THỰC TRẠNG CÔNG tác ĐÁNH GIÁ mức độ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC tại BAN QUẢN lý dự án THỦY điện 1

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
Website: www.griggs.edu.vn Email:

Họ và tên: Đào Tuấn Chung
Lớp:

GeMBA01.E03

Email:



Điện thoại : 0912460666/0963056668
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THỦY ĐIỆN 1

BÀI TẬP CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
A. ĐẶT VẤN ĐỀ
Quản trị nhân lực hiện đang là vấn đề rất quan trọng trong các tổ chức, có vai trò quyết định
đến hiệu quả của mọi hoạt động của mọi tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và
khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các hoạt
động khác nói chung sẽ luôn đạt hiệu quả cao.
Để làm được điều đó, nhà quản lý phải biết khai thác những nguồn lực đó của con người,
những nhu cầu, sở thích, đam mê, lòng nhiệt tình… tất cả những nhu cầu đó tạo nên một động
lực lớn trong lao động. Có câu nói: “Thành công một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt
tình” (Ngạn ngữ nước ngoài). Mà lòng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó làm cho
người ta hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để kết tinh vào thành
quả lao động với chất lượng và năng suất cao.

Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động tạo động lực làm việc là thù lao lao động. Trong cơ
chế thị trường, vấn đề thù lao lao động luôn là vấn đề quan trọng. Để sử dụng lao động có hiệu
quả mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình một phương pháp trả thù lao nhằm kích thích người
lao động làm việc tích cực hơn, tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn. Từ


đó, mới phát huy được lợi thế cạnh tranh làm cho tổ chức ngày càng đứng vững và phát triển
trong nền kinh tế thị trường.
Là một cán bộ đang công tác tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 - Tập đoàn Điện lực Việt
Nam, tôi nhận thấy vấn đề đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trả thù lao lao động có ý
nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong phạm vi hạn
hẹp của bài viết này, tôi xin trình bày thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc
và trả thù lao lao động tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1, nhận định những điểm còn tồn tại,
hạn chế và đưa ra các đề xuất, kiến nghị để quy trình ngày càng được hoàn thiện.
B> GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
I. GIỚI THIỆU VỀ BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THỦY ĐIỆN 1
Tên giao dịch quốc tế: Hydro Power Project Management Unit No1.
Tên giao dịch viết tắt: HPPMUNo1.
Trụ sở chính: Tại Tầng 7, 11 Khuất Duy Tiến - Quận Thanh Xuân - Hà Nội.
Trụ sở điều hành dự án đặt tại công trình của từng dự án cụ thể.
1. Quá trình hình thành và phát triển
Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện 1 là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam,
được thành lập theo quyết định số 276/QĐ-EVN-HĐQT ngày 15/11/2002 của Tổng công ty
Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam).
Ban Quản lý dự án Thuỷ điện 1 có nhiệm vụ thay mặt Tập đoàn Điện lực Việt Nam quản lý
đầu tư xây dựng các dự án trong các khâu từ quản lý bậc thang thuỷ điện, công tác chuẩn bị đầu
tư các dự án thủy điện trên địa bàn quản lý, thực hiện đầu tư đến kết thúc xây dựng đưa các công
trình vào khai thác sử dụng theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và của Tập đoàn
Điện lực Việt Nam. Hiện nay, Ban đang quản lý các dự án sau:
o Dự án thuỷ điện Tuyên Quang, Huội Quảng, Bản Chát.

o Quy hoạch bậc thang thuỷ điện Sông Lô - Gâm.
o Quy hoạch bậc thang thuỷ điện Sông Chảy.
o Quản lý các dự án khác do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao.


