Tổng hợp tất cả lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực

Câu 1: Có những mô hin
̀ h tổ chức bô ̣ máy nào? Phân tích ưu và nhươ ̣c điể m
của các mô hin
̀ h đó?
Trả lời
1. Có 3 mô hin
̀ h tổ chức bô ̣ máy
- Mô hiǹ h trực tuyế n
- Mô hiǹ h chức năng
- Mô hiǹ h trực tuyế n chức năng
2. Ưu và nhươ ̣c điể m các mô hin
̀ h tổ chức bô ̣ máy


Mô hình trực tuyế n:

Mỗi bô ̣ phâ ̣n có lañ h đa ̣o trực tiế p, không có sự giap lưu, quan hê ̣ giữa các bô ̣ phâ ̣n,
mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc được
tiến hành theo tuyến



Ưu điể m:
Đơn giản, go ̣n nhỏ, phù hơ ̣p với những tổ chức quy mô nhỏ
Thông tin đươ ̣c truyề n tải nhanh, chiń h xác

Các quyế t đinh
̣ đươ ̣c đưa ra nhanh chóng
Nhược điểm:
Sự giao lưu, liên kế t giữa các bô ̣ phâ ̣n khá ha ̣n chế
Đòi hỏi người lañ h đjao phải có chuyên môn sâu, kiế n thức rô ̣ng
Thiế u sự tư vấ n của chuyên gia chuyên sâu
Mô hiǹ h chức năng:

Việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp
của mình, người lãnh đạo tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra
quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng tổ đội
sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để

cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình
thành những người lãnh đạo chức năng .



Ưu điể m:
Có sự liên kế t ngang giữa các bô ̣ phâ ̣n
Có sự tự vấ n từ các chuyên gia, giảm gánh nă ̣ng cho người lañ h đa ̣o
Nhược điểm:
Giảm tính kiể m tra, giám sát đố i với công viê ̣c
Có sự chồ ng chéo giữa các nhiê ̣m vu ̣ của người lãnh đa ̣o
Mô hiǹ h trực tuyế n chức năng:

Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề
xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết định cho các bộ phận,
đơn vị sản xuất. Ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ
có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng
đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các
phòng chức năng.
Ưu điể m:
-

Thực hiện được chế độ một thủ trưởng.

Tận dụng được các chuyên gia
Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng nếu để
riêng

Nhược điểm:
-

Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng
không được tổ chức hợp lý.
Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức
năng nên phải họp nhiều.Tuy vậy, do cơ cấu này có quá nhiều ưu điểm nên nó
được áp dụng trong cơ chế hiện nay.

Câu 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy là gì? Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy

1. Cơ cấu tổ chức bộ máy:
Là hình thức phân công lao động, có tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ
doanh nghiệp, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc
phát triển sản xuất

2. Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy
Tính tối ưu:
Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ hợp lý
Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa không thiếu bộ phận nào

Không chồng chéo, không bỏ sót


Số cấp quản lý ít nhất
Đáp ứng được yêu cầu này tổ chức bộ máy quản lí có tính năng động cao, luôn đi
sát với phục vụ sản xuất

Tính linh hoạt:
Trong cơ chế mới hiện nay, khi nhu cầu thị trường luôn biến động nếu
doanh nghiệp nào không chuyển mình kịp để đáp ứng nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp
đó dễ bị thất bại. Do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động linh hoạt thay đổi để thích
nghi với bất cứ tình huống nào xảy ra trong cũng như ngoài doanh nghiệp. Nghĩa là khi

nhiệm vụ của doanh nghiệp thay đổi thì bộ máy quản lý của doanh nghiệp cũng phải phù
hợp với sự thay đổi đó.

Tính tin cậy:
- Bộ máy này phải đảm bảo chính xác của các luồng thông tin lưu động được có
tính tin cậy trong quản lý.
- Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ 1 thủ trưởng trong kinh doanh

Tính kinh tế:
Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do vậy nếu muốn
tồn tại thì đòi hỏi doanh nghiệp làm ăn có lãi. Một trong những biện pháp nhằm góp phần
tăng hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp là tổ chức bộ máy sao cho hợp lý nhất. Nghĩa là

bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức bộ máy sao cho chi phí quản lý
thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất.

Câu 3: Anh (chị) cho biết các phương pháp thiết kế công việc? Những yếu tố
nào ảnh hưởng đến kết quả của các phương pháp trên? Phân tích 1 yêu tố theo yêu
cầu của GV

-

1. Các phương pháp thiết kế công việc
Phương pháp truyền thống
Chuyên môn hóa công việc

-

Luân chuyển công việc
Mở rộng công việc
Làm phong phú hóa công việc

-

2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp trên là
Nội dung công việc

Các trách nhiệm đối với tổ chức
Các điều kiện lao đô ̣ng

3. Phân tích 1 yế u tố ( yế u tố Nô ̣i dung công viêc)
̣
Khái niê ̣m: nô ̣i dung công viê ̣c bao gồ m toàn bô ̣ các hoa ̣t đô ̣ng, các nghiã vu ̣, nhiê ̣m
vu ̣, trách nhiê ̣m thuô ̣c về công viê ̣c cầ n phải thực hiê ̣n; các máy móc, trang thiế t bi ̣du ̣ng cu ̣
cầ n phải sử du ̣ng và các quan hê ̣ cầ n thực hiê ̣n
Các đặc trung cơ bản:
Tâ ̣p hơ ̣p các kỹ năng: mức đô ̣ yêu cầ u của công viê ̣c về tâ ̣p hơ ̣p các hoa ̣t đô ̣ng
cầ n đươ ̣c thực hiê ̣n để hoàn thành công viê ̣c, đòi hỏi sử du ̣ng mô ̣t loa ̣t các kỹ
năng và sự khéo léo

- Tiń h xác đinh
̣ của nhiê ̣m vu ̣: mức đô ̣ yêu cầ u của công viê ̣c về sự hoàn thành
mô ̣t phầ n hay toàn bô ̣ các hoa ̣t đô ̣ng để thực hiê ̣n công viê ̣c
- Tầ m quan tro ̣ng của nhiê ̣m vu ̣: mức đô ̣ ảnh hưởng của công viê ̣c tới người
khác, tổ chức hay toàn xã hô ̣i
- Mức đô ̣ tự quản: mức đô ̣ tự do và làm viê ̣c đô ̣c lâ ̣p của người lao đô ̣ng khi thực
hiê ̣n công viê ̣c
- Sự phản hồ i: mức đô ̣ mà sự thực hiê ̣n các hoa ̣t đô ̣ng đươ ̣c đòi hỏi bởi viê ̣c cung
cấ p cho người lao đô ̣ng các thông tin về tính hiê ̣u quả của các hoa ̣t đô ̣ng
Áp du ̣ng 5 đă ̣c trung trên để phân tić h công viê ̣c sẽ giúp tổ chức thiế t kế , thiế t kế la ̣i
các công viê ̣c nhằ m ta ̣o ra công viê ̣c hơ ̣p lý, có sự hơ ̣p lý đố i với con người về mă ̣t trí lực
và thể lực, phù hơ ̣p yêu cầ u công viê ̣c. Từ đó ta ̣o điề u kiê ̣n cho NLĐ làm viê ̣c với năng

suấ t cao, sử du ̣ng hơ ̣p lý quỹ thời gian làm viê ̣c, có tiń h hấ p dẫn, thách thức với con người
nhằ m tố i đa hóa đô ̣ng lực làm viê ̣c.
-

Câu 4: Phân tích công việc là gì? Khi nào cần tiến hành triển khai phân tích
công việc? Phân tích công việc có vai trò gì đối với tổ chức. Lấy ví dụ.


1. Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc 1 cách hệ thống, nhằm xác định rõ các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kĩ
năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong 1 tổ chức.

2. Khi nào cần tiến hành triển khai PTCV:
- Tổ chức mới được thành lập hoặc chương trình phân tích được thực hiện lần
đầu tiên
- Có thêm một số công việc mới
- Công việc đã có sự thay đổi tương đối lớn do tác động của KH-KT mới, các
phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

3. Vai trò của phân tích công việc đối với tổ chức:
- Giúp tổ chức xác định được các kì vọng của mình đối với NLĐ, đồng thời có
thể làm cho họ hiểu các kì vọng đó
- Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao động

- Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong tổ chức
- Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống
chức danh công việc
- Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
- Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng
Ví dụ: Thông qua phân tích công việc mà nhà quản lí xác định phân chia công việc
tùy vào mức độ phức tạp của công việc phù hợp với trình độ của NLĐ. Người nào làm
công việc nhiều, khó và phức tạp hơn sẽ hưởng mức lương cao hơn. Ví dụ như sản xuất
máy tính, những nhân viên làm về khâu kĩ thuật cần phải có trình độ, kiến thức hơn là
những nhân viên đóng gói. Vì mức độ công việc khó và yêu cầu cao hơn nên nhân viên kĩ
thuật sẽ có lương cao hơn nhân viên lao động sản xuất

Câu 5: Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là gì? Để phân tích công
việc cần thu thập các loại thông tin nào? Có thể thu thập những thông tin đó từ
những đối tượng nào?


1. Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là 3 tài liệu:
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc
đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công tác quản trị nhân sự trong các
tổ chức

2. Để PTCV cần thu thập các loại thông tin nào?
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động thực tế tại nơi làm việc,
các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc
Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên nhiên vật liệu cần sử dụng toàn
lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…
Thông tin về các điều kiện thực hiện công việc như: điều kiện vệ sinh, an toàn lao
động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…
Thông tin về các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc như:
chuyên môn về nghề nghiệp, các khả năng và kĩ năng cần có, những kiến thức hiểu biết và
kinh nghiệm làm việc cần thiết

Các đối tượng có thể tiếp cận để thu thập thông tin bổ sung

-

Người trực tiếp thực hiện bước công việc
NLĐ tiên tiến
Giám sát viên
Những vị trí trước và sau trong quy trình công nghệ
Những vị trí chịu sự quản lý của người thực hiện chức danh công việc đang
được phân tích
Những đơn vị có chức danh công việc tương đương
Những người, đơn vị phối hợp về thực hiện chức danh công việc hiên đang
phân tích
Khách hàng cần liên hệ trực tiếp với người thực hiện chức danh công việc đang

phân tích


Câu 6: Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc? Yêu cầu đối với 1
bản mô tả công việc. Tại sao ?
Khái niệm: Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ,
trách nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể trong
tổ chức
1. Nội dung cơ bản
+ Những thông tin chung về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, tên
bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người dưới
quyền, mức lương, tổng quan tóm tắt ngắn gọn về nội dung, chức năng công việc…

+ Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể tron công việc
+ Quyền hạn của người thực hiện công việc
+ Những mối quan hệ trong công việc
+ Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó
2. Yêu cầu đối với một bản mô tả công việc
+ Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện trong thực tế,
hoặc bắt đầu bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hay mang tinh trách nhiệm lớn
nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thực hiện theo quy trình)
+ Liệt kê các nhiệm vụ chính và chốt bằng một nhiệm vụ bao quát
+ Thể hiện rõ ràng, tách biệt các nhiệm vụ
+ Sử dụng văn từ ngắn gọn, súc tích, các từ chỉ hành động để mô tả từng nhiệm vụ,
không quá lạm dụng các từ chuyên môn. Nên mô tả theo đúng cách thực hiện trên thực tế

+ Mô tả công việc theo chức danh vị trí, không nên mô tả cho người cụ thể
Bản mô tả công viê ̣c nên ngắ n go ̣n và đơn giản, không nên làm cho bản mô tả công
viê ̣c quá rườm rà. Sự dài dòng của bản mô tả công viê ̣c không làm tăng tầ m quan tro ̣ng của
công viê ̣c, ngươ ̣c la ̣i, sẽ gây ra viê ̣c hiể u sai các nhiê ̣m vu ̣.

Câu 7: Có những phương pháp nào để thu thâ ̣p thông tin phân tích công viêc?
̣
Nói rõ về mô ̣t phương pháp PTCV theo yêu cầ u của giáo viên. Anh (chi)̣ đã dùng
phương pháp nào để thu thâ ̣p thông tin trong bài tâ ̣p thực hành? Ta ̣i sao?


1. Có 4 phương pháp để thu thập thông tin PTCV

Sử dụng bảng hỏi:
Quan sát-trao đổi
Phỏng vấn
Hội thảo chuyên gia
2. Nói rõ 1 phương pháp theo yêu cầu của giáo viên (cho ̣n 1 trong 4)
1. Sử dụng bảng hỏi
Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cở sở phát bảng hỏi cho những
người am hiểu về CV để tập hợp các thông tin từ câu trả lời của họ nhằm PT rõ CV
Các đối tượng cần hỏi
- Những người đã và đang thực hiện những công việc cần phân tích
- Người các bộ quản lý trực tiếp những người đang thực hiện CV cần PT
- Các chuyên gia, cán bộ quản lý kĩ thuật liên quan trực tiếp đến CV cần PT

Cách thực hiện
- Thiết kế bảng hỏi: nên được thực hiện sau khi thu thập và phân tích các thông tin
có sẵn trên các văn bản hiện hành; Thông tin thu thập từ bảng hỏi nhằm thu thập thêm
thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác của thông tin đã có, các câu hỏi
được thiết kế cần bám sát nội dung của các bản kết quả PTCV và mục đích vừa nêu. Diễn
đạt trong bảng hỏi phải đơn giản, dễ hiểu cho mọi đối tượng cần hỏi ở các trình độ văn hoá
khác nhau.Tránh hiểu nhầm, tránh sự nhầm tưởng về đụng chạm lợi ích cá nhân, tránh hiểu
sai đối tượng cần hỏi.
- Triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi
Ưu điểm:
- Đây là phương pháp rất khổ biến
- Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí

- Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hoá và không quá phân tán,
thuận lơị cho việc xử lý trên máy tính
Nhược điểm:


- Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm lý
và ảnh hưởng tâm lý lan truyền của các đối tượng được hỏi
- Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công sức
- Việc xử lý thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương pháp
khác
Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc. Đối với các công việc do lao
động có trình độ văn hoá thấp thực hiện thì cần phải lưu ý đặc biệt đến khả năng đọc hiểu

và diễn đạt nội dung trả lời (viết) của họ.
2. Quan sát- trao đổi
Khái niệm: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu tiến hành quan sát và
ghi chép đầy đủ các hoạt động của một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc,
khi cần thiết có thể trao đổi trực tiếp với họ để làm rõ them nội dung công việc.
Đối tượng quan sát- trao đổi: là những người đang trực tiếp thực hiện công việc
Cách thức thực hiện: Cán bộ nghiên cứu trực tiếp khảo sát, ghi chép đầy đủ nội
dung công việc được NLĐ thực hiện, các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải thực
hiện và được thực hiện như thế nào, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau,
các thông tin về điều kiện làm việc, các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu
sử dụng trong quá trình làm việc
Ưu điểm:

- Thông tin sát thực, tính chính xác tương đối cao
- Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế
- Không tốn nhiều thời gian cho xử lý thông tin
Nhược điểm:
- Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn đạt
của cán bộ khảo sát và đối tượng được khảo sát
- Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được một NLĐ hoặc 1 nhóm
NLĐ)
- Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin
- Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong phú
và thực tế về công việc

Điều kiện áp dụng
- Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quá trình thực hiện
của người lao động rõ ràng nội dung và dễ quan sát thấy.
- Do đặc điểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ dàng cho việc
quan sát, cũng như nhiều công việc không biểu lộ hết hành vi ra bên ngoài trong quá trình
thực hiện công việc của người lao động để quan sát như các hoạt động lao động trí óc =>
không áp dụng được phương pháp này.
3. Phỏng vấn
Khái niệm: là phương pháp mà người cán bộ phân tích công việc gặp trực tiếp đối
tượng am hiểu về công việc để hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin cho phân tích công việc.
Đối tượng phỏng vấn: có thể gồm mọi người am hiểu về công việc; Thông thường

được dùng để phỏng vấn cán bộ quản lý trực tiếp để không những hỏi về công việc do
người lao động họ quản lý trực tiếp thực hiện mà còn hỏi về mối quan hệ trong công việc
và tiêu chuẩn thực hiện các công việc có mối liên hệ trực tiếp với nhau. Phỏng vấn có thể
được dùng lần lượt để hỏi thông tin về công việc từ những người thực hiện sau đó hỏi
những người quản lý trực tiếp để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thông tin.
Cách thức thực hiện:
- Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: bám sát nội dung của các văn bản thể hiện kết quả phân
tích công việc, mục đích thu thập thông tin để thiết kế, tránh sử dụng những câu hỏi thừa, ít
giá trị. Các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu, ngắn gọn, sử dụng các câu hỏi đóng khi có thể.
- Trước khi phỏng vấn cần phải thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng vấn, cố gắng
lôi kéo và có được sự ủng hộ và giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là đối tượng phỏng vấn,
tránh ảnh hưởng tâm lý không tốt, sự va chạm quyền lợi, ảnh hưởng của cái tôi…

- Tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏi định hướng đã
chuẩn bị. Luôn nhớ và định hướng cho người được phỏng vấn đối tượng được trao đổi, làm
rõ là công việc chứ không phải là người thực hiện nó, nhằm đảm bảo tính khách quan, tính
chính xác cho thông tin thu được.
Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được
Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức. Mức độ chính xác có thể bị ảnh hưởng
bởi “cái tôi”, tâm lý và khả năng diễn đạt (nói) của người được hỏi.
Điều kiện áp dụng: Có thể áp dụng cho mọi công việc tuy nhiên do hiệu suất thấp chỉ
nên áp dụng để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thêm thông tin.
4. Hội thảo chuyên gia

Khái niệm: Hội thảo chuyên gia là phương pháp thu thập thông tin phân tích công
việc, thông qua việc tổ chức những buổi hội thảo để thảo luận về những vấn đề quy định
cho mỗi công việc cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia am hiểu về công việc đó.
Đối tượng tham gia hội thảo: có thể bao gồm những công nhân lành nghề, người
quản lý trực tiếp, cán bộ kỹ thuật liên quan đến công việc, các chuyên gia về công việc,
chuyên gia phân tích công việc.
Cách thức thực hiện: Xác định rõ mục đích hội thảo (thông thường là lấy ý kiến
thống nhất về một số những vấn đề chưa từng được thống nhất hoặc còn mâu thuẫn, tranh
cãi hoặc thu thập thông tin bổ sung, hoàn thiện cho vấn đề nghiên cứu). Đối với phân tích
công việc thì mục đích thường là hoàn thiện, thống nhất về kết quả, thông tin trong phân
tích; Xác định các vấn đề cụ thể, trọng tâm cần thảo luận lấy ý kiến; Xác định rõ trình tự và
phương pháp thảo luận; Thống nhất về cách thức chốt kết quả; Tiến hành hội thảo, bám sát

mục đích đã đề ra. Cũng giống như mọi cuộc hội thảo khác, để hội thảo thành công cần
cung cấp trước các tài liệu về vấn đề thảo luận, tài liệu định hướng cách thức thảo luận để
các đối tượng tham gia có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị ý kiến từ trước.
Ưu điểm:
- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.
- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
Nhược điểm:
- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian
- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên áp dụng cuối
cùng sau khí có được thông tin từ nhiều phương pháp khác. Những ý kiến trao đổi giữa các

thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu
thập được qua các phương pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả
những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.

3. Phương pháp thu thâ ̣p thông tin trong bài phỏng vấ n
Phương pháp phỏng vấn và bảng hỏi đươ ̣c em dùng để thu thập thông tin về đề tài
“phân tích chức danh công việc Trưởng phòng hành chính nhân sự”.


