Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đã khiến cho môi trường cạnh tranh kinh tế ngày
càng trở nên gay gắt, khốc liệt hơn. Các tổ chức kinh tế muốn tồn tại và phát triển
đều phải có những điều chỉnh trong bộ máy quản lý, tinh giảm, gọn nhẹ, năng động,
trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định.
Đã có những thời kỳ yếu tố vốn và công nghệ được coi là mấu chốt của chiến
lược phát triển, yếu tố con người thường không được quan tâm hoặc quan tâm không
đúng mức. Điều này dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến” của
các tổ chức, doanh nghiệp… Xét cho cùng con người là tác nhân chính tạo ra vốn và
đề ra những ý tưởng mới, chủ động ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy
động và thực hiện, nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có
khả năng làm việc có hiệu quả đã trở thành bài toán khiến nhiều nhà quản trị trăn trở.
Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc
và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những hoạch định các nhu cầu trong
tương lai. Đồng thời, nhân viên cũng cần phải biết những phản hồi tích cực và tiêu
cực từ công việc mình đang làm. Nếu làm tốt điều đó, những nỗ lực của họ sẽ được
ghi nhận để kích thích động lực làm việc. Chính hoạt động “đánh giá thực hiện công
việc” sẽ giúp cho doanh nghiệp cũng như nhân viên nắm bắt được những thông tin
này. Trong khi đó, ở Việt Nam đặc biệt khu vực hành chính sự nghiệp nhà nước thì
hoạt động quản trị nhân sự nói chung cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công
việc nói riêng không được quan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làm việc của công
nhân viên chức chưa được như ý muốn.
Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội (gọi tắt là Ban
quản lý) là một trong những đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải Hà Nội, được
UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập, với nhiệm vụ trọng tâm là quản lý
“Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội”, nguồn vốn vay từ Ngân hàng Thế giới
và vốn đối ứng từ Ngân sách Nhà nước. Với nhiệm vụ quan trọng như trên, để quản
lý dự án có hiệu quả thì vấn đề quản lý con người lại càng trở nên quan trọng, trong

Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu làm tốt sẽ giúp Ban quản lý duy trì và
phát triển đội ngũ cán bộ viên chức của mình.
Vì lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc ở Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.”
2. Mục tiêu nghiên cứu chuyên đề
Thứ nhất, tiến hành hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá
thực hiện công việc.
Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc, mục đích cũng như
phương pháp được sử dụng, từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong công
tác ĐGTHCV tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.
Thứ ba, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện ĐGTHCV tại Ban quản lý,
giúp gia tăng hiệu quả làm việc để đạt mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn phát
triển.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Công tác ĐGTHCV ở Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao
thông đô thị Hà Nội.
Phạm vi: Toàn thể cán bộ viên chức trong Ban quản lý.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và
phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng.
Hoạt động điều tra bằng bảng hỏi với tổng số 47 nhân viên, được tiến hành tại
4 phòng nghiệp vụ, gồm: Tổ chức - Hành chính, Kĩ thuật - Giám sát, Chuẩn bị mặt
bằng và Kế hoạch - Tổng hợp.
5. Kết cấu của chuyên đề
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo, nội dung của luận án gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban
quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm
1.1.1. Đánh giá
“Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để
rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những
chuẩn mực, quy định của nó” - (Nguồn: Ts. Trần Xuân Cầu, Giáo trình Phân tích lao
động xã hội, NXB LĐ - XH,2002, tr 7).
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
“Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về
sự đánh giá đó với người lao động” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134).
Tính hệ thống, thể hiện ở việc hoạt động ĐGTHCV được tiến hành theo một
quy trình với một loạt các tiêu chí đưa ra làm cơ sở đo lường sự THCV của người lao
động và lặp lại theo chu kỳ nhất định.
Tính chính thức, thực hiện một cách công khai, năng lực người lao động được