2. Cơ cấu tổ chức quản lý
TRƯỞNG BAN

QM
R

PHO
TRƯỞNG
BAN

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Tổ

chức
Hành
chính

Kinh tế
Kế
Hoạch

Kỹ
Thuật

Tài
chính
kế toán

Tài
Nguyên
Môi
trường

Vật tư
Thiết bị

Kỹ
thuật
Bản
Chát

Huội

Quảng

CÁC DỰ ÁN THUỶ ĐIỆN VÀ LƯỚI ĐIỆN ĐỒNG BỘ

Chú thích:

Quan hệ điều hành
Quan hệ chất lượng

Tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1, phòng Tổ chức - Hành chính có chức năng tham mưu
giúp Lãnh đạo Ban chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, đổi mới và phát triển doanh nghiệp, cổ phần hoá, lao động, tiền lương, y tế, chế
độ bảo hộ lao động, thi đua và khen thưởng.
3. Các số liệu về lao động tại Ban QLDA Thủy điện 1
Tính đến hết tháng 9/2009, tổng số lao động của toàn Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 là 125
người trong đó lao động nữ khoảng 15 người (chiếm tỷ lệ 12%), lao động có trình độ thạc sỹ :2


người (0,16%), đại học: 80 người (66%), trình độ cao đẳng, trung cấp: 25 người (20%), và nhân
viên phục vụ: 3 người (0,24%).
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC
1. Thực trạng
Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 được
thực hiện theo Quy chế phân phối tiền lương quy định các tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của các Phòng, của từng nhân viên nhằm mục đích kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, tuyển mộ - tuyển chọn, đào tạo và phát triển, khen thưởng, trả thù lao lao động.
1.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Phòng trong tháng
Chu kỳ đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực hiện theo từng tháng. Lãnh đạo Ban
chịu trách nhiệm thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các phòng. Phương pháp
đáng giá được sử dụng là phương pháp đánh giá theo thang điểm.

Kế hoạch công tác tháng do các phòng tự xây dựng (trong đó chia ra làm 2 nhóm chính:
nhóm công việc chính và nhóm công việc bổ trợ), gửi phòng Kinh tế - Kế hoạch để tổng hợp và
trình Lãnh đạo Ban phê duyệt. Trên cơ sở kế hoạch công tác tháng được duyệt, hàng tuần các
phòng xây dựng kế hoạch tuần để thực hiện. Cuối tháng các phòng nộp báo cáo kết quả công tác
để phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp, báo cáo Lãnh đạo Ban và thực hiện chấm điểm thành
tích trong tháng của các phòng dựa trên các tiêu chí sau:
TT

Tiêu chí đánh giá

Điểm tối đa

I

Nộp kế hoạch và báo cáo thực hiện công tác tháng đúng thời gian quy

06

II

Hoàn
thành
chức
định; nội
dung
kếnăng,
hoạchnhiệm
công vụ
tácđược
thánggiao

và các tuần trong tháng sát với

85

III

Nộp báo cáo (các loại) đúng thời hạn

04

IV

Tham gia các hoạt động đoàn thể, phong trào cơ quan phát động

05

Tổng cộng:

100

Hệ số thành tích của phòng trong tháng được xác định như sau trên cơ sở số điểm thành
tích đạt được trong tháng (Loại A: K=1,3 cho phòng đạt trên 90 điểm thi đua; Loại B: K=1,0 cho
phòng đạt từ 80 đến 90 điểm thi đua và Loại C: K=0,8 cho phòng đạt dưới 80 điểm thi đua). Hệ


số thành tích K là căn cứ để xác định mức lương khoán cho các phòng, sẽ được đề cập cụ thể
trong phần Thực trạng công tác trả thù lao lao động tại điểm 1.1, mục 1, phần III.