Phỏng vấn: vì đây là công việc liên quan đến quản lý, không phải là công việc sản
xuất, vì vậy sử dụng phương pháp quan sát, ghi chép sự kiện quan trọng sẽ không đạt hiệu
quả cao. Khi sử dụng phương pháp phỏng vấn có thể thu thập thông tin từ chính đối tượng

thực hiện công việc nên các thông tin thu được sẽ cụ thể hơn, có độ tin cậy tương đối cao.
Bảng hỏi: sử dụng phương pháp này có thể thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít
công sức và chi phí. Các thông tin thu được không bị phân tán mà tập trung vào một trọng
tâm. Người cần hỏi sẽ dễ dàng trả lời các câu hỏi.

Câu 8: Đánh giá ưu nhươ ̣c điể m của các phương pháp thu thâ ̣p thông tin
PTCV và trin
̣ ̃ sử du ̣ng để thu thâ ̣p thông tin PTCV
̀ h bày phương pháp mà anh chi se
của nhân viên kinh doanh? Vi ̀ sao?
1. Ưu, nhược điểm của các phương pháp: như trên
2. Phương pháp thu thâ ̣p thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh

Để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh, em sẽ sử du ̣ng phương pháp
phỏng vấ n và sử du ̣ng bảng hỏi. Do tiń h chấ t công viê ̣c của nhân viên kinh doanh là
thường xuyên làm viê ̣c trong phòng, không sản xuấ t ra sản phẩ m trực tiế p, do đó khó có
thể quan sát để đinh
̣ lươ ̣ng kế t quả mà có thể áp du ̣ng phương pháp phỏng vấ n trực tiế p để
thu thâ ̣p thông tin 1 cách chiń h xác, nhanh chóng hơn đồ ng thời có thể lươ ̣ng hóa, khái
quát 1 phầ n công viê ̣c của ho ̣. Sử du ̣ng bảng hỏi đi kèm để có cái nhìn tổ ng quát về công
viê ̣c đồ ng thời không gây ảnh hưởng hay gián đoa ̣n đế n quá trình làm viê ̣c của ho ̣.

Câu 9: Kết quả của phân tích công việc sẽ được sử dụng vào các mục đích gì ?
Người ta nói rằng nhờ có kết quả của PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn
đúng không? Tại sao?

1. Kết quả của PTCV sẽ được sử dụng vào các mu ̣c đích sau
Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thành bố trí nhân viên
Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương
Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng
làm việc lâu dài cho nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo


2. Nhờ có kết quả PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn.
Điều này là đúng. Vì từ kết quả PTCV ta có thể đánh giá được mức độ hoàn thành
công việc như thế nào, năng lực cũng như chuyên môn của người lao động. Nhờ đó mà có

thể trả lương một cách công bằng, đúng với khả năng, năng lực của NLĐ
Câu 10: Khi doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng và
quyết định phân tích lại công việc, có một số ý kiến cho rằng như vậy là lãng phí,
không cần thiết bởi công nghệ thường xuyên thay đổi. ? Vậy khi nào chúng ta cần
phân tích lại công việc?
Theo em, khi DN đưa công nghệ mới vào áp dụng mà làm thay đổ i căn bản nô ̣i
dung công viê ̣c của NLĐ thì cần phải phân tích lại công việc. Vì khi đó, viê ̣c áp dụng công
nghệ mới làm cho công việc thay đổi, ảnh hưởng đến người lao động. DN áp dụng công
nghệ mới thì có thể cắt giảm nhân lực, thuyên chuyển lao động, NLĐ sẽ chưa nắm bắt
được công việc… Do vậy cần phải phân tích lại công việc. Tuy nhiên, nếu DN áp dụng
công nghệ mới mà không làm cho công việc bị thay đổi nhiều thì không nhất thiết phải
phân tích lại công việc.

Cần phân tích lại công việc trong những trường hợp: khi tổ chức mới thành lập
hoặc chương trình phân tích được thực hiện lần đầu, khi cần có thêm công việc mới, khi
các công việc phải thay đổi do tác động của khoa học kỹ thuật mới, các thủ tục, phương
pháp hoặc hệ thống mới.

Câu 11: Nêu trình tự các bước phân tích công việc. Phân tích một bước trong
trình tự.Cho ví dụ?
1. Trình tự các bước phân tích công việc
Bước 1: Chuẩn bị
Bước 2:Thu thập thông tin: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp
đã định
Bước 3: Xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Phác thảo kết quả PTCV
Bước 5: Kiểm chứng lấy ý kiến
Bước 6: Hoàn thiện kết quả PTCV
2. Phân tích


Bước 1: Chuẩn bị gồm
Xác định công việc cần phân tích
Xác định mục tiêu chính của phân tích công việc
Lập nhóm nghiên cứu
Tập hợp các thông tin thứ cấp có sẵn từ các văn bản hiện hành về công việc
Phân tích thông tin thứ cấp, lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập thông tin bổ

sung
- Chuẩn bị biểu mẫu, công cụ theo các phương pháp đã chọn
- Xác định đối tượng tiếp cận để thu thập thông tin
- Phổ cập, hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, cách thức sử dụng các biểu
mẫu, công cụ đã thiết kế, lựa chọn
- Thống nhất kế hoạch triển khai, cách thức thực hiện cụ thể
Kết quả của quá trình PTCV được sử dụng cho các mục đích khác nhau trong công tác
quản trị nhân sự. Đối với mỗi mục đích sử dụng cụ thể, người ta sẽ xác định xử dụng loại
thông tin nào và mức độ chi tiết đến đâu. Do vậy để giảm chi phí và thời gian và công sức,
người ta có thể chỉ thu thập những thông tin cần thiết. Hơn nữa, tuỳ vào tính chất công
việc, khả năng tài chính của DN và mỗi phương pháp thu thập thông tin đều có những ưu,
nhược điểm riêng nên cần lựa chọn phương pháp phù hợp và hiệu quả nhất.

-

Việc lựa chọn người tham gia cũng cần thiết trong bước này, trong một tổ
chức sẽ có nhiều người am hiểu về một cv cụ thể, hơn nữa chỉ thu thập thông tin ở một
người có thể không đầy đủ và chính xác
Lựa chọn phương pháp PTCV cũng hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến kết
quả PTCV: Ví dụ đối với cv SX trực tiệp: cần sử dụng phương pháp quan sát,…
3. Ví dụ
Bước 1: Chuẩn bị phân tích công việc nhân viên nhân sự
1. Mục đích phân tích
Một công ty đã mở rộng =>bản phân tích công việc cũ không còn phù hợp nữa => cần
tiến hành phân tích công việc lại để có thể hiểu rõ về chức năng, nhiệm vụ, vai trò của công

việc này
2. Xác định công việc cần phân tích





Tên công việc: Nhân viên nhân sự
Tên người thực hiện công việc
Hiện trạng phân tích công việc : Đã phân tích nhưng không còn phù hợp
Số người cùng thực hiện công việc
3 Phương pháp thu thập thông tin