đánh giá thông qua phiếu đánh giá. Kết quả đánh giá được phản hồi lại cho người lao
động để giúp họ nhận biết mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó tìm cách cải
tiến và đưa lại kết quả cao trong tương lai.
1.2. Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Mục đích
- Đánh giá thành tích công việc hiện tại và nâng cao hiệu suất làm việc trong
tương lai: Thông qua các thông tin phản hồi, nhân viên biết được mức độ
thực hiện công việc của mình dựa trên các tiêu chuẩn mẫu cũng như so với
các nhân viên khác, sửa chữa những sai lầm trong quá khứ, có những điều
chỉnh trong hành vi, đáp ứng ngày một tốt hơn các công việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên: Thông qua kết quả đánh
giá giúp tổ chức nhận biết rõ các ưu, nhược điểm của nhân viên. Đây là căn
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
cứ giúp cho tổ chức xây dựng được chương trình đào tạo có hiệu quả, tối
thiểu hóa các khuyết điểm và phát huy điểm mạnh của nhân viên.
- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên:
ĐGTHCV có thể giúp doanh nghiệp nhận ra khả năng của nhân viên, từ đó
có những chính sách nhằm khai thác cũng như đáp ứng nhu cầu nhân sự
trong tương lai.
- Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Đánh giá hiệu quả
công việc là diễn đàn hai chiều hiệu quả, là cơ hội để người quản lý cũng
như nhân viên cùng nhau bàn bạc và đưa ra các chỉ tiêu công việc, xây dựng
kế hoạch hành động. Nhờ vào sự gia tăng mức độ tham gia của nhân viên
vào việc hoạch định các chỉ tiêu sẽ giúp họ định hướng nghề nghiệp cho
mình.
- Là cơ sở công bằng và hợp lý để xác định lương bổng và phúc lợi. Thông
thường, mức lương và hiệu quả làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Việc trả lương, thưởng theo kết quả công việc sẽ khiến nhân viên làm việc
hăng say hơn, đạt hiệu suất cao hơn. Một doanh nghiệp nên xây dựng cho
mình một hệ thống đánh giá công bằng và hợp lý sẽ làm tăng động lực làm
việc của nhân viên.
- Tăng cường mối quan hệ nội bộ. Nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn nếu
những nỗ lực, cố gắng của mình được ghi nhận và đánh giá khách quan.
Những khuyến khích, trợ giúp kịp thời của cấp quản lý sẽ giúp nhân viên
làm việc tích cực hơn.
- Điều chỉnh chính sách, phương pháp quản lý nguồn nhân lực thông qua
những phản hồi của nhân viên. Các tổ chức, doanh nghiệp nên thường
xuyên trao đổi với nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ cũng như khuyến
khích họ nêu lên suy nghĩ của mình. Từ những thông tin phản hồi đó, doanh
nghiệp sẽ có những điều chỉnh hợp lý trong phương pháp và chính sách
quản lý.
1.2.2. Ý nghĩa
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên không chỉ tác động lên nhân viên
mà còn lên cả tổ chức. Cụ thể:
Đối với nhà quản lý:
ĐGTHCV giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh
và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Từ đó, giúp họ đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn: Đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động,… .
Qua đó, giúp bộ phận quản lý và lãnh đạo cấp cao đánh giá được thắng lợi của các
hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: Tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, định
hướng,… Điều này, giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp.
Đối với nhân viên:
Các kết quả đánh giá và thông tin phản hồi có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây

dựng, phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm
lý xã hội trong tập thể. Từ đó, giúp họ nhận ra những tiến bộ, sai sót hay lỗi của bản
thân trong công việc; có cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; xác định và sửa
chữa các yếu điểm qua đào tạo; họ sẽ có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...
Mối quan hệ giữa mục đích của công tác ĐGTHCV đối với cá nhân và tổ chức
được thể hiện qua sơ đồ: “Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên” như sau:
Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005, tr.224)
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

6
Thông tin phản hồi cá nhân
Thông tin phản hồi tổ chức
Mục
đích của
tổ chức
Mục
đích của
cá nhân
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc và
mục đích cảu
tổ chức
Đánh giá thực
hiện công việc
Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân lực,

trả lương,
thưởng, đào tạo
và kích thích
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2.3. Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động quản trị nhân lực khác
Hoạt động ĐGTHCV có mối quan hệ với các hoạt động quản trị nhân lực khác,
gồm: Phân tích công việc; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; thù lao lao động; bố trí và sắp xếp nhân sự; quan hệ lao động. Cụ thể:
- Đối với hoạt động phân tích công việc: Các tiêu chuẩn dùng để ĐGTHCV
có được từ các bản mẫu (Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối
với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân
tích công việc). Ngược lại, nhờ những phản hồi từ kết quả đánh giá giúp
chúng ta có những điều chỉnh hợp lý đối với các bản mẫu này. Ví dụ như
yêu cầu thực hiện công việc quá cao, người lao động khó có thể đạt được sẽ
làm mất động lực phấn đấu của họ. Do vậy, cần điều chỉnh ở mức độ mà
người lao động bằng khả năng cũng như nỗ lực của mình có thể đạt được.
- Đối với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: ĐGTHCV giúp xem xét, đánh giá
mức độ hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, định hướng cho hoạt động
tuyển dụng sau này như xác định ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc
hay độ tuổi thích hợp để đảm nhiệm công việc. Ngược lại, chất lượng của
các ứng viên sẽ quyết định các tiêu chuẩn đánh giá có khả thi hay không.
- Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Một mặt ĐGTHCV quyết
định các nhu cầu về đào tạo, mặt khác hoạt động ĐGTHCV sẽ hỗ trợ giúp
nhân viên đạt được các tiêu chuẩn đánh giá.
- Đối với thù lao lao động: ĐGTHCV là một yếu tố ảnh hưởng đến lương
bổng và phúc lợi. Ngược lại, lương bổng và phúc lợi có ảnh hưởng đến
ĐGTHCV. Nếu tiền lương cao sẽ khuyến khích nhân viên làm việc để đạt
được các tiêu chuẩn đánh giá.
- Đối với bố trí và sắp xếp nhân sự: Kết quả ĐGTHCV sẽ cung cấp thông tin
đầu vào cho việc bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, kết quả bố