1.2. Đánh giá xếp loại thi đua của cá nhân trong tháng
Cũng tương tự như đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng, chu kỳ đánh giá mức

độ hoàn thành công việc của từng cá nhân được thực hiện theo từng tháng, Trưởng các phòng
chuyên môn là người giám sát và đánh giá trực tiếp nhân viên trong phòng, tuy nhiên có điểm
khác về phương pháp đánh giá là sử dụng phương pháp xếp hạng.
Xếp loại hệ số thành tích của các nhân viên trong tháng được chia ra 4 loại bao gồm: Loại
xuất sắc, hệ số K = 1,3; Loại A, hệ số K=1,2; Loại B, hệ số K=1,0 và Loại C, hệ số K=0,8. Căn
cứ để xếp loại trên cơ sở các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ.
Ví dụ về tiêu chí đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ:

- Hoàn thành đúng khối lượng công việc được giao trong tháng với chất lượng tốt.
- Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 22 ngày công trở lên, không có ngày nghỉ
không lý do.
- Có tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí; chấp hàng tốt quy chế, nội quy, kỷ luật lao động.
Không bị kỷ luật từ khiển trách trở lên.
Xếp loại hệ số thành tích của Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng: Căn cứ vào hạng thành
tích của phòng.
Xếp loại thành tích của Trưởng Ban, Phó Trưởng Ban: Căn cứ vào hạng thành tích của các
phòng trong Ban.
Cũng như Hệ số thành tích công tác của phòng trong tháng, Hệ số thành tích công tác của
các cá nhân trong tháng chính là cơ sở để tính toán lương trong tháng của từng cá nhân, sẽ được
đề cập phần cụ thể trong phần Thực trạng công tác trả thù lao lao động tại điểm 1.1, mục 1, phần
III.
2. Những tồn tại, hạn chế


Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 mới đưa vào áp dụng đánh giá mức độ hoàn thành công
việc từ tháng 6 năm 2009. Trong một thời gian ngắn, việc triển khai áp dụng đánh giá mức độ
hoàn thành công việc đã đạt được những hiệu quả nhất định thông qua việc nó rất hữu ích trong
việc dự đoán kết quả công việc của các cá nhân, xác định được những người có tiềm năng để đề
bạt, xác định được nhu cầu về đào tạo và phát triển, đánh giá các thế mạnh và nhược điểm của
nhân viên và trong việc xác định tiềm năng của họ, là cơ sở cho các quyết định hợp lý về điều

chỉnh tiền lương… Tuy nhiên, trong quá trình triển khai thực hiện, quy trình trên cũng đã bộc lộ
một số tồn tại, hạn chế:
1.2.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng:
- Kế hoạch công tác là do các phòng tự xây dựng, Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp và
trình Lãnh đạo Ban phê duyệt vì vậy thiếu sự kiểm soát dẫn đến tình trạng kế hoạch chưa sát với
thực tế, thiếu một số đầu việc hoặc các phòng chỉ đăng ký các công việc có khả năng thực hiện
xong.
- Việc xây dựng quá ít các tiêu chí đánh giá và nội dung các tiêu chí rất chung chung (VD:
Hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao hoặc Tham gia các hoạt động đoàn thể, phong trào
cơ quan phát động…) là một khó khăn cho quá trình đánh giá dẫn đến kết quả đánh giá chưa
chính xác, phiến diện và thiếu khách quan.
- Chưa phân biệt cụ thể giữa nhóm chức năng công việc chính và nhóm chức năng công việc
bổ trợ vì vậy các phòng thường đưa các công việc thuộc nhóm công việc chính vào nhóm công
việc phụ trợ để ít bị trừ điểm.
- Việc đánh giá kết quả do phòng Kinh tế - Kế hoạch thực hiện và chấm điểm, trình Lãnh
đạo Ban duyệt mà không có sự trao đổi, thảo luận với các phòng chuyên môn là thiếu khách
quan, không phù hợp với quy trình đánh giá.
- Một điểm hạn chế nữa là việc đánh giá còn dựa nhiều trên cảm tính và dĩ hòa vi quý. Trên
thực tế, từ khi thực hiện quy trình này, các phòng đều được chấm điểm trên 90 điểm và xếp loại
A.
1.2.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân
- Các tiêu chí đánh giá không rõ ràng (VD: Hoàn thành đúng khối lượng công việc được
giao trong tháng với chất lượng tốt hoặc Có tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí; chấp hàng tốt


quy chế, nội quy, kỷ luật lao động. Không bị kỷ luật từ khiển trách trở lên…) gây khó khăn cho
việc đánh giá, việc đánh giá nhiều khi dựa vào cảm tính dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính
xác, thiếu khách quan.
- Việc phân công công tác đối với các thành viên trong phòng chưa cụ thể, rõ ràng, chưa
thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc cũng là một nguyên nhân dẫn

