Chấp hành tốt các công việc của

kỷ luật

cơ quan
Điểm phần 3 x 20%

Tổng số điểm = điểm phần 1 + điểm phần 2 + điểm phần 3 =

Chữ ký của người được đánh giá

%

Chữ ký của người đánh giá


PHẦN D: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Người được đánh giá cùng với người đánh giá tóm tắt điểm mạnh và điểm yếu của
người được đánh giá

1. Điểm mạnh chủ yếu:

2. Lĩnh vực cần phát triển:

3. Kế hoạch phát triển:


Đề xuất giải pháp (tập huấn đào tạo hoặc các giải pháp khác) đê nâng cao kết quả
làm việc

a. Giải pháp đào tạo

b. Giải pháp khác

Chữ ký của người được đánh giá

Chữ ký của người đánh giá