trí nhân sự cũng phản ánh sự thành công hay thất bại của công tác đánh giá.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Đối với quan hệ lao động: Đánh giá công việc sẽ giúp cho việc giải thích
hành vi của cá nhân trên cơ sở trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên
sẽ đưa ra tiêu chẩn đánh giá, phương pháp đánh giá phù hợp với thực tế.
1.3. Những khó khăn trong ĐGTHCV
Việc ĐGTHCV đã và đang được các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng. Tuy
nhiên, trong nhiều trường hợp, ĐGTHCV đã không mang lại kết quả không mong
muốn. Điều này có thể do một trong các nguyên nhân sau:
Sự phản kháng của nhân viên:
Như đã phân tích ở các phần trên, chúng ta đã biết những ích lợi mà
ĐGTHCV mang lại cho nhân viên – người được đánh giá và nhiều người cũng muốn
biết mình làm việc như thế nào? Đã đáp ứng được yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra
chưa? Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều nhân viên không thích mình “bị” đánh giá vì
các lý do sau:
- Họ không tin cấp trên có đủ năng lực hoặc thái độ công tâm, khách quan khi
đánh giá.
- Họ sợ rằng những thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá sẽ không có tính
bảo mật
- Họ không tin vào một vài tiêu chí đưa ra, chẳng hạn như khả năng định
lượng ở một số khía cạnh nào đó dẫn đến kết quả đánh giá không chuẩn xác.
- Họ lo sợ bị kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển công tác, không được tăng lương
hay thưởng nếu bản thân có những sai sót, đặc biệt ở một số doanh nghiệp
thực hiện trả lương theo hiệu quả làm việc.
Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý
Với tư cách một nhà quản lý họ sẽ không muốn thực hiện công tác ĐGTHCV vì
các lý do sau:

- Người quản lý cảm thấy không thoải mái với cương vị của “người phán xử”.
Hơn nữa, họ lo ngại kết quả đánh giá ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ
với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Việc đánh giá bị rườm rà với nhiều thủ tục hành chính làm mất thời gian
trong khi họ có thể sử dụng thời gian này vào các công việc được cho là có
ích hơn
- Nhà quản lý cảm thấy việc đặt ra các mục tiêu công việc và đo lường hiệu
quả làm việc của nhân viên theo những tiêu chuẩn khách quan là rất khó.
Hơn nữa, trong trường hợp các kết quả đánh giá không được vận dụng sẽ làm
mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá.
Hạn chế của hệ thống đánh giá:
Hoạt động ĐGTHCV sẽ không mang lại ý nghĩa như mong muốn, đảm bảo tính
khách quan, công bằng nếu hệ thống đánh giá rơi vào một trong các hạn chế sau:
- Không có các chuẩn mực đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng, đánh tin cậy
và được cập nhật thường xuyên
- Các tiêu chí được sử dụng trong hệ thống ĐGTHCV không khách quan
- Sử dụng các phương pháp đánh giá không phù hợp với tổ chức
- Mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi cho nhân viên.
1.4. Nội dung của công tác ĐGTHCV
1.4.1. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá
Một hoạt động đánh giá bao gồm 3 yếu tố:
•Tiêu chuẩn thực hiện công việc
•Đo lường sự thực hiện công việc
•Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
1.4.1.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể

hiện các yêu cầu về số lượng, chất lượng đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ của một
công việc” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo
trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134).
Các công ty, tổ chức cần xây dựng các tiêu chuẩn một cách hợp lý, khách quan,
phản ánh đúng các kết quả và hành vi cần có để thực hiện công việc. Muốn vậy, các
tiêu chuẩn cần đảm bảo các yêu cầu sau:
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải
làm tốt đến mức nào?
- Cần phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng
của THCV, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Các tiêu chuẩn THCV được dựa trên nội dung của các bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Do vậy, cần làm tốt công tác phân
tích công việc.
Các cách để xây dựng nên các tiêu chuẩn:
Cách thức chỉ đạo tập trung:
Người lãnh đạo tự mình đưa ra những tiêu chuẩn thực hiện công việc cho các
nhân viên dưới quyền và yêu cầu họ thực hiện.
Cách thức tập trung dân chủ:
Người lãnh đạo cần để nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế các tiêu
chuẩn thực hiện công việc của chính họ. Quá trình bàn bạc, thảo luận diễn ra theo ba
bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo thu hút, khuyến khích và hướng dẫn cách thức tiến
hành xây dựng các tiêu chuẩn cho nhân viên của mình.
Bước 2: Các nhân viên suy nghĩ và tự viết ra một bản thảo về những tiêu
chuẩn thực hiện công việc của mình rồi nộp lên cấp trên.
Bước 3: Lãnh đạo thu thập bản thảo của các nhân viên, lấy ý kiến của bộ phận

tham mưu, sau đó cùng bàn bạc với nhân viên để đưa ra quyết định cuối cùng về tiêu
chuẩn thực hiện công việc.
1.4.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc:
“Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý
về mức độ “ tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Nói cách
khác, đó là việc ấn định một con số hay thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công
việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định
trước của công việc” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 137).
Đối với các cơ quan, tổ chức muốn thực hiện tốt công tác ĐGTHCV đều cần
phải xây dựng được một công cụ đo lường sự thực hiện công việc một cách tốt nhất,
đảm bảo tính rõ ràng và có thể lượng hoá được.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.4.1.3. Thông tin phản hồi:
Thông tin phản hồi thu được dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với
các nhà quản lý hay gửi thư điện tử giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động
vào cuối chu kỳ đánh giá (bằng phương pháp phỏng vấn đánh giá). Đây là khâu quan
trọng trong việc xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao
động. Qua đó, người quản lý trực tiếp thông báo kết quả đánh giá đến từng nhân viên
và ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ về các tiêu chuẩn, cách thức thực hiện đánh
giá, tính công bằng trong đánh giá…Việc người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên các
thông tin về tiềm năng nghề nghiệp trong tương lai, những biện pháp hoàn thiện kỹ
năng của người lao động và lắng nghe ý kiến của họ sẽ giúp cải thiện mối quan hệ
lãnh đạo – nhân viên trong công ty, tổ chức và từng bước hoàn thiện quy trình, nâng
cao hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố trên được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống

đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nhân sự, ĐH KTQD, 2007, tr 136)
Sau khi các tiêu chuẩn THCV được xem xét, xây dựng xong, những người có
trách nhiệm sẽ tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của mỗi người lao động.
Các kết quả đo lường sau khi hoàn tất một mặt được phản hồi lại đến các đối tượng
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

11
Thực tế thực
hiện công việc
Đánh giá thực hiện
công việc
Thông tin
phản hồi
Đo lường sự thực hiện
công việc
Quyết định nhân sự
Hồ sơ nhân sự
Tiêu chuẩn thực hiện
công việc
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đánh giá mặt khác được lưu vào hồ sơ nhân sự giúp nhà quản lý đưa ra các quyết
định nhân sự phù hợp nhằm cải thiện thực tế thực hiện công việc của người lao động.
1.4.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều phương pháp khác nhau đang được sử dụng trong thực tế vào việc
đánh giá hiệu quả công việc của người lao động, mỗi phương pháp có những ưu,
nhuợc điểm khác nhau, đòi hỏi những kỹ năng riêng của người đánh giá. Tùy thuộc
vào đặc điểm của tổ chức để có thể chọn một hoặc nhiều phương pháp kết hợp. Sau
đây là một số phương pháp:

1.4.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là phương pháp truyền thống, đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực
hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc
như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công
việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10,
thang điểm 100).
Mỗi nhân viên được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính
theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, dễ sử dụng, tương đối đơn giản và
thuận tiện. Chúng có thể cho điểm dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện
công việc của người lao động bằng điểm. Trên cơ sở so sánh về điểm số, cấp quản lý
có thể đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lợi cũng như năng lực của nhân
viên.
Nhược điểm: Do mỗi công việc có những đặc trưng riêng, nhưng đánh giá
bằng phương pháp này lại bỏ qua những đặc trưng này. Mặt khác, việc sử dụng
phương pháp này dễ mắc các lỗi do chu quan như thiên vị, thành kiến, định kiến,
trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Ngoài ra, nếu các tiêu
thức được lựa không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác sẽ làm nảy sinh một vấn
đề bù trừ điểm cho nhau giữa các tiêu thức. Vì vậy, người ta thường gắn cho các tiêu
thức các trọng số thích hợp.
1.4.2.2. Ghi chép các sự kiện quan trọng
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phương pháp này thực hiện theo cách người đánh giá quan sát và ghi lại các
hành vi xuất sắc, các hành vi yếu kém trong quá trình thực hiện công việc của người
nhân viên, tuỳ theo từng yếu tố công việc. Để thực hiện công tác đánh giá có hiệu
quả, việc ghi chép cần được thực hiện một cách đầy đủ, công tâm, đòi hỏi nhiều thời

gian của người làm nhiệm vụ đánh giá.
1.4.2.3. Đánh giá so sánh
Bao gồm một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là ĐGTHCV của từng
nhân viên dựa trên sự so sánh sự thực hiện công việc của người đó với các nhân viên
khác làm việc trong cùng bộ phận. Chúng có ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ
thực hiện, có nhiều tác dụng trong việc ra các quyết định nhân sự trong công ty
(lương, thưởng, thăng tiến,…), nhưng cũng dễ dẫn đến các lỗi như thiên vị, thành
kiến, sự kiện gần nhất. Các phương pháp so sánh được sử dụng rộng rãi nhất gồm có:
- Phương pháp xếp hạng:
Các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, tuỳ theo
tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách là xếp hạng đơn
giản (sắp xếp các nhân viên một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất) và
xếp hạng luân phiên.
- Phương pháp phân phối bắt buộc:
Người đánh giá lựa chọn ra một tỷ lệ nhất định để phân phối các nhân viên trong
nhóm vào từng loại (dựa trên “phân phối chuẩn” trong thống kê). Tuy nhiên, hạn chế của
phương pháp này là mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
- Phương pháp cho điểm:
Là phương pháp người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các
nhân viên trong bộ phận.
- Phương pháp so sánh cặp:
Là phương pháp so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong
cùng một bộ phận làm việc. Khi đánh giá, cần có sự cân nhắc những người làm việc
tốt hơn để xếp hạng hiệu quả công việc sao cho chính xác nhất.
1.4.2.4. Quản lý bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Thường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất của công ty hoặc đánh giá các bộ