đến khó khăn trong quá trình đánh giá.
- Việc đánh giá kết quả hoàn thành công tác chủ yếu dựa trên tiêu chí kết quả công việc đạt
được chứ chưa dựa trên các tiêu chí khác như năng lực quản lý (đối với cán bộ quản lý), mức độ
phấn đấu học hỏi, phối hợp làm việc nhóm và mối quan hệ trong và ngoài đơn vị.
- Trưởng phòng là người giám sát và đánh giá kết quả cuối cùng nhưng không có sự trao
đổi, thảo luận với các nhân viên được đánh giá là không phù hợp với quy trình đánh giá.
3. Đề xuất và kiến nghị
3.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng
- Các phòng chuyên môn lập kế hoạch công tác tháng phải được sự phê duyệt của Lãnh đạo
Ban phụ trách trực tiếp trên công trường trước khi trình Trưởng Ban phê duyệt sẽ đảm bảo tính
sát thực, kịp thời và đầy đủ các đầu việc trong tháng.
- Trong trường hợp trong tháng có các công việc phát sinh khác so với kế hoạch công tác đã
được phê duyệt, đề nghị các phòng đăng ký bổ sung để Trưởng Ban phê duyệt hiệu chỉnh, bổ
sung vào kế hoạch tháng.
- Phòng Kinh tế - Kế hoạch thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá và thảo luận các mục tiêu
cho giai đoạn tiếp theo với các phòng thông qua trao đổi trực tiếp hoặc thư điện tử trước khi đưa
ra kết quả đánh giá cuối cùng trình Trưởng Ban phê duyệt.
3.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân
- Cần xây dựng các tiêu chí đánh giá thật chi tiết, cụ thể và kết quả phải được lượng hóa
thông qua chấm điểm như đối với đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng.
- Các phòng phải phân công công việc cụ thể, rõ ràng đúng nhiệm vụ, chức năng trong bản
mô tả công việc để thuận tiện cho việc đánh giá đối với từng nhân viên trong phòng.


- Ngoài kết quả công tác, việc đánh giá cần tham chiếu thêm các tiêu chí khác như tinh thần
học hỏi, giúp đỡ đồng nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm, sáng kiến cải tiến trong công việc…
- Trưởng phòng thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá và thảo luận các mục tiêu cho giai đoạn
tiếp theo với nhân viên trước khi đưa ra đánh giá cuối cùng.
IV. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ THÙ LAO LAO ĐỘNG
1. Thực trạng