3.1 Lựa chọn cách thức thu thập thông tin
Vì công việc mang tính linh hoạt cao, độ di chuyển không cao, tính cố định lớn nên dễ
dàng trong việc quan sát được đầy đủ quá trình thực hiện công việc => Việc thu thập thông tin
theo phương pháp “quan sát – trao đổi” có hiệu quả.
Muốn hiểu sâu hơn về công việc, thu thập thông tin chi tiết hơn để đánh giá tổng
hợp.=> Lựa chọn cách thức thu thập thông tin thông qua phỏng vấn.
3.2. Thiết kế thu thập thông tin:
Phương pháp Quan sát trao đổi
Tiến hành qua 2 bước sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp tại nơi làm việc, đưa ra đầy đủ các nhiệm vụ, trách nhiệm

khi thực hiện công việc
- Trao đổi: Trong quá trình quan sát có thể trao đồi trực tiếp với nhân viên được giới
thiệu hoặc hỏi trực tiếp Trưởng phòng để làm rõ thêm nội dung công việc
Tiến hành qua 2 giai đoạn rõ ràng :
- Lập câu hỏi phỏng vấn
- Phỏng vấn
4. Xây dựng kế hoạch phân tích công việc
- Xác định thời gian tiến hành - thời gian hoàn thành
- Trình tự thực hiện :
Giai đoạn chuẩn bị: liên hệ người PTCV, lên danh sách các tài liệu cần dùng (sô
liệu thứ cấp, tài liệu công ty, cơ cấu tổ chức,..), lập bản mềm phục vụ cho quá trình quan
sát, phỏng vấn ngắn.

Giai đoạn thu thập thông tin: tiến hành quan sát, phỏng vấn, phác thảo sơ qua bản
PTCV
Giai đoạn kết thúc: Xử lý lại thông tin thu thập được, hoàn thiện bản PTCV


Câu 12: Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và điều kiện
nào thì nên áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia?
1. Tóm tắt các phương pháp PTCV
1. Sử dụng bảng hỏi ( ý 2 câu 7)
2. Quan sát- trao đổi (ý 2 câu 7)
3. Phỏng vấn
(ý 2 câu 7)

4. Hội thảo chuyên gia(ý 2 câu 7)
2. Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia.
Ưu điểm:
- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.
- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
Nhược điểm:
- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian
- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên áp dụng
cuối cùng sau khí có được thông tin từ nhiều phương pháp khác. Những ý kiến trao đổi
giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu

không thu thập được qua các phương pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn
làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.
Câu 13: Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức? Nếu tổ chức
cần phải tuyển thêmlao động thì văn bản nào của PTCV là tài liệu của hoạt động
tuyển dụng? Tại sao?
1. PTCV là một công cụ của quản trị nhân lực
Vì thông qua PTCV các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và
ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác như:
- Định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động
- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm thuyên chuyển công tác cho cán bộ, nhân viên trong
đơn vị

- PTCV xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác giúp người
lao động nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, đồng thời cũng là cơ sở cho việc
trả lương công bằng
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc...
2. Khi tổ chức cầ n tuyể n thêm lao đô ̣ng
Nếu tổ chức cần tuyển thêm lao động thì văn bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực
hiện công việc của PTCV là tài liệu của hoa ̣t đô ̣ng tuyển dụng. Vì thông qua 2 bản này ta
có thể thấy được chức danh công việc cần tuyển là gì, nhiệm vụ, chức năng của chức danh
công việc này và cong việc này đồi hỏi người lao động cần có trình độ chuyên môn nhưu
thế nào và cần có những kỹ năng, phẩm chất gì.

Câu 14: Nêu các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc. Để
thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dùng phương pháp nào? Vì
sao ?Cho ví dụ?
1. Nêu các phương pháp thu thập thông tin để PTCV:
(giống ý 2 câu 8)
2. Phương pháp thu thâ ̣p thông tin cho PTCV “sản xuấ t trực tiế p”
Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dung phương pháp
Quan sát- Trao đổi. Vì công việc trực tiếp ta nhìn thấy được hoạt động của họ, biết họ
làm gì, thực hiện theo các bước như thế nào=> có thể quan sát dễ dàng, chính xác
Ví dụ: Trong bài PTCV, em đã PTCV của công nhân may (họ là những người sản
xuất trực tiếp), em đã sử dụng phương pháp Quan sát: quan sát những hoạt động, các bước
thực hiện công việc của họ.

Câu 15: Anh (chị) hiểu thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc? Phân tích mối quan hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc.Cho ví dụ?
1. Thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
* Bản mô tả công việc: là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ, trách
nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ
chức
Nội dung cơ bản:


- Những thông tin chung về công việc: tên CV, mã số, cấp bậc CV, tên bộ phận hay
địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, ...

- Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc
- Quyền hạn của người thực hiện công việc
- Những mối quan hệ trong công việc
- Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản quy định các chỉ tiêu hay các
tiêu chí về số lượng, chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy
định trong bản mô tả công việc.
Nội dung: Bao gồm các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính và tiêu chí
chung. Các tiêu chí thể hiện đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: số lượng, chất lượng và
thời hạn của sự hoàn thành công việc.
2.Mối quan hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản mô tả công viê ̣c là cơ sở xây dựng các tiêu chuẩ n cho vi ̣ trí chức danh công

viê ̣c, từ đó dựng lên bản tiêu chuẩ n thực hiê ̣n công viê ̣c, dựa vào các tiêu chí có trong bản
mô tả công việc, đó là các tiêu chí về số lượng, chất lượng, thời hạn của việc hoàn thành
nhiệm vụ đã được quy định. Đồ ng thời, bản tiêu chuẩ n chỉ ra mức đô ̣ hoàn thành trong bản
mô tả công viê ̣c.
Ví dụ:
Bản MTCV và bản TCTHCV của trưởng phòng hành chính nhân sự. Bản MTCV
có các nhiệm vụ chính như sau:
- Tham mưu cho giám đốc và thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ
thống quy chế quản lý công ty
- Chủ trì tổ chức, lập và triển khai chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
của công ty
- Tổ chức và giám sát thực hiện hệ thống tiền lương, thưởng, đãi ngộ lao động của

công ty
Bản TCTHCV sẽ dựa vào những nhiệm vụ đã ghi ở bản MTCV để đánh giá mức
độ hoàn thành công việc như là:
- Số nhân sự được tuyển dụng trong kỳ
- Mục tiêu chương trình đào tạo hoàn thành trong kỳ