phận, theo dự án hoặc các công việc. Thông qua các mục tiêu, người lãnh đạo đánh
giá sự thực hiện của nhân viên. Đặc điểm nổi bật của phương pháp này là quan tâm
đến kết quả mà không cần qua tâm đến hành vi thực hiện công việc. Do vậy, phương
pháp này có tác dụng khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần tự chủ, làm việc có
trách nhiệm. Đồng thời, thông qua các mục tiêu công việc, người lãnh đạo cũng như
nhân viên thấy được mục tiêu đào tạo, phát triển nghề.
Nhược điểm của phương pháp này: Do việc đưa ra các mục tiêu không phải là
dễ nên nếu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
Ví dụ: Mục tiêu công việc đối với nhân viên phòng GPMB:
- Mục tiêu cụ thể:
+Mục tiêu 1: Thực hiện cắm mốc chỉ giới giao thông
+Mục tiêu 2: Điều tra số hộ dân có đất đai, nhà cửa nằm trong chỉ giới đất bị thu hồi.
- Thời gian:
+Mục tiêu 1: Từ ngày 5/01 đến 07/01
+Mục tiêu 2: Từ 08/01 đến 20/01
- Chất lượng:
+Đạt yêu cầu
+Chưa đạt yêu cầu
Thực tế, do có ưu điểm trong việc thu hút nhân viên tham gia vào việc xác lập
các mục tiêu, thực hiện và quản lý chung nên phương pháp này đang được sử dụng
ngày càng phổ biến hơn. Ngay cả trong một số cơ quan, doanh nghiệp nhà nước cũng
đã và đang áp dụng.
1.4.2.5. Danh mục kiểm tra
Về phương pháp danh mục kiểm tra, người đánh giá đánh dấu vào các câu họ
cảm thấy phù hợp trong một danh mục các câu mô tả về những hành vi, thái độ có thể
xảy ra khi người lao động thực hiện công việc của mình. Tuy có ưu điểm là dễ thực
hiện, tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, nhưng phương pháp đánh
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
giá này chỉ phát huy hiệu quả khi các câu mô tả được thiết kế riêng phù hợp với từng
loại công việc và được gắn một trọng số thích hợp.
1.4.2.6. Đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi
Được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ
hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Cụ thể, các thang đo được sắp
xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể.
Về ưu điểm, ít thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra
sự nhất trí giữa những người đánh giá. Tuy nhiên, nó đòi hỏi nhiều thời gian và chi
phí trong việc thiết kế các thang đo.
1.4.3. Tổ chức công tác ĐGTHCV
1.4.3.1. Xác định mục đích của đánh giá
Trước khi thực hiện, phải xác định đánh giá nhằm mục đích gì? Trả lời câu
hỏi này chúng ta cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV, bao gồm:
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu
quả làm việc trong tương lai.
- Cơ sở xác định công tác khen thưởng hoặc tăng lương cho nhân viên
- Xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục; khả năng tiềm ẩn chưa sử
dụng đến của các cá nhân và xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn phù
hợp, cần thiết
- Xác định những khả năng tiềm tàng làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát
triển sự nghiệp, thăng tiến trong tương lai
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.
- Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý
của doanh nghiệp.
Việc xác định mục đích đánh giá có ý nghĩa quan trọng nhằm xác định
phương pháp, chu kỳ hay lựa chọn người đánh giá.
1.4.3.2. Xác định các tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá cho phép nhà quản lý chỉ rõ và cung cấp thông tin chính

xác cho nhân viên về số lượng, chất lượng công việc của họ. Do vậy các tiêu chí phải
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mang tính định lượng được, đo được. Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được 5 yêu
cầu – Thường gọi là SMART:
S – Cụ thể, rõ ràng (Specific);
M – Có thể lượng hóa được (Measurable);
A – Có thể đạt được bằng sự nỗ lực của nhân viên (Achievable);
R – Trên cơ sở các nguồn lực có được (Resource-based)
T – Có hạn định thời gian (Time-bond)
Các tiêu chuẩn đảm bảo tính SMART sẽ tạo điều kiện cho việc so sánh kết
quả giữa các nhân viên, tăng tính thuyết phục đối với các kết quả đánh giá.
Mặt khác, tùy thuộc vào mục đích của công tác ĐGTHCV mà lựa chọn số
lượng tiêu chí nhiều hay ít. Nếu mục đích chỉ là trả công thì ta nên lựa chọn các tiêu
chí thấy được kết quả công việc và các tiêu chí đánh giá có thể ít. Ngược lại, nếu mục
đích để đánh giá năng lực nhân viên thì số lượng các tiêu chí có thể nhiều.
Để đảm bảo được tính chính xác của các tiêu chuẩn đánh giá, chúng ta phải
xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính xác. Nếu bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc sơ sài dẫn đến kết quả đánh giá không đúng với năng lực cảu
nhân viên, hoặc quá cao hay không đúng sẽ dẫn đến tiêu chuẩn đánh giá không hiệu
quả.
1.4.3.3. Lựa chọn phương pháp
Việc lựa chọn phương pháp sẽ dựa vào các căn cứ sau:
- Căn cứ dựa trên đặc điểm của tổ chức
- Căn cứ vào mục đích của công tác đánh giá
- Căn cứ vào đối tượng đánh giá
Từ những phương pháp ĐGTHCV đã biết, bộ phận nhân sự tiến hành nghiên
cứu xem phương pháp nào phù hợp, sau đó họ tham mưu lên ban lãnh đạo lựa chọn

ra hệ thống các phương pháp khả thi nhất và tiến hành xây dựng tiêu chí áp dụng cho
từng đối tượng lao động.
1.4.3.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chu kỳ đánh giá được áp dụng có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm.
Thông thường, để có cái nhìn tổng thể về nhân viên nên sử dụng chu kỳ 1 năm. Chu
kỳ đánh giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Loại công việc
- Tính ổn định của công việc: Nếu công việc mang tính ổn định hơn thì chu
kỳ đánh giá nên dài hơn những công việc có tính thời vụ.
- Tầm quan trọng của công việc: Nếu công việc có ảnh hưởng đến công việc
khác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để điều chỉnh kịp thời.
Tuy nhiên, có thể còn phụ thuộc vào các đợt hoàn thành công việc của từng đối
tượng lao động để tiến hành hoạt động đánh giá một cách phi chính thức.
Đối với nhân viên đang trong quá trình thử việc thì công tác đánh giá được tiến
hành trước khi hết hạn thực tập để đưa ra quyết định tuyển dụng.
1.4.3.5. Lựa chọn người đánh giá
- Nhà quản trị hoặc người giám sát
Việc đánh giá nhân sự được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp và sau đó xem
xét lại ở cấp bậc quản lý cao hơn. Đây chính là trung tâm của quy trình đánh giá.Việc
người giám sát trực tiếp đánh giá sẽ mang tính chính xác, thẳng thắn và có ý nhĩa
hơn. Do đó, người giám sát nên chọn cho mình một vị trí tốt nhất để quan sát, đánh
giá kết quả của nhân viên và cũng là người chịu trách nhiệm về kết quả đó. Tuy
nhiên, kết quả đánh giá này không phải bao giờ cũng đúng. Họ có thể thiên vị hoặc
quá khắt khe với một nhân viên nào đó. Vì vậy, việc đánh giá nên có từ một số nguồn
khác nhau.
- Đồng nghiệp đánh giá