1.1. Thù lao tài chính:
1.1.1. Trực tiếp:
Trả lương theo thời gian, kết hợp với trả lương theo khối lượng, chất lượng và hiệu quả công
việc của từng vị trí công tác. Người lao động làm việc và biên chế ở khu vực nào được trả lương
và phụ cấp theo khu vực đó. Tiền lương được phân phối theo hướng dẫn của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, đảm bảo dân chủ, công khai, không cào bằng.
Tiền lương được khoán theo phòng. Trưởng các phòng căn cứ vào Quy chế này để xếp hạng
chức danh, hạng thành tích cho cán bộ CNV trong phòng, xong chuyển cho phòng Tổ chức
Hành chính chia lương trên cơ sơ quỹ lương khoán của phòng.
- Tổng quỹ lương hàng năm của Ban được hình thành nguồn Quỹ lương do Tập đoàn Điện
lực Việt Nam giao hàng năm (bao gồm quỹ tiền lương, tiền làm thêm giờ và tiền làm đêm) và
Các khoản thu nhập từ hoạt động dịch vụ (Tư vấn giám sát, thiết kế…).
- Trên cơ sở Tổng quỹ lương hàng năm, quỹ lương tháng của toàn Ban được xác định trên
cơ sở: Là lao đông thực tế - định biên của tháng, Là hệ số cấp bậc công việc bình quân, Là hệ số
phụ cấp bậc bình quân, Là mức lương tối thiểu chung, Hệ số điều chỉnh tăng thêm, Là quỹ
lương làm đêm tháng và Là quỹ lương làm thêm giờ tháng.
- Quỹ lương tháng của Lãnh đạo Ban bao gồm tổng tiền lương tháng của Trưởng ban và các
Phó trưởng Ban. Tiền lương của Trưởng ban và các Phó trưởng Ban cũng gồm hai phần V1 và
V2 như CBCNV. Tiền lương V2 của Lãnh đạo Ban cũng được phân phối theo hệ số chức danh
và hệ số thành tích trong tháng.
- Quỹ lương tháng của phòng: phụ thuộc vào lao động thực tế, hệ số chức danh bình quân và
hệ số thi đua của phòng trong tháng, trong đó tham số tạo nên sự khác biệt giữa quỹ lương tháng


của các phòng là hệ số thi đua của phòng trong tháng đã được đề cập đến trong phần điểm 1.1,
mục 1, phần I.
- Phân phối tiền lương tháng cho các cá nhân bao gồm 4 phần:
+ Tiền lương cơ bản V1 tháng (V1): Được tính toán trên cơ sở mức lương tối của Nhà
nước quy định và số ngày lao động thực tế.
+ Tiền lương theo hệ số thành tích tháng (V2): Được tính toán dựa trên cơ sở số ngày

công thực tế, hệ số thành tích và hệ số chức danh của từng nhân viên trong phòng. Các tham
số tạo nên sự khác biệt giữa lương của các nhân viên trong phòng là hệ số thành tích và hệ số
chức danh. Hệ số thành tích đã được đề cập đến tại điểm 1.2, mục 1, phần II. Hệ số chức
danh được xác định dựa trên thâm niên công tác, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công
việc là cơ sở để chia lương V2 cho các cá nhân.

BẢNG HỆ SỐ CHỨC DANH
TT

Chức danh

Hệ số chức danh
cá nhân (DCN)

Hệ số chức danh
bình quân

1

Trưởng ban

6,0

6,0

2

Phó Trưởng ban

5,0

5,0

3

Kế toán trưởng

4,3

4,3

4

Trưởng phòng

4,0

4,0

5

Phụ trách phòng

3,6

3,6

6

Phó Trưởng phòng

3,4

3,4

7

Chuyên viên chính, Kỹ sư chính

2,5 đến 2,8

2,65

8

Chuyên viên, Kỹ sư
Chuyên viên, Kỹ sư bậc 4/8 trở lên

2,4 đến 2,7

2,55

Chuyên viên, Kỹ sư bậc 1/8, 2/8 và 3/8

2,0 đến 2,5

2,25

Công nhân viên có hệ số lương trên 2,37

1,9 đến 2,4

2,15

Công nhân viên có hệ số lương từ 1,0 đến 2,37

1,0 đến 2,0

1,5

9

Công nhân viên

(DBQ)