- Tỷ lệ các thắc mắc khiếu nại về các chế độ đãi ngộ được giải đáp, xử lý đúng thời
gian quy định
Câu 16: Hoạch định nhân lực là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch
định nhân lực? Phân tích một yếu tố theo yêu cầu của giáo viên.
1. Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa
ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực:
*Nhân tố từ môi trường bên ngoài:
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước, các quy tắc ứng xử của xã hội.
Mọi chính sách của Chính phủ có liên quan đến lao động đều có thể ít nhiều ảnh
hưởng đến công tác hoạch định nhân sự. Những chính sách lao động dôi dư, chính sách
tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó sẽ định
hướng cho công tác hoạch định nhân sự trong mỗi tổ chức.
Thực tế đã cho thấy những chính sách hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm đã khiến cho

các tổ chức đẩy mạnh sử dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so với các yếu tố còn lại. Nhu
cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách có liên quan cần hoạch định bị thay đổi.
Những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi phí nhân
công trong giá thành thay đổi. Điều đó ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất, ảnh
hưởng đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất chất lượng, cắt giảm biên chế để
hy vọng có thể bình ổn giá thành. Tương tự, những quy định về lao động thời vụ, độ tuổi
lao động hoàn toàn có thể tác động gây biến động nhân sự ở các thời điểm.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các tổ chức không chỉ phải thực thi các
chủ trương, chính sách của Chính phủ mà còn phải thực thi các chủ trương của các chính
sách của Chính phủ nơi tiêu thụ hàng hóa. Ngoài ra các tổ chức còn phải thực thi các quy
tắc ứng xử chung của xã hội. Những quan điểm của xã hội về về lao động trẻ em, về “sản
phẩm sạch” sẽ tác động rất nhiều đến chủ trương, kế hoạch dùng người của mỗi tổ chức.

Những đòi hỏi phải coi con người là yếu tố trung tâm sẽ khiến cho tổ chức phải đảm bảo 1
điều kiện lao động tốt, không quá tăng cường độ và đảm bảo thời gian lao động hợp lý.
Vì vậy, hoạch định nhân sự như thế nào để đảm bảo nhân sự hoạt động cho mỗi
thời điểm mà vẫn đảm bảo thực thi các chính sách, các quy tắc ứng xử chung của cả xã hội
sẽ là vấn đề mọi tổ chức phải quan tâm. Muốn hoạch định nhân sự tốt cần thiết phải nắm
vững mọi chủ trương, chính sách, pháp luật và các quy tắc ứng xử của xã hội liên quan đến
vấn đề nhân sự.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội.
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất ngân hàng,
tiền lương bình quân, mức độ thất nghiệp…hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều
có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách nhân sự trong mỗi tổ chức. Các tổ chức

đều sẽ phải chịu tác động của môi trường chung. Đối mặt với một giai đoạn khó khăn về
kinh tế, các tổ chức sẽ hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm ổn định một
lượng lao động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công, giảm giờ làm,
cắt giảm nhân sự…Đối mặt với vấn đề bất ổn về chính trị, xã hội các chính sách nhân sự
lại cần đảm bảo ổn định một lực lượng lao động của thị trương lao động nội tại.
Tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ hướng tới cơ khí hóa, tự động hóa. Những
hoạt động thủ công sẽ được thay thế bằng sự hỗ trợ một phần hoặc toàn phần của máy móc
thiết bị. Nhu cầu về số lượng lao động sẽ giảm, nhu cầu về chất lượng lao động sẽ tăng.
Tiến bộ về khoa học kỹ thuật có thể làm dôi dư một lượng lao động do máy móc thiết bị
thay thế cũng có thể làm dôi dư một lượng lao động không đáp ững đủ tay nghề, đồng thời

cũng có thể gây thiếu hụt một lượng lao động có trình độ tay nghề cao tương ứng.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là một nhân tố tác động trực tiếp đến việc dùng
người ở mọi tổ chức. Các chính sách về nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, tinh
giản…) được hoạch định phải dựa trên cơ sở phân tích dự đoán mức độ thay đổi và ảnh
hưởng của tiến bộ khoa học đến đơn vị mình.
Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động.
Một thị trường lao động phát triển toàn diện sẽ giúp cho các tổ chức nắm chính xác
hơn về cung thị trường lao động. Những thông tin trên thị trường đến với tổ chức nhanh –
chính xác và ngược lại các thông tin về nhu cầu nhân sự mỗi loại đến với thị trường nha
nhơn. Nguồn thông tin cần thiết cho công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức đảm bảo
đầy đủ, chính xác, sẽ góp phần vào thành công cho công tác hoạch định nhân sự cũng như
các chính sách nhân sự sẽ được đưa ra.

Mức độ chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chên hleechj giữa lao động
nông thôn – thành thị, lao động nữ - nam, lao động chất lượng cao – giản đơn, già – trẻ, lao
dộng giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi nhất định đến công tác
hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức. Khi tổ chức có nhu cầu về một loại lao động nhất định,
nhưng thị trường lao động hiện đang khan hiếm hoặc không đáp ứng thì việc hoạch định
chính sách nhân sự đáp ứng cầu có thể tăng cường khâu tuyển mộ, hoặc lại quay sang
chính sách đào tạo bổ sung, tùy vào mức độ kha nhiếm trên thị trường.
Vị thế của ngành.
Vị thế ngành sẽ quyết định mức độ thu hút nhân sự về cho các tổ chức. Nếu một
ngành nào đó trở nên có vị thế hơn trong xã hội thì chắc chắn việc thu hút nhân lực sẽ trở
nên dễ dàng hơn. Cung nhân lực trên thị trường của ngành đó sẽ dần tăng lên. Do đó, sẽ có
sự thuận lợi hơn cho việc hoạch định nhân sự đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, đảm

bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
*Nhân tố từ môi trường tác nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Nguồn nhân lực là cà trung tâm khởi động mọi nguồn lực còn lại. Các nguồn lực
khác có mạnh đến đâu nếu không có một nguồn nhân lực đủ mạnh và chủ động thì khó
lòng khai thác được các thế mạnh đó. Hơn thế, với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc


liệt, trong điều kiện các nguồn tài nguyên khác ngày càng trở nên cạn kiệt thì việc nâng cao
sức mạnh cạnh tranh nhờ một nguồn tài nguyên được coi là vô hạn – sức sáng tạo của
nguồn nhân lực đang trở nên đáng giá. Các chính sách hoạch định nhân lực được đưa ra
phải thật chính xác, phù hợp. Phải dự trên phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

Nếu không chủ động các đối thủ cạnh tranh có thể thu hút hết nhân tài của đơn vị mình. Tổ
chức có thể rơi vào tình trạng bế tắc khi không còn đủ nhân lực phục vụ cho các chiến lược
sản xuất.
Khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng luôn được coi là thượng đế. Mọi phản
ứng của khách hàng đều có thể ảnh hưởng tức thì tới doanh số, tới hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Do vậy, cách thức tốt nhất là phải làm hài lòng khách hàng
trên mọi phương diện. Ngày nay, khách hàng không chỉ yêu cầu về chất lượng, giá thành,
hay mẫu mã của sản phẩm, học còn đặt ra những yêu cầu đối với những nhân viên phục vụ,
đối với chất lượng hệ thống quản lý sản xuất, yêu cầu đối với thực hiện trách nhiệm xã hội.
Như vậy, dự đoán được những yêu cầu hiện tại và tương lai của nhóm khách hàng có thể
giúp tổ chức hoạch định nhân lực chính xác hơn, kịp thời hơn.

