Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lí nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, khi con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng
đầu làm nên thành công của doanh nghiệp, công tác quản lí nguồn nhân lực vẫn còn
là một khái niệm khá mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước. Người đứng đầu
trong các tổ chức này vẫn chưa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc
quản lí con người. Vì vậy trong suốt một thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận
về năng lực của người cán bộ công chức, viên chức ít nhiều bị sai lệch, mặc dù trong số
đó vẫn có những cán bộ mẫn cán, tâm huyết.
Những bất cập trong công tác quản lí nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước
như: Đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về
điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý,
không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động;
Việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân
chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó, đã góp
phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm
giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức so với nguồn
nhân lực của các thành phần kinh tế khác.
Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công Trung tâm Khuyến
nông tỉnh Nghệ An cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng
và bố trí nguồn nhân lực. Là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Nông nghiệp và
PTNT tỉnh Nghệ An, và chịu sự hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ của Trung tâm
Khuyến nông Quốc gia, Trung tâm có 50 cán bộ viên chức, trong đó có 5 thạc sỹ, 49
Kỹ sư, trình độ cao đẳng, đại học; có 2 Trung cấp, 2 nhân viên kỹ thuật trình độ sơ
cấp. Quản lý 21 đơn vị huyện, thị. Tổng số cán bộ viên chức (CBVC) của 21 trạm:
143 người, trong đó: biên chế 119 người, Lao động theo chính sách thu hút chất lượng
cao 16 người, Hợp đồng tự trang trải: 8 người.
Mục tiêu chiến lược phát triển của Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An dựa
trên 4 mục tiêu chính: Thông tin tuyên truyền; Huấn luyện đào tạo; Xây dựng mô hình
và chuyển giao khoa học công nghệ; Hợp tác Quốc tế về Khuyến nông. Để làm được
điều đó, Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An cần có những định hướng khoa học và

thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của đơn vị.
Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp Trung tâm Khuyến nông
vươn lên trở thành một đơn vị vững mạnh trong ngành nông nghiệp của tỉnh Nghệ An.
Trước tình hình đó, Trung tâm Khuyến nông là đơn vị có chức năng: tham
mưu cho Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT xây dựng, trình, đề án, dự án chính
sách về khuyến nông trên địa bàn tỉnh trình Uỷ ban nhân dân tỉnh phê duyệt và
triển khai thực hiện theo kế hoạch được Sở Nông nghiệp và PTNT phê duyệt; Bồi
dưỡng tập huấn cho người sản xuất về chính sách, pháp luật; tập huấn , truyền nghề
cho nông dân về kỹ năng sản xuất, tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh trong các
lĩnh vực khuyến nông; Xây dựng các mô hình trình diễn về tiến bộ khoa học và
công nghệ phù hợp với từng địa phương, nhu cầu của người sản xuất và định hướng
của ngành, các mô hình thực hành sản xuất gắn với tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng
các mô hình ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp; mô hình tổ chức, quản lý
sản xuất, kinh doanh nông nghiệp hiệu quả và bền vững. Có thể nói, Trung tâm


Khuyến nông tỉnh Nghệ An giữ một vai trò quan trọng trong việc thực hiện thắng lợi
các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Nghệ An. Vì vậy, việc nghiên cứu
áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản lí nhân lực tiên tiến đang là
một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức.
Hiện nay, tại các đơn vị hành chính sự nghiệp tỉnh Nghệ An có rất ít các công
trình nghiên cứu về việc quản lí hiệu quả nhân lực trong khu vực hành chính. Do đó,
tác giả chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lí nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh
Nghệ An” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lí nhân lực của một tổ chức
- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lí nhân lực tại Trung tâm Khuyến
nông tỉnh Nghệ An.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lí nhân lực tại Trung tâm

Khuyến nông tỉnh Nghệ An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về Quản lí nhân lực
của một tổ chức.
Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản
lí nguồn nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An, bao gồm việc đánh giá
năng lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện
công việc (kết quả lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ. Trong
đó:
- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bởi năng lực hành vi cá nhân
và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản lí
nguồn nhân lực).
- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian
hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung
công việc theo tinh thần chỉ đạo của lãnh đạo.
- Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại địa bàn: Phương pháp này được áp dụng để hệ
thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài.
Phương pháp tại hiện trường : Phương pháp này nghiên cứu khám phá được
thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát, phỏng vấn; Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán
bộ viên chức đang làm việc kể cả biên chế và hợp đồng tại các phòng ban chuyện
môn thuộc Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An và 21 trạm thuộc các huyện, thị.
Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng trạm,
Phó trưởng trạm các Trạm Khuyến nông huyện, thị. Cán bộ là chuyên viên (đối với
bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp).
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức.

- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh
Nghệ An trong những năm qua. Đánh giá những kết quả (điểm mạnh, yếu). Những
tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng quản lý
nguồn nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An.
6. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao
gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trung
tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An.


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÍ NHÂN LỰC CỦA MỘT TỔ
CHỨC.
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Mỗi tổ chức đều được tạo thành bởi các thành viên là con người. Do đó, có
thể nói nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
tổ chức đó. Nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ

ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác,
thời gian, giới tính.
Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan điểm,
lòng tin, nhân cách... Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá
trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát
triển kinh tế xã hội đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách đánh
giá khác nhau, xét trên hai góc độ:
Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với
tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu cơ bản nhất của xã hội, là phương tiện để
sản xuất hàng hóa dịch vụ. Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động
theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản
xuất và dịch vụ.
Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là
một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế xã hội. Lý
luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự
phát triển kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên ta có thể cho rằng: Nhân lực bao gồm tất cả các
tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong
ban lãnh đạo cơ quan), tức là tất cả các thành viên trong bộ máy quản lí hành chính sử
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển đơn vị, tổ chức.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm
nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới
sự phát triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã
hội kinh tế.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không chỉ đơn thuần là lực
lượng lao động đã có và sẽ có mà là tổng hợp nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ
năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó.
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò

khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các
nguồn lực khác là do chính bản chất của con người. Khi nói đến nhân lực, người


ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất
lượng nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao
động. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý.
Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
môi trường xung quanh.
1.1.2. Quản lí nhân lực
Quản lí nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên
quan đến quản lí con người. Thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là
“quản lí nhân sự” (Personnel Management) với một số định nghĩa như sau:
“Quản lí nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu
hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ
chức”, theo Flippo.
“Quản lí nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người
làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối
quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được
thực hiện”, theo Torrington và Hall.
Như vậy, quản lí nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo,
phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức. Từ xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình
sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công
tác quản lí nhân sự. Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức
mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng
với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá
trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu

nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra
cách tiếp cận mới về quản lí con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nó
không còn đơn thuần là vấn đề quản lí hành chính nhân viên. Vì vậy, thuật ngữ
quản lí nhân lực dần dần được thay thế cho quản lí nhân sự với quan điểm chủ đạo:
con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là
một nguồn tài sản quý báu của tổ chức. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm này,
quản lí nhân lực được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm
thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao
và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lí cần được thiết lập, thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của NV.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích NV phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN, theo Michael ( 1995 )
Nói tóm lại, quản lí nhân lực là “khoa học về quản lý con người dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới


sự thành công lâu dài của tổ chức hay DN. Một tổ chức, DN có thể
tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao
động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo
của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản lí nhân lực
nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh
nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ”, theo
A. J. Price ( 2004 )

Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản lí
nhân sự và quản lí nhân lực:
- Thứ nhất, quản lí nhân lực chỉ là một tên gọi khác được sử dụng thay thế
cho khái niệm về quản lí nhân sự trước đây. Quan điểm này đi sâu vào nghiên cứu
phạm vi và đối tượng của quản lí con người trong các tổ chức. Tuy nhiên, nó chưa
thật sự phản ánh được mục tiêu của quản lí nhân lực trong thế giới hiện đại vì con
người chưa được xem là yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công trong các tổ
chức. Ngày nay, quản lí nhân lực không còn đơn thuần là kiểu quản lí hành chính nhân
viên như trước đây mà nó đã tự hoàn thiện cho phù hợp với sự đòi hỏi của môi trường
kinh doanh mới. French W. và Dessler G. là những đại diện tiêu biểu cho trường phái
này.
- Thứ hai, quản lí nhân lực hoàn toàn khác biệt so với quản lí nhân sự vì nó đề
ra một triết lý mới, một hướng tiếp cận mới cho phương pháp quản lí con người.
Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức.
Theo đó, phương pháp quản lí thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa chức năng
quản lí con người với quản lí chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hàng đầu trong
quá trình phát triển của doanh nghiệp.
- Thứ ba, quản lí nhân lực không phải là một cuộc cách mạng trong công tác
quản lý con người mà chỉ là giai đoạn phát triển cao hơn hay sự hoàn thiện lên của
quản lí nhân sự. Đây là quan điểm dung hòa giữa hai quan điểm trên của
Cherrington, Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của yếu tố
con người trong DN, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lí con
người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe trong môi trường chuyên nghiệp cao
để thỏa mãn các nguyên tắc chủ yếu của quản lí nhân lực.
Nghiên cứu quản lí nhân lực giúp cho các nhà quản lí học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược

con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản lí nhân lực giúp DN khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn
nhân lực. Về mặt xã hội, quản lí nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động, góp
phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp. Để
phát triển tổ chức bền vững và quản lí cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản lí


cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản lí nhân lực hiệu quả.
Tầm quan trọng của quản lí nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của NV đươc nâng cao và mức độ trang
bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng. Đặc biệt,
trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã
quen vơi việc đứng xếp hàng để mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về
quản lí kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả
năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề
áp dụng và phát triển quản lí nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt
của việc cải cách quản lý.
Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ
nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được xem là một trong những
nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Đổi mới quản lý kinh tế
nói chung, quản lí nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác
nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho
người dân.
1.2. Đặc điểm công tác quản lí nhân lực tại các đơn vị sự nghiệp nhà nước
1.2.1. Phác thảo mô hình quản lí nhân lực của Việt Nam
Mô hình quản lí nhân lực của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ sở
điều chỉnh mô hình quản lí nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt

Nam, dựa trên các ý tưởng sau:
Thu hút
NL

Cơ chế
Tổ chức
Kinh tế,
xã hội

Chính trị,
luật pháp

Mục
tiêu
QTNL

Sứ
mạng,
mục
tiêu DN
Quản lý
nhân
lực

Văn
hóa tổ
chức

Đào
tạo,

phát
triển

Duy trì
NL

Công nghệ ,
tự nhiên

1.1a: QTNL và các yếu tố môi trường

1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung ( 2009 )
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lí nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ


sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản lí nhân lực. Từ mục tiêu của
quản lí nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản lí nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ
chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính
trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều
kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN
sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với
quản lí nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình.
1.2.2. Sự khác biệt của quản lí nguồn nhân lực so với quản lí nhân sự hiện nay ở
Việt Nam
Đối với tất cả các doanh nghiệp

Các tổ chức và các nhà quản lí có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của
nguồn lực con người. Nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển
nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng,
hợp tác, đôi bên cùng có lợi.
- Các nhà quản lí phải có trình độ nhất định, DN áp dụng những kỹ năng mới
trong quản lí con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai
đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng
chiến lược”.
Đối với doanh nghiệp quốc doanh
- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động
quản lí con người trong DN. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn
là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản lí
nhân lực.
- Quyền quản lí con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được
toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân
viên theo quy định của pháp luật.
1.2.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản lí nguồn nhân lực
Để có thể áp dụng mô hình quản lí nhân lực mới, ở tầm vi mô, các DN cần:
- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người. Nhân
lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa
mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Khi nhân lực được đầu tư
thỏa đáng, nhân viên sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên
tâm, gắn bó với DN và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng
minh rằng việc đầu tư vào nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc đầu
tư vào các yếu tố khác của quá trình kinh doanh.
- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa
người lao động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát
triển kinh tế - xã hội (KT-XH) của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp
với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay, coi “mọi quá trình phát

triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi
phối toàn bộ chính sách, hoạt động thực tiễn về quản lí nhân lực trong tổ chức, tạo
ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Cái khó ở Việt Nam
là nhiều lãnh đạo DN luôn nói đến vai trò quan trọng của nhân lực nhưng thực tế
lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho NV, không tin


tưởng ở NV, không muốn cho NV tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không
quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên. Việc bồi dưỡng nâng cao
trình độ, năng lực cho lãnh đạo DN và tổ chức các hoạt động tham quan, giao lưu,
học tập kinh nghiệm tiên tiến của các DN trong nước và nước ngoài sẽ giúp lãnh đạo
DN dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực.
- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản lí cho các lãnh đạo
DN để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có
thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản lí con người trong tổ chức có
hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của DN và người lao động.
- Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức
kỷ luật trong nhân viên.
1.2.4. Các học thuyết về quản lí nhân lực
1.2.4.1. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản lí nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu
cực về con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh
đạo.
Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ

khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, kết hợp với lối suy
nghĩ đơn giản của các nhà quản lí rằng người lao động chỉ có nhu cầu về tiền, học
thuyết X đã cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm
khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản
lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X
được khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản lí phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm
đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu hiện
hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và
chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Chính điều đó mà những nhà quản lí
theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống
những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy
ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
1.2.4.2. Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản lí nhân lực.
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học


thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã đưa ra
phương thức quản lí nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của
nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản lí áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản lí và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực
và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất con người hơn. Học
thuyết phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối
với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản lí cần cung cấp cho họ
một môi trường làm việc tốt và phải biết khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân
vào mục tiêu tổ chức, nghĩa là nhà quản lí phải làm cho nhân viên hiểu rằng để
thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ
chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà
quản lí để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ
chức. Từ đó, họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn đối với công việc. Tuy có những
điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế. Đó là việc tuân theo
học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý do trình độ của tổ chức
chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát
huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các

tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học
thuyết Y được coi là một trong những học thuyết kinh điển trong quản lí nhân
lực.
1.2.4.3. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một
tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu
phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này, học
thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu
Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động
thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với


công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong
và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của
người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Xuất phát
từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh
tình hình cho cấp trên, cho phép nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau
đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt

giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại. Tuy nhiên vì dựa trên sự
quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư
duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người
phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái
“tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp.
Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản lí của
mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa
hợp. Trong học thuyết Z, ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là
những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Tuy
nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là
tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Tóm lại, khi so sánh học thuyết quản lí phương Đông và quản lí phương
Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc điều
chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học
thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những
phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng
tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình. Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt giữa học thuyết quản lí
phương Đông và phương Tây, đó là học thuyết Phương Tây lấy hiệu quả công việc
làm mục tiêu, trong khi các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm”
của con người hơn.
1.2.5. Quản lí nhân lực trong cơ quan sự nghiệp nhà nước

Các chức năng quản lí nhân lực trong cơ quan sự nghiệp nhà nước được điều
chỉnh chủ yếu bằng Luật viên chức được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 15 tháng 11 năm 2010. Luật này
quy định về viên chức; Quyền nghĩa vụ của viên chức; Tuyển dụng, sử dụng và
quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập.
Theo đó:
Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm
việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ
quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.
Viên chức quản lý là người được bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý có thời hạn,
chịu trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện một hoặc một số công việc trong đơn
vị sự nghiệp công lập nhưng không phải là công chức và được hưởng phụ cấp chức
vụ quản lý.
1.2.5.1. Về quản lý viên chức phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:
- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự thống nhất quản
lý của Nhà nước.
- Bảo đảm quyền chủ động và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị
sự nghiệp công lập.
- Việc tuyển dụng, sử dụng, quản lý, đánh giá viên chức được thực hiện trên
cơ sở tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, vị trí việc làm và căn cứ vào hợp đồng làm
việc.
- Thực hiện bình đẳng giới, các chính sách ưu đãi của Nhà nước đối với viên
chức là người có tài năng, người dân tộc thiểu số, người có công với cách mạng,
viên chức làm việc ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc
thiểu số, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn và các chính sách ưu
đãi khác của Nhà nước đối với viên chức.
1.2.5.2. Về công tác tuyển dụng viên chức:
Được thực hiện thông qua thi tuyển hoặc xét tuyển nhưng phải dựa trên các
nguyên tắc sau:
- Bảo đảm công khai, minh bạch, công bằng, khách quan và đúng pháp luật.