+ Tiền làm thêm giờ tháng (Vtg): Được xác định trên mức lương thực tế của từng cá nhân
một giờ, số giờ làm thêm và hệ số điều chỉnh theo quy định của Nhà nước (150%, 200%
hoặc 300%).
+ Tiền làm đêm tháng (Vld): Được xác định trên mức lương thực tế của từng cá nhân một
giờ, số giờ làm đêm và hệ số điều chỉnh theo quy định của Nhà nước (130%).
1.1.2. Gián tiếp:
- Bảo hiểm xã hội: Thực hiện đúng quy định của Luật bảo hiểm là nộp Bảo hiểm xã hội
15%, Bảo hiểm y tế 2% và Kinh phí công đoàn 2% bằng nguồn chi phí Ban cho người lao động.
- Hưu trí: Thực hiện đúng theo quy định của Bộ LĐTBXH đối với cán bộ, nhân viên nghỉ
hưu theo chế độ.
- Nghỉ hè: Hàng năm Ban tổ chức đi nghỉ mát cho toàn thể cán bộ, nhân viên trong Ban để
tái tạo sức lao động bằng quỹ phúc lợi và nguồn kinh phí của Công đoàn.
- Nghỉ lễ: Bố trí, sắp xếp cho cán bộ, nhân viên nghỉ lễ đúng theo quy định của Nhà nước

nhưng vẫn đảm bảo sản xuất.
- Ốm đau: Được hưởng chế độ theo quy định của Nhà nước và Tập đoàn.
- Nghỉ cuối tuần: Do tính chất của Ban là quản lý dự án thủy điện tại các tỉnh miền núi có
điều kiện giao thông rất khó khăn trong khi lực lượng cán bộ, nhân viên trong Ban đến từ nhiều
tỉnh, thành trong cả nước vì vậy hàng tuần Ban bố trí xe đưa đón miễn phí về Hà Nội để cán bộ,
nhân viên có điều kiện về thăm gia đình.
- Hỗ trợ nhà ở, điện, nước sinh hoạt: Cán bộ, nhân viên của Ban tại các công trường được bố
trí nhà ở tập thể, hỗ trợ tiền điện nước để giảm bớt gánh nặng kinh tế giúp cán bộ, nhân viên yên
tâm công tác, gắn bó lâu dài với Ban…
1.2. Thù lao phi tài chính:
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng vượt bậc làm cho thu
nhập đầu người tăng cao, đời sống nhân dân được cải thiện. Vấn đề miếng cơm, manh áo không
còn là mối bận tâm lớn đối với đại đa số nhân dân lao động, chất lượng cuộc lao động sống ngày
càng được cải thiện. Trong tương lai, chất lượng cuộc sống lao động sẽ càng được nâng cao và
những kích thích phi tài chính đóng vai trò không kém phần quan trọng..


Với đặc trưng công việc chủ yếu liên quan đến kỹ thuật trong môi trường làm việc rất khắc
nghiệt đòi hỏi phải có sự cấu trúc để phong phú hóa công việc nhằm giảm bớt sự nhàm chán,
giúp cho công việc đòi hỏi sự phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn và hứng thú hơn. Là đơn vị
mới thành lập nên đội ngũ cán bộ, nhân viên của Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 đều còn rất trẻ
và khao khát được thể hiện mình. Với chủ trương sắp xếp nhân sự đúng người, đúng việc, phù
hợp với chuyên môn đào tạo và khả năng của từng người đã khơi dậy niềm say mê và nhiệt
huyết trong công việc. Đây là điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình
và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Sau 7 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ cán bộ
lãnh của Ban dù tuổi đời còn rất trẻ đã thực sự trưởng thành, với bản lĩnh và kinh nghiệm có thể
đương đầu với mọi thử thách khó khăn.
Do Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 đang quản lý 3 công trình thủy điện nằm rải rác tại các
tỉnh miền núi phía Bắc vì vậy ngoài trụ sở chính của Ban tại Hà Nội còn có các trụ sở điều hành
tại các công trường. Với việc sắp xếp chỗ ở và làm việc phù hợp, mọi người giúp đỡ lẫn nhau