Nhà cung cấp
Nguyên vật liệu hay sức lao động đều là đầu vào của quá trình sản xuất. Một sự
khan hiếm yếu tố này có thể dẫn tới tăng cường một hoặc nhiều yếu tố khác còn lại. Thái
độ ứng xử của nhà cung cấp có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi cho việc cung ững loại đầu
vào sản xuất nhất định. Hơn thế các ứng xử từ phía cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể
cũng tác động tới cách ứng xử của phía nhà cung cấp. Như vậy, khi hoạch định nhân lực ta
cũng cần hoạch định nhân sự phù hợp cho các chức năng giao tiếp với nhà cung cấp, đồng
thời cần có sự phân tích dự đoán chuỗi ứng xử từ phía nhà cung cấp để từ đó hoạch định
nhân lực cũng như các yếu tố khác để quá trình sản xuất trong tổ chức luôn ở thế chủ động.
Đối thủ tiềm ẩn
Tương tự và còn nguy hiểm hơn đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn luôn có thể
bất ngờ xuất hiện. Họ có thể thu hút mất nhân tài của tổ chức hoặc gây rối loạn nội bộ nhân

sự của tổ chức. Cũng như đẩy tổ chức vào thế cạnh tranh khốc liệt về mọi mặt, từ đó đặt ra
những yêu cầu cao hơn về một lực lượng nhân lực đáp ứng được tình hình mới. Để dự báo
được sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn là việc không dễ dàng. Vì vậy, đón trước nguy
cơ, công tác hoạch định nhân lực phải đảm bảo chắc chắn có một đội ngũ nhân lực đủ
mạnh, đủ trung thành và tâm huyết với tổ chức.
Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế sẽ trực tiếp ảnh hưởng xấu đến nhu cầu về sản phẩm hiện
tại của tổ chức. Khối lượng đơn hàng có thể giảm, khối lượng công việc giảm. Những khó
khăn sẽ nảy sinh. Tổ chức buộc phải suy nghĩ và lựa chọn phương sách đẩy mạnh nhân lực
để cải tiến sản phẩm ha ycaanf thiết phải cắt giảm nhân sự…Tất cả những vấn đề đó đều
ảnh hưởng đến mọi chính sách về nhân sự. Hoạch định nhân lực phải chủ động dự đoán
được những biến động có thể có về sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng những chiến lược,

chính sách nhân sự đảm bảo nhân lực chủ động cho mọi phương án sản xuất kinh doanh
ứng với tình hình mới.
*Nhân tố từ môi trường nội bộ:
Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một mục tiêu riêng. Những mục tiêu đó sẽ được hình thành trên
cơ sở tôn chỉ hoạt động của tổ chức trong một hoàn cảnh nhất định về không gian và thời
gian. Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu dài hạn, ngắn hạn khác nhau. Mục tiêu đã được lựa
chọn sẽ là tiền đề để doanh nghiệp hoạch định các chiến lược, các chính sách có liên quan.
Mục tiêu cụ thể đã chọn cũng là cơ sở tiền đề để hình thành nội dung các chiến lược, các
chính sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định nhân lực.

Chiến lược sản xuất – kinh doanh
Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực nhân sự nhưng
mục tiêu đó chỉ đơn thuần liên quan đến chỉ tiêu về doanh số hay lợi nhuận. Tuy nhiên, dù
mục tiêu chính dược đặt ra cho lĩnh vực nào thì cũng cần phải xây dựng, hoạch định đồng
thời một chiến lược, chính sách nhân sự tương ứng. Mỗi nội dung chiến lược sản xuất kinh
doanh sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực hiện.
Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được nhắc đến như là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin
và thói quen được chia sẻ trong phạm vi 1 tổ chức, được mọi thành viên trong tổ chức đồng
thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra
các chuẩn mực hành vi.
Lĩnh vực quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất nhạy cảm. Mỗi hoạt động của chức

năng quản trị nhân lực như là tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật hay sa thải
…sẽ phải đối mặt với sự phản ứng, đánh giá của tập thể những người lao động. Những xu
thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ thói quen, bản sắc văn hóa của tập thể. Những nội
dung, cách thức thực hiện các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định trên cơ
sở phân tích, tìm hiểu và đảm bảo sự phù hợp với văn hóa tổ chức. Sự thành công của các
chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được khi phân tích
văn hóa tổ chức.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là người chỉ đạo và gắn kết mọi hoạt động của các bộ phân khác. Lãnh
đáoẽ là người định hướng các chính sách trong đơn vị trong đó có các chính sách về nhân
sự. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt động chức năng về
quản trị nhân lực trong đó có các hoạt động hoạch định nhân lực. Phong cách lãnh đạo của

nhà quản lý có thẻ thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá
nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành
người thụ động làm theo. Hoạch định cần ở tầm xa ha ygaanf nội dung tổng quan hay
phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được.
Khả năng sử dụng các công cụ dự báo của nhà quản trị
Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thâ nkinh nghiệm hay ước đoán cá
nhân. Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số và chất lượng


của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng vận dụng các công cụ đó của
những người tham gia xây dựng chiến lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên nhanh chóng
và chính xác hơn nếu các nhà quản trị tham gia hoạch định nhân lực nắm được những công

cụ dự báo tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các công cụ dự báo đó.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức
Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định, những vấn đề có liên
quan đến quản trị nhân lực cũng trở nên ổn định. Các chính sách, chương trình hoạch định
nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít phải quan tâm đến hoạch định sự
thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch định cung cầu nhân lực cũng trở
nên đơn giản hơn. Thêm vào đó một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ
nhân tài trở nên ít khó khăn.
Hệ thống thông tin nội bộ
Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin.
Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả. Một hệ thống thông tin nội
bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm bảo đầu vào để tiến tới sự thành công của

hoạch định nhân lực. ngược lại, nếu tổ chức không xây dựng cho mình hệ thống thông tin
tốt thì các công việc tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn.
Tổ chức Công đoàn
Tổ chức Công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
Sức mạnh của công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về
mọi vấn đề có liên quan đến qua nhệ lao động. Những áp lực của công đoàn về tiền lương,
thời giờ làm việc nghỉ ngơi, các chế độ làm thêm, làm thêm, hưu trí… đều ảnh hưởng đến
nội dung hoạch định chính sách nhân sự.
Câu 17: Trong cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra những khả năng nào?
Theo anh(chị) khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động hoạt động tuyển
dụng có được tổ chức quan tâm đầu tiên không? Vì sao? Hãy nêu những giải pháp để
giải quyết tình trạng này?

