QTMTCau chien luoc kinh doanh quan tri da van hoa

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
&
QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
Quản trị Marketing toàn cầu

NHÓM 7
Lê Gia Huy
Huỳnh Hải Phương
Trương Minh Quân
Nguyễn Minh Trí
Đoàn Hữu Hùng Vương

09/2017


Mục lục

2


I.

Lựa chọn thâm nhập thị trường và chiến lược
bán hàng

Quản trị bán hàng phải bắt đầu với việc đặt ra mục tiêu và chiến lược.
1. Chiến lược bán hàng quốc tế và vấn đề đa văn hóa
a. Chiến lược bán hàng quốc tế
− Quản lý các khách hàng trong khu vực và quốc tế/toàn cầu.
− Các kỹ năng khả dụng của đội ngũ bán hàng.
− Hình ảnh công ty/quốc gia.

− Tuyển dụng chuyên gia nước ngoài.
− Đào tạo tập trung.
− Thông tin liên lạc.
b. Chiến lược tương tác với văn hóa nước ngoài
− Cách trình bày.
− Sự nhạy cảm về văn hóa.
− Chuẩn mực đạo đức.
− Sự rõ ràng.
− Xây dựng các mối quan hệ.
− Phong cách bán hàng khác biệt.
Các chiến lược khác như: tuyển dụng, đào tạo, giám sát, đánh giá.
Ngoài ra, thâm nhập thị trường và mức độ hội nhập cũng rất quan trọng.
Bảng: Mức độ tham gia và quản lý bán hàng:
Mức độ tham
Ví dụ
Mô tả
Mối lo ngại
gia
Giới hạn về sự - Các công ty - Liên quan đến - Các mục tiêu
tham gia và tầm quản lý xuất các hợp đồng của công ty có
nhìn bán