trong công việc và sinh hoạt, bố trí làm thay công việc của nhau khi nhân viên về nghỉ cuối tuần,
tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, thể thao với các đơn vị thi công và địa phương vào các dịp
lễ, tết… là những hành động thiết thực nhằm xóa đi khoảng cách về địa lý, nâng cao đời sống
tinh thần, tăng cường tình đoàn kết, gắn bó như trong một gia đình đã động viên mọi người ổn
định tư tưởng, yên tâm công tác và phấn đấu hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.
2. Những tồn tại, hạn chế
Cũng như công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc, công tác trả thù lao lao động
theo thời gian, khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc đã đạt được những hiệu quả nhất
định như trả lương đúng người đúng việc tạo ra sự công bằng và khuyến khích các cá nhân và
tập thể tích cực hoàn thành tốt công việc, tuy nhiên cũng bộc lộ một số tồn tại và hạn chế sau:
- Việc quỹ lương được khoán theo phòng chỉ tạo nên sự công bằng, phù hợp trong nộ bộ
phòng tuy nhiên lại chưa tạo ra sự công bằng, phù hợp trong toàn Ban. Cụ thể là hai người cùng
Ban, cùng chức danh nhưng lại nhận hai mức lương khác nhau do hệ số thành tích của từng
phòng khác nhau và cách xếp hệ số chức danh của các phòng cũng khác nhau. Như vậy không
có sự cân bằng giữa các cá nhân có cùng chức danh trong cùng một tổ chức.
- Đối với đối tượng chuyên viên, kỹ sư và công nhân viên (từ mục 8 đến mục 9 trong Bảng
hệ số chức danh): Hệ số chức danh được xác định dựa trên hệ số lương cấp bậc tuy nhiên việc


xác định hệ số chức danh mà vẫn dựa trên hệ số lương cấp bậc sẽ tiếp tục lặp lại nhược điểm trả
lương theo thâm niên công tác.
- Đối với đối tượng chuyên viên, kỹ sư và công nhân viên (từ mục 7 đến mục 9 trong Bảng
hệ số chức danh): Hệ số chức danh được xác định trong khoảng (ví dụ mục 7 hệ số chức danh từ
2,5 đến 2,8) dẫn đến việc xác định hệ số chức danh của từng người không cụ thể, đối khi còn
cảm tính, thiếu khách quan.
3. Đề xuất và kiến nghị
- Không áp dụng lương khoán theo phòng mà mở rộng áp dụng hệ số chức danh theo toàn
Ban để tạo sự cân bằng bên trong, cân bằng giữa các cá nhân và cân bằng nhóm. Điều này có thể
thực hiện được thông quan đánh giá giá trị công việc.
- Tiến hành khảo sát, điều tra thù lao của thị trường để có thiết lập mức lương phù hợp với

điều kiện làm việc, tính chất công việc của Ban tạo sự cân bằng với thị trường. Trên thực tế,
mức lương bình quân của Ban đang thấp hơn một số đơn vị cùng ngành bên ngoài.
- Xây dựng bảng hệ số chức danh công việc theo từng vị trí công việc cụ thể của các phòng
(cụ thể là theo bản mô tả công việc) để xác định hệ số chức danh cho từng vị trí công việc cụ thể
để áp dụng cho CBCNV khi được phân công thực hiện công việc đó mà không tính theo hệ số
lương cấp bậc như dự thảo.
- Đối với đối tượng chuyên viên, kỹ sư và công nhân viên (từ mục 7 đến mục 8 trong Bảng
hệ số chức danh): Cần xác định hệ số chức danh cụ thể cho từng vị trí công tác để tránh trường
hợp cào bằng, cảm tính, thiếu khách quan.
- Đối với thư ký ban: Cần làm rõ cơ sở để xác định hệ số chức danh của thư ký vì hệ số chức
danh thấp nhất của thư ký đã bằng hệ số chức danh cao nhất của ngạch chuyên viên, kỹ sư là
chưa phù hợp.
- Bổ sung thêm chế độ Phụ cấp thâm niên nhằm ghi nhận và khuyến khích sự trung thành và
gắn bó của CBNV: Kể từ năm thứ 3, đối với mỗi năm công tác thêm tại Ban, CBCNV được
hưởng mức phụ cấp thâm niên là 1% trên lương cơ bản.
- Bổ sung thêm chế độ Phụ cấp năng lực để áp dụng cho những CBNV có năng lực vượt
trên mức yêu cầu của chức danh công việc hiện tại mà Ban chưa thể thăng bậc, đề bạt tuy nhiên
sẽ có kế hoạch phát triển trong tương lai gần.