- Bảo đảm tính cạnh tranh.
- Tuyển chọn đúng người đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm.
- Đề cao trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập.
- Ưu tiên người có tài năng, người có công với cách mạng, người dân tộc
thiểu số.
1.2.5.3. Về công tác đào tạo, bồi dưỡng:
- Đào tạo: Là quá trình truyền thụ khối lượng kiến thức mới một cách có hệ
thống để người được đào tạo có trình độ cao hơn trước đó. Chương trình đào tạo
gắn liền với một trình độ học vấn ở một cấp độ nhất định, vì vậy sau một quá trình
đào tạo mỗi người học được cấp bằng. Đào tạo là một quá trình thay đổi dạng hoạt
động nghề nghiệp hay phương thức hoạt động nghề nghiệp (bao gồm kiến thức, kỹ
năng, thái độ đối với công việc phản ánh thông qua năng lực…) để phud hợp với
mục tiêu đào tạo. Thông thường, đào tạo là một quá trình trang bị kiến thức cơ bản
mới hoặc ở trình độ cao hơn.
- Bồi dưỡng: Là quá trình hoạt động làm tăng thêm kiến thức mới cho những
người đang giữ chức vụ, đang thực thi công việc của một ngạch, bậc nhất định để


hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao. Khối lượng kiến thức, kỹ năng được quy
định tại các chương trình, tài liệu phù hợp với từng đối tượng viên chức. Kết quả
của các khóa bồi dưỡng, người học sẽ nhận được chứng chỉ ghi nhận kết quả như:
Bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước ngạch chuyên viên cao cấp, chuyên viên
hoặc bồi dưỡng chuyên đề, công tác chuyên môn, tập huấn nghiệp vụ.
Theo Điều 33 của Luật viên chức số 58/2010/QH12 do Quốc hội ban hành
thì đào tạo, bồi dưỡng viên chức được hiểu như sau:
(1) Việc đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện đối với viên chức trước khi bổ
nhiệm chức vụ quản lý, thay đổi chức danh nghề nghiệp hoặc nhằm bổ sung, cập
nhật kiến thức, kỹ năng phục vụ hoạt động nghề nghiệp.
(2) Nội dung, chương trình, hình thức, thời gian đào tạo, bồi dưỡng viên
chức phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức vụ quản lý, chức danh nghề nghiệp, yêu cầu

bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ năng phục vụ hoạt động nghề nghiệp.
(3) Hình thức đào tạo, bồi dưỡng viên chức gồm:
a) Đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ quản lý;
b) Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp;
c) Bồi dưỡng nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ năng phục vụ hoạt động
nghề nghiệp.
(4) Các bộ, cơ quan ngang bộ được giao quản lý nhà nước về các lĩnh vực
hoạt động của viên chức quy định chi tiết về nội dung, chương trình, hình thức, thời
gian đào tạo, bồi dưỡng viên chức làm việc trong ngành, lĩnh vực được giao quản
lý.
1.2.5.4. Về bổ nhiệm viên chức quản lý:
(1) Việc bổ nhiệm viên chức quản lý phải căn cứ vào nhu cầu của đơn vị sự
nghiệp công lập, tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ quản lý và theo đúng thẩm
quyền, trình tự, thủ tục.
(2) Căn cứ vào điều kiện cụ thể của đơn vị sự nghiệp công lập, viên chức giữ
chức vụ quản lý được bổ nhiệm có thời hạn không quá 05 năm. Trong thời gian giữ
chức vụ quản lý, viên chức được hưởng phụ cấp chức vụ quản lý; được tham gia
hoạt động nghề nghiệp theo chức danh nghề nghiệp đã được bổ nhiệm.
(3) Khi viên chức quản lý hết thời hạn giữ chức vụ quản lý, phải xem xét bổ
nhiệm lại hoặc không bổ nhiệm lại. Trường hợp không được bổ nhiệm lại, cấp có
thẩm quyền bổ nhiệm có trách nhiệm bố trí viên chức vào vị trí việc làm theo nhu
cầu công tác, phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của viên chức.
(4) Viên chức quản lý được bố trí sang vị trí việc làm khác hoặc được bổ
nhiệm chức vụ quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ quản lý đang đảm
nhiệm, trừ trường hợp được giao kiêm nhiệm.
(5) Thẩm quyền bổ nhiệm viên chức giữ chức vụ quản lý do người đứng đầu
đơn vị sự nghiệp công lập quyết định hoặc đề nghị cấp có thẩm quyền quyết định
theo phân cấp quản lý.
(6) Chính phủ quy định chi tiết Điều này.
1.2.5.5. Về đánh giá viên chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:

(1) Việc đánh giá viên chức được xem xét theo các nội dung sau:
a) Kết quả thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ theo hợp đồng làm việc đã ký
kết;
b) Việc thực hiện quy định về đạo đức nghề nghiệp;


c) Tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ nhân dân, tinh thần hợp tác với
đồng nghiệp và việc thực hiện quy tắc ứng xử của viên chức;
d) Việc thực hiện các nghĩa vụ khác của viên chức.
(2) Việc đánh giá viên chức quản lý được xem xét theo các nội dung quy
định tại khoản 1 Điều này và các nội dung sau:
a) Năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ;
b) Kết quả hoạt động của đơn vị được giao quản lý, phụ trách.
(3) Việc đánh giá viên chức được thực hiện hàng năm; khi kết thúc thời gian
tập sự; trước khi ký tiếp hợp đồng làm việc; thay đổi vị trí việc làm; xét khen
thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng.
1.3. Các nội dung cơ bản của quản lí nhân lực
Hoạt động quản lí nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện
các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố
trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lí nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu
sau đây:
1.3.1. Nhóm chức năng Thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển đúng người đúng
việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử

dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển
thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân
viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng
viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt
động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
1.3.2. Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho
NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho NV mới nhằm xác định
năng lực thực tế của NV và giúp NV làm quen công việc của DN. Đồng thời, các
DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại NV mỗi khi có
sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng Duy trì nhân lực


Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
lực trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động
viên NV và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên NV trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức
trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho NV những việc
mang tính thách thức, cho NV biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn

thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của NV đối với hoạt động của DN,
trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
DN. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh
giá năng lực thực hiện công việc của NV là những hoạt động quan trọng nhất của
chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế của NV, cải
thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ chức. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm
lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được thỏa mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác quản lý nhân lực
1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác quản lí nhân lực
- Lập kế hoạch nhân lực (Như số lượng, chất lượng nhân lực cần có để hoàn
thành nhiệm vụ)
Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên;
Chiến lược nguồn nhân lực
Bản kế hoạch nhân lực phù hợp là phù hợp với định hướng và mục tiêu phát
triển của đơn vị.
- Tạo nguồn nhân lực(số lượng tuyển, chất lượng và chi phí tuyển dụng)
Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng;
- Tổ chức và sử dụng nhân lực (sự phù hợp giữa con người thực tế với công
việc đảm nhận, mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên)
- Đào tạo và phát triển nhân lực (số người được đào tạo, hình thức đào tạo,
chi phí đào tạo...)
Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên

có hiệu quả;
- Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm
duy trì nhân lực (tiền lương, thu nhập và các chế độ phúc lợi khác)
Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có
tác dụng kích thích động viên nhân viên;
Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong đơn vị thể hiện thông qua tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ
đối với đơn vị, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương
bổng…; Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá.


Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò nhân lực:
Thông qua các tiêu thức: Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo chuyên
môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức hành chính; Vai trò của phòng tổ chức
hành chính trong đơn vị. Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các
chức năng mà họ đảm nhận trong đơn vị (xác định bằng phương pháp chuyên gia).
Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản lí con người trong
đơn vị: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản lí con người trong đơn vị thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức
(xác định bằng phương pháp chuyên gia):
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá
nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác;
1.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác quản lí nhân lực
Các nội dung chủ yếu bao gồm: Sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân
sự.
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp
với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình. Để đạt
được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân
viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ.
Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt

được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối
tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi
dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân
sự. Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự.
Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá
định kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công
tác hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn.
Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn
đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên
tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề
bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: khuyến khích
được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định
ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực,
chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một
tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn. Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực
phải có ở cán bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó.
Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp
với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề
nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức,
nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một
việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh lối mòn trong
công việc…
Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn
cần có trong quá trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có
xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.


- Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đối với đơn vị:

Thu nhập/Lao động = ∑ Thu nhập / ∑ Cán bộ nhân viên
Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho
thu nhập của đơn vị.
- Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đối với cán bộ nhân viên:
Tiền lương bình quân=∑ Quỹ lương/∑ Cán bộ nhân viên
Thu nhập bình quân=∑ Thu nhập/∑ Cán bộ nhân viên
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lí nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên ngoài
Là các yếu tố nằm bên ngoài cơ quan hành chính, tạo ra các cơ hội và đe
dọa đối với cơ quan hành chính. Hiện nay, trong sự phát triển mạnh mẽ của tất
cả các lĩnh vực về kinh tế, xã hội, môi trường mà chúng ta đang sống luôn thay
đổi từng ngày, từng giờ. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lí là phải thích
nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và chính xác.
Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí
địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và
công ăn việc làm của người lao động. Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt
về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc
gia, các công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gây gắt.
Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế
quản lý và chính sách lương bổng của cơ quan hành chính, dẫn đến sự thay đổi
về quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động. Vì vậy, việc quản lí nhân lực tại
cơ quan hành chính phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước.
Khoa học kỹ thuật và thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi
người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới. Thêm vào đó là công
tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với nhân lực trong những ngành
nghề cũ. Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng
phát triển và trở thành một nguồn lực quan trọng đối với cơ quan hành chính.
Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng
lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi
trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn

nhận giá trị con người trong các chính sách về quản lí nhân lực của các cơ quan hành
chính.
Sự cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu tố tác
động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các cơ quan hành
chính. Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dự
thừa NNL trong các thời kỳ khác nhau.
1.5.2. Các nhân tố bên trong
1.5.2.1. Công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ, viên chức.
Công tác quy hoạch là một khâu rất quan trọng để tạo ra được đội ngũ cán
bộ, quản lý có chất lượng. Quy hoạch tốt sẽ tạo ra sự chủ động, bảo đảm tính kế
thừa, phát triển, khắc phục tình trạng hẫng hụt trong bố trí, sử dụng cán bộ. Công
tác quy hoạch cán bộ, quản lý phải xuất phát từ nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ tổ


chức, từ thực trạng cán bộ, viên chức để xây dựng, đảm bảo tính khoa học, tính kế
thừa liên tục và vững chắc. Quy hoạch cán bộ phải gắn liền với đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ, viên chức. Kết hợp nhiều hình thức, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng,
gắn đào tạo, bồi dưỡng với sử dụng cán bộ.
1.5.2.2. Công tác tuyển dụng và sử dụng đội ngũ cán bộ, viên chức
Tuyển dụng viên chức là khâu đầu tiên trong chu trình quản lý viên chức, có
tính quyết định cho sự phát triển một cơ quan, tổ chức, đơn vị của nhà nước. Trong
quá trình vận hành của cơ quan, tổ chức, việc tuyển dụng được những viên chức
giỏi thì nhất định cơ quan, tổ chức sẽ hoạt động đạt kết quả cao hơn vì con người là
nhân tố quyết định đến sự vận hành cơ quan, tổ chức.
Luật viên chức có hiệu lực từ năm 2012 đã quy định rõ việc tuyển dụng viên
chức, đó là việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ, vị trí việc
làm và chỉ tiêu biên chế và thông qua thi tuyển hoặc xét tuyển theo nguyên tắc công
khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh. Hình
thức, nội dung thi tuyển hoặc xét tuyển phải phù hợp với ngành, nghề, đảm bảo lựa
chọn những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.