1. Các khả năng trong cân đố i cung cầ u nhân lực
Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao động luôn
chỉ có 3 khả năng xảy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quá cầu (dư thừa)
và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt). Nhưng nếu xét trên phạm vi toàn tổ chức, với
nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể xảy ra: cân bằng – đủ, dư
thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu.
2. Tin
̀ h tra ̣ng thiế u nhân lực
Khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động tuyển dụng chưa chắc đã được tổ
chức quan tâm đầu tiên vì tổ chức còn phải xét xem tình trạng như thế nào, thiếu nhiều
nhân lực hay ít, sự thiếu nhân lực này là trong ngắn hạn hay dài hạn, từ đó mà có đưa ra

quyết định tuyển dụng hay không.
Những giải pháp để giải quyết tình trạng thiếu nhân lực:


Giữ chân người lao động:
+ Tiền lương và phúc lợi.
+ Quan hệ lao động, văn hóa tổ chức.
+ Các hoạt động để tạo động lực.
+ Đánh giá thực hiện công việc.
- Bổ sung lao động mới:
+ Tuyển dụng
+ Sử dụng lao động thời vụ (thuê bên ngoài).

+ Kí kết hợp đồng lao động phụ.
+ Mượn lao động.
- Tăng năng suất và khối lượng công việc:
+ Đào tạo, phát triển.
+ Tăng giờ làm.
+ Xem xét lại toàn bộ hoạt động của tổ chức từ đó đưa ra các biện pháp tăng năng
suất.
Câu 18: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng vừa thừa vừa thiếu
nguồn nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Khái niêm:Vừa
thừa vừa thiếu nhân lực là tình trạng mà có chức danh công việc
̣

thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác cung lại không đáp ứng cầu.
Khi xảy ra tin
̀ h tra ̣ng vừa thiế u vưa thừa nhân lực thi ̀ nên quan tâm đế n các
hoa ̣t đô ̣ng sau:
- Đào tạo lại: các hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o sẽ giúp nhân viên có đúng và đủ kiế n thức, kỹ
năng với công viê ̣c; viê ̣c đào ta ̣o la ̣i diễn ra với nhân lực hiê ̣n đang thừa, những nhân lực
đươ ̣c đào ta ̣o la ̣i sẽ có đủ khả năng để đáp ứng những vi ̣ trí công viê ̣c hiê ̣n bi ̣khuyế t người
thực hiê ̣n. Hoa ̣t đô ̣ng này giúp điề u hòa nhân lực trong công ty tuy nhiên có thể xảy ra khả
năng trái chuyên môn của người đươ ̣c đào ta ̣o.
- Sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức: các hoạt động này sẽ giúp điều hòa
nhân lực trong tổ chức, nhân lực đang thừa ở bộ phận này sẽ được chuyển sang bộ phận
khác mà các bộ phận này có sự liên quan với nhau.

Câu 19: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng thừa nhân lực xảy ra
anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Khái niêm:
̣ Tình trạng thừa nhân lực(cung vượt quá cầu) là tình trạng mà lượng
nhân lực tổchức để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công
việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Khi xảy ra tin
̀ h tra ̣ng thừa nhân lực nên quan tâm các hoa ̣t đô ̣ng sau:
- Nghỉ không lương (áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):
Việc nghỉ không lương vừa giải quyết được tình trạng nhân lực hiện đang thừa
trong tổ chức vừa đảm bảo mối quan hệ lao động tốt giữa 2 bên NLĐ – NSDLĐ vì không
phải cho ai nghỉ việc, sau khi tình hình tổ chức ổn định sẽ thông báo cho họ quay trở lại

làm việc bình thường.
- Cho thuê lao động (Áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):
-


Hoạt động này vừa giúp cho cung cầu nhân lực của tổ chức được điều hòa, vừa vẫn
có thể tạo công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo QHLĐ hài hòa trong tổ chức.
- Giảm giờ làm.
- Sắp xếp lại công việc sao cho phù hợp tránh tình trạng bộ phận này phải làm quá
nhiều việc mà nhân lực không đủ trong khi bộ phận khác thừa nhân lực mà không có việc
để làm.
- Về hưu sớm.

- Tinh giảm biên chế.
Câu 20: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tổ chức đã đạt được tình trạng cân
bằng nhân lực thì anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào?Tại sao?
Khái niêm:
̣ Cân đối cung cầu nhân lực là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ
để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc.
Khi cân đố i cung cầ u nhân lực thi ̀ nên quan tâm hoa ̣t đô ̣ng sau:
Cần quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực vì khi cân bằng cung cầu
nhân lực, tức là nhân lực của tổ chức đã được điều phối một cách ổn định thì việc cần nhất
là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, giữ chân họ ở lại
với tổ chức, tránh việc đối thủ cạnh tranh thu hút hết nhân lực bên tổ chức mình. Nếu nhân
lực của tổ chức bị đối thủ cạnh tranh thu hút hay họ không còn muốn gắn bó với tổ chức

thì lúc đó tổ chức sẽ rơi vào tình trạng thiếu nhân lực, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động của tổ chức.
- Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội : chính sách thù lao, phúc lợi xh
tốt, hợp lý không phải lo mối lo cơm áo, không chỉ cá nhân được đảm bảo về mặt lợi ích
mà còn cả gia đình họ cũng được tổ chức quan tâm, từ đó người lao động yên tâm hơn
hoàn thành công việc, thêm gắn bó với tổ chức.
- Quan hệ lao động:
Trong một tổ chức có QHLĐ hài hòa, lành mạnh sẽ khiến cho người lao động
không phải lo lắng hay căng thẳng về tinh thần, họ sẽ tận tâm hơn với công việc và hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Phần lớn người lao động đều mong muốn làm việc trong
một tổ chức mà ở đó không có mâu thuẫn, nhất là những mâu thuẫn giữa người lao động và
người sử dụng lao động.

- Tổ chức lao động:
Công tác về tổ chức lao động tốt sẽ đảm bảo cho người lao động thực hiện công
việc được giao một cách thuận lợi hơn, hiệu suất công việc họ được đảm bảo hơn. Tổ chức
hợp lý có thể tránh được những rủi ro trong lao động, đảm bảo an toàn cho người lao động.
Người lao động sẽ hết mình vì tổ chức vì họ được tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình
thực hiện công việc
- Duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.
Câu 21: Nêu trình tự các bước hoạch định nhân lực. Phân tích một bước trong
tiến trình theo yêu cầu của giáo viên.
1. Trin
̣ nhân lực
̀ h tư ̣ các bước hoa ̣ch đinh