- Mức phụ cấp năng lực và thời gian được hưởng đối với từng trường hợp cụ thể do Trưởng
ban quyết định tối đa không quá 50% mức lương cơ bản. (Để có thể tuyển mới được đối tượng
đã có trình độ và kinh nghiệm và giữ chân, khuyến khích được người có chuyên môn cao đã
được đưa vào diện quy hoạch).
C> KẾT LUẬN
Trong bối cảnh nền kinh tế bước vào hội nhập, nguy cơ phải đối mặt với những thách thức
về nguồn nhân lực là rất lớn. Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 nhận thức được rằng trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị, nhiệm cụ quản trị là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả
các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. Trong quản trị
con người, nếu coi công tác tuyển mộ - tuyển dụng nhằm thu hút các ứng viên có đủ phẩm chất

và năng lực để tuyển chọn được đầu vào tốt nhất, công tác đào tạo và phát triển nhằm đào tạo
những kỹ năng làm việc hiện tại và chuẩn bị tri thức, trí tuệ cho các kế hoạch trong tương lai thì
công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trả thù lao lao động là nhằm giữ chân các tài
năng và duy trì nguồn nhân lực đảm bảo cho các chiến lược lâu dài. Trên thực tế, không có hình
thức trả lương nào là hoàn hảo, là công bằng tuyệt đối vì vậy nhà quản trị phải lựa chọn hình
thức trả lương cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và tính chất công việc của từng đơn vị. Ban
Quản lý Dự án Thủy điện 1 với chức năng nhiệm vụ quản lý đầu tư xây dựng các dự án thủy
điện vì vậy việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với khối lượng, chất lượng
và hiệu quả công việc phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và tính chất công việc của Ban cũng
như phù hợp với xu thế chung của xã hội. Tuy vẫn còn một số tồn tại, hạn chế nhưng về cơ bản
hình thức trả lương này đã đem lại những tín hiệu tốt đẹp thông qua việc trả lương đúng người
đúng việc, khuyến khích động viên những cá nhân làm việc tích cực, hiệu quả đồng thời khắc
phục được nhược điểm của hình thức trả lương truyền thống dựa trên hệ số cấp bậc và thâm niên
công tác. Cũng như bất kỳ một quy trình nào khác, quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công
việc và trả thù lao lao động luôn phải sửa đổi, bổ sung để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng
cao. Biết rằng sự thay đổi đều khó khăn nhưng tôi tin rằng với sự cam kết của Lãnh đạo Ban và
toàn thể cán bộ, nhân viên, mọi khó khăn sẽ lùi lại phía sau nhường đường cho những cải tiến để
phát huy hết sức mạnh của tập thể hoàn thành tốt mọi mục tiêu đem lại hạnh phúc, ấm no cho
mọi người. Đến đây, tôi xin kết thúc bài viết của mình bằng một câu nói của người xưa nhưng


vẫn còn nguyên ý nghĩa đến tận bây giờ: “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng” (Khổng
Tử).

Danh mục các tài liệu tham khảo:
1- Tài liệu tham khảo môn Quản trị nguồn nhân lực - Giảng viên Vũ Hoàng Ngân - Trường đại học
Kinh tế quốc dân Hà Nội.
2- Sách Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thân- Nxb Lao động-Xã hội 2008.
3- Sách Quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Thị Kim Dung - NXB Thống kê.
4- Quy chế phân phối tiền lương của Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1.

5- Các tài liệu tham khảo từ Internet.