Như vậy, việc tuyển dụng viên chức trong giai đoạn hiện nay cũng như trong
thời gian tới pahir thực sự xuất phát từ nhu cầu công việc, vì việc tìm người thay vì
người để sắp xếp, bố trí việc. Để làm được điều này phải kết hợp đồng bộ cùng với
các giải pháp khác như các cơ quan nhà nước phải xây dựng hệ thống danh mục vị
trí việc làm và cơ cấu ngạch viên chức của cơ quan, tổ chức mình, từ đó mới có thể
tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng số lượng, đảm bảo cơ cấu hợp lý.
Bố trí, sử dụng cán bộ, viên chức phải đúng người, đúng việc, đúng sở
trường nhằm phát huy hết tài năng, tinh thần hăng hái, nhiệt tình của cán bộ. Tránh
quan niệm coi đây là công việc bí mật và chỉ lất ý kiến của một vài người trong
phạm vi hẹp làm quyết định của tập thể. Càn phải lắng nghe ý kiến của đảng viên,
quần chúng trong cơ quan, đơn vị và của cấp ủy, chính quyền địa phương nơi cán bộ
sinh sống.
1.5.2.3. Văn hóa cơ quan hành chính
Ngày nay, văn hóa trong cơ quan hành chính có vị trí và vai trò rất quan trọng
trong sự phát triển của mỗi đơn vị. Sứ mạng và tầm nhìn của cơ quan hành chính
có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của tổ chức. Trong khí đó, phong
cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên… lại quyết định phương thức quản lý
và môi trường làm việc. Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nhân lực, đặc
biệt là nhân lực chất lượng cao.
Người cán bộ có trình độ, có năng lực nhưng nếu không có tư cách, phẩm chất
đạo đức tốt cũng không được dân tin. Khi không được tin sẽ không được ủng hộ, dẫn
đến khó hoàn thành nhiệm vụ. Một người có tư cách, nhân cách, phẩm chất đạo đức
tốt sẽ được mọi người nể phục, ủng hộ. Cán bộ, viên chức là công bộc của dân. Do đó,
người cán bộ, quản lý phải là người có đầy đủ phẩm chất: Cần, kiệm, liêm, chính, chí
công vô tư. Xét về bản chất thì đây là tiêu chuẩn hàng đầu và xem như là đương nhiên
phải có của người cán bộ, quản lý. Người cán bộ, quản lý nếu thiếu phẩm chất đạo
đức, thì dù có tài kiệt xuất cũng không thể là công bộc của dân được.
Văn hóa cơ quan hành chính có ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ cán bộ, quản

lý. Ảnh hưởng đến năng lực cán bộ, quản lý được thể hiện trên các mặt sau:
Văn hóa hình thành nên thói quen, ý thức, cách thức ứng xử, hành xử của đội
ngũ cán bộ, quản láy trong tổ chức.
Văn hóa ảnh hưởng đến thái độ, cách thức giao tiếp, phong cách làm việc của
đội ngũ cán bộ, quản lý trong cơ quan, tổ chức và với cơ quan, tổ chức, cá nhân bên
ngoài. Như vậy, có thể thấy rằng những tác động của văn hóa nơi làm việc có ảnh
hưởng rất lớn đến đội ngũ cán bộ, quản lý từ đó ảnh hưởng tới công tác quản lý.
1.5.2.4. Tài chính cơ quan hành chính
Đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên
trong của cơ quan hành chính. Vì vậy, mọi chính sách của cơ quan hành chính
được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với khả năng tài chính của cơ quan.
Tài chính đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp
họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết.

TÓM TẮT CHƯƠNG I
Trong Chương 1, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về nhân
lực và quản lí nhân lực như: Các khái niệm và chức năng cơ bản của quản lí
nhân lực; Đặc điểm công tác quản lí nhân lực tại các cơ quan hành chính nhà
nước; Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lí nhân lực. Đây chính là cơ sở khoa học
giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng quản lí nhân lực tại Trung tâm
Khuyến nông tỉnh Nghệ An trong Chương 2 của Luận văn.