Là những người cùng một môi trường lao động và có thể có những yếu tố công
việc mang tính tương đồng. Trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau, họ có thể là người đánh
giá sự hoàn thành công việc của những đối tượng khác. Hiện nay, việc nhân viên tự
đánh giá nhau ngày càng phổ biến trong các tổ chức. Tuy nhiên, kết quả đánh giá đôi
khi thiếu tính khách quan vì sự cạnh tranh của từng nhân viên trong công việc.
- Cấp dưới hay đánh giá thuộc cấp
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Một số doanh nghiệp, cơ quan để nhân viên thuộc cấp đánh giá kết quả làm việc
của người giám sát họ, một quá trình được gọi là phản hồi thông tin ngược. Những
phản hồi này giúp cho nhà quản trị phân tích phong cách quản lý, xác định các vấn đề
liên quan đến con người và tiến hành điều chỉnh đối. Cũng có những trường hợp nặc
danh nhằm làm giảm uy tín của nhà quản trị, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Đánh giá nhóm:
Là việc đánh giá dựa trên quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ, tức coi trọng
thành tích nhóm hơn thành tích cá nhân. Kết quả đánh giá căn cứ trên ý kiến của một
nhóm người. Việc lựa chọn nhiều người đánh giá cùng một lúc sẽ mất nhiều thời gian
hơn nhưng lại giúp giảm bớt tính chủ quan của kết quả đánh
giá.
- Tự đánh giá:
Đây là cách thức phổ biến được nhiều đơn vị áp dụng, tức để người lao động tự
đánh giá kết quả hoàn thành công việc của mình, bên cạnh kết quả đánh giá của
những người khác. Đây là biện pháp tốt để thu hút sự quan tâm và sự chịu trách
nhiệm của họ đối với công tác đánh giá. Mặc dù vậy, họ thường có khuynh hướng
đánh giá bản thân cao hơn so với đối tượng khác đánh giá.
Tóm lại, nhằm đem lại kết quả đánh giá khách quan, có sức thuyết phục nhất,
thông thường ta nên kết hợp kết quả đánh giá với sự tham gia của nhiều đối tượng.
1.4.3.6. Đào tạo người đánh giá

Để cung cấp thông tin đến các đối tượng đánh giá, bao gồm hệ thống đánh giá,
mục đích đánh giá, trình tự đánh giá,…chúng ta sử dụng một trong hai hình thức sau:
- Cung cấp các văn bản hướng dẫn
- Tổ chức tập huấn.
Hoạt động đào tạo người đánh giá do cán bộ nhân sự chịu trách nhiệm thực
hiện. Các văn bản hướng dẫn, kế hoạch tập huấn được cấp trên duyệt trước khi thông
báo đến từng cá nhân liên quan. Hình thức tổ chức lớp tập huấn có thể mang tính
chất cá nhân hoặc cán bộ với toàn thể nhân viên. Dù là hình thức nào, mục đích cuối
cùng vẫn là đảm bảo các thông tin về hoạt động đánh giá được đối tượng liên quan
nắm bắt đầy đủ, chính xác.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.4.3.7. Phỏng vấn đánh giá
Mục đích là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung
cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc. Phỏng vấn giúp nhân viên biết
được nguyên nhân ẩn sau kết quả đánh giá, là cơ hội bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến
đối vối công việc, công ty… Ta có thể sử dụng một trong các loại phỏng vấn sau:
- Nói và thuyết phục
- Nói và nghe
- Trao đổi giải quyết vấn đề
- Phỏng vấn tổng hợp.
Phỏng vấn là công việc khó đối với các nhà quản trị, do vậy cần làm tốt công
tác chuẩn bị. Công việc này được phòng nhân sự chuẩn bị, sau đó tiến hành báo cáo
lên cấp quản lý cao hơn.
Các công tác chuẩn bị cho phỏng vấn đánh giá
Cụ thể như sau:
- Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá.
- Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính.

- Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín để trao đổi thoải mái (Địa điểm phỏng vấn
mang đặc điểm trung lập hay cũng cần chú ý đến ghế ngồi để bảo đảm sự thoải
mái đối với nhân viên).
- Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá.
- Trấn an nhân viên.
Trình tự buổi phỏng vấn đánh giá.
- Tạo sự thoải mái cho nhân viên: Không khí buổi phỏng vấn thường chịu ảnh
hưởng bởi thái độ, cách cư xử của người đánh giá. Cách tốt nhất để làm cho
nhân viên thoải mái là không nói vòng vo mà đi thẳng vào vấn đề, đặc biệt chú ý
đến thời điểm mở đầu của cuộc phỏng vấn.
- Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá: Có thể thống nhất ở hai mục tiêu chính là
xác định hiệu quả làm việc trong hiện tại và các phương thức cải thiện trong
tương lai.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn để nhân viên biết bắt đầu từ đâu, các
bước tiếp theo và thực hiện phát tín hiệu phỏng vấn
- Tiến hành phỏng vấn
- Kết thúc phỏng vấn
Các bước tiến hành phỏng vấn:
- So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu.
- Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt.
- Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn
- Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai.
- Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển
Lưu ý một số vấn đề trong khi phỏng vấn:
Người đánh giá cần có kỹ năng “khuyến khích và lắng nghe”, bằng cách:
- Hãy để nhân viên tự đánh giá họ.

- Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích nhân viên nói lên quan điểm của họ.
- Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để khuyến khích họ.
- Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là bạn đang lắng nghe.
Hoàn tất đánh giá :
Để cuộc phỏng vấn đạt hiệu quả và tích cực chúng ta không nên quên khen
ngợi lại các thành tích của nhân viên. Hãy hỏi điều gì làm cho họ đạt được thành
tích như vậy? Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân là
gì? Hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào? Cuối cùng, thông báo kết quả đánh giá
và cho nhân viên biết ý kiến của họ. Nhà quản trị nên nhấn mạnh bản chất của quá
trình đánh giá không phải là việc nhân viên có đồng ý hay không.
1.4.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV
Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự:
Phòng nhân sự là nơi tham mưu cho lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá,
xây dựng quy trình đánh giá, tổ chức thực hiện chương trình và áp dụng các kết quả
ĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức. Do đó, đây là nhân tố
có ảnh hưởng quyết định đến hệ thống đánh giá.
Trình độ của người đánh giá:
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Người đánh giá nếu có kinh nghiệm, trình độ trong công tác đánh giá sẽ giảm
bớt khả năng mắc phải các lỗi đánh giá, kết quả đánh giá vì thế cũng chuẩn xác hơn.
Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác
đánh giá :
Các kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàng phát
huy tác dụng trong các hoạt động nhân sự khác nếu cơ quan, doanh nghiệp coi trọng
vấn đề ĐGTHCV, thu hút được sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh đạo và nhân viên.
Ứng dụng kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự:
Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả thu được được

phản ánh vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ mà cơ quan, doanh nghiệp… dành
cho người lao động và làm nền tảng cho chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
Từ đó, tránh tình trạng ĐGTHCV chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ.
1.4.5. Đánh giá 360
0
tại các nước Tây Âu
Vào đầu những thập niên 90, tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp
đánh giá nhân viên có tên gọi: “Đánh giá 360 độ”. Đây là phương pháp giúp đánh
khách quan mà bản thân nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ
giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá không bị mai một.
Đối tượng đánh giá
Là một nhân viên cụ thể, xung quanh có nhiều người khác cùng tham gia việc
đánh giá: lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng và cuối
cùng là bản thân người nhân viên. Kết quả đánh giá bao gồm bản tự đánh giá của
nhân viên, bản đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới
quyền…. Việc phân tích, so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép “tạo dựng”
một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá.
Tiêu chuẩn đánh giá
- Kỹ năng làm việc
Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên bằng các kỹ năng làm việc theo
nhiều tiêu chuẩn. Nhưng tựu chung lại,vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm
việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo….
Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách
rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn, thiếu
khách quan.

Thang điểm đánh giá
Tùy vào hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể
được điều chỉnh cho hợp lý. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng
thang bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường
gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng
1-4 để tránh việc đánh giá chung chung.
Bảng câu hỏi:
Đối tượng đánh giá được đưa cho các bảng câu hỏi (brochure), sau đó tích vào
các phương án và tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Trong
thời đại công nghệ thông tin hiện nay, bảng câu hỏi được lập trình sẵn trong máy
tính, sau đó tự động xuất hiện trên màn hình và điều này đảm bảo tính anh toàn cao
Đánh giá nhân viên on-line
- Sự trợ giúp của máy tính
Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên
giấy thì hiện nay khá nhiều công ty đã áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-
line.
Ưu và nhược điểm
Hệ thống đánh giá on - line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự
công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh
giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp
loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay
các nhân viên mới vào thử việc… Chương trình này, cho phép nhà quản trị định
hướng đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên.
Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các
vấn đề nhân sự nội bộ của bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp bạn tiết kiệm sức lực,
thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên
nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại
một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng, uy tín. Việc tư vấn với các
chuyên viên được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp
đánh giá mới được áp dụng. Đối với nhân viên thì “Phương pháp 360 độ” cũng rất
thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải hình thức phạt hay cảnh cáo
má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Khi hiểu được
điều đó, họ sẽ lớn lên về nhận thức cũng như hành động. Họ biết mặt mạnh, mặt yếu
của mình để điều chỉnh và giúp con đường thăng tiến luôn luôn ở thế đi lên.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN
GIAO THÔNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI
2.1. Những đặc điểm của Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông
đô thị Hà Nội ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc
2.1.1. Giới thiệu về dự án Đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội
Dự án phát triển giao thông đô thị được Thủ tướng Chính phủ thông qua báo
cáo nghiên cứu tiền khả thi vào ngày 30/1/2007 tại Công văn số 169/TTg-CN và
được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư tại Quyết định số 1837/QĐ-UBND
ngày 10/5/2007.
1. Tên dự án đầu tư: Phát triển giao thông đô thị Hà Nội.
2. Chủ đầu tư (Chủ dự án): Sở Giao thông công chính Hà Nội (nay là Sở Giao
thông vận tải Hà Nội).
3. Tổ chức tư vấn lập dự án: Công ty tư vấn MVA - Trụ sở công ty: Toà nhà
Thành Đông, 134 Kim Mã, Hà Nội.
4. Chủ nhiệm lập dự án: Rodolfo Martinez - Kỹ sư xây dựng
5. Mục tiêu đầu tư: Nhằm phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Thành
phố Hà Nội, đáp ứng nhu cầu vận tải công cộng giai đoạn trước trước mắt
và lâu dài góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao năng
lực khắc phục tình trạng ùn tắc giao thông của Thành phố.

Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
6. Nội dung và quy mô xây dựng chủ yếu:
Dự án được phê duyệt gồm 3 hợp phần:
Xe buýt vận chuyển nhanh khối lượng lớn BRT (B us rapid transit):
- Gồm 2 tuyến:
+ Tuyến Láng Hạ - Giảng Võ, với tổng chiều dài 17,4km; điểm đầu: Ba La Bông
Đỏ ( Hà Tây) và điểm cuối: hồ Hoàn Kiếm.
+ Tuyến Giải Phóng, với tổng chiều dài 10,9km; điểm đầu: Quang Lai- Văn
Điển; điểm cuối: hồ Hoàn Kiếm.
- Nội dung đầu tư: Cải tạo mặt đường, vỉa hè, chiếu sáng, xây dựng các điểm đỗ,
điểm trung chuyển, điểm đầu cuối, tổ chức giao thông, xây dựng một số hầm chui,
cầu vượt cho người đi bộ, GPMB xây dựng ga đầu cuối Quang Lai và Đề pô Văn
Điển; Sử dụng xe buýt nhanh có chiều dài 12m;
Hợp p h ần xây dựng đường giao thông:
- Xây dựng tuyến đường vành đai II:
+ Chiều dài 6.081m với điểm đầu nối với cầu Nhật Tân tại lý trình
Km0+419,12 và điểm cuối nối với đường Láng tại lý trình Km6+500.
+ Nội dung đầu tư: GPMB và xây dựng tuyến đường với các hạng mục đầu
tư, gồm: Xây dựng hệ thống thoát nước, mặt đường, hè vỉa, hào kỹ thuật, chiếu sáng,
nút giao cầu vượt (Bưởi, Cầu Giấy, Đào Tấn, Đội Cấn, Cầu chui T11), tổ chức giao
thông, cây xanh.
- Xây dựng hoàn chỉnh nút giao thông Bưởi, đường Hoàng Quốc Việt kéo dài
đến khu công nghiệp Nam Thăng Long và hoàn chỉnh đường Hoàng Hoa Thám -
Thuỵ Khuê.
- Xây dựng 2 khu nhà chung cư cao tầng với quy mô 884 căn hộ để phục vụ
GPMB, tái định cư cho Dự án tại các lô đất CT1 và CT5 khu đô thị Thành phố giao
lưu (Dự án xây dựng nhà chung cư được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư

tại Quyết định số 755/QĐ -UBND ngày 22/2/2007, với tổng mức đầu tư là 554.674
triệu đồng (tương đương 34,7 triệu USD), trong đó vốn vay của WB là 21 triệu USD
để xây dựng khu CT1 (556 căn hộ);
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Hợp phần tăng cường thể chế :
Nội dung đầu tư: Quản lý chất lượng không khí, an toàn giao thông, tính bền
vững lâu dài của Dự án đầu tư và hỗ trợ cho các mục tiêu phát triển chung của Dự án;
7. Địa điểm xây dựng:
Nằm trên địa bàn: các quận Cầu Giấy, Ba Đình, Tây Hồ, Thanh Xuân, Đống
Đa, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai, Hoàn Kiếm, huyện Thanh Trì và Thành phố Hà
Đông.
8. Diện tích chiếm đất:
- Tổng diện tích sử dụng đất cho 2 tuyến BRT: 30ha
- Tổng diện tích sử dụng đất cho đường vành đai II: 70ha
9. Tổng mức đầu tư của dự án:
* Tổng mức đầu tư Dự án (khái toán): 316,48 triệu USD tương đương 5.064 tỷ
đồng (tỷ giá 1USD = 16.000 đồng), bao gồm các khoản vay từ NHTG, viện trợ không
hoàn lại từ Quỹ môi trường toàn cầu (GEF) và vốn đối ứng của Thành phố Hà Nội.
Trong đó:
- Vốn vay từ NHTG : 155,21 triệu USD chiếm 51%
- Vốn viện trợ từ quỹ GEF: 9,80 triệu USD chiếm 3,2%
- Vốn đối ứng trong nước:151,46 triệu USD chiếm 45,8%
* Chi phí dự án theo hợp phần:

Bảng 2.1: Vốn dự toán đầu tư Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội
Đơn vị: Triệu USD
Chi phí dự án theo cấu phần

Tài trợ
Chính phủ
Vay
NHTG
GEF Tổng
Tổng chi phí (tính cả thuế) 151.46 155.21 9.8 316.48
1. Phát triển hệ thống BRT 11.76 84.12 4.0 99.88
2. Hạ tầng đường và qui hoạch đô
thị bền vững.
127.92 64.65 1.75 194.33
3. Xây dựng thể chế 0 6.44 4.05 10.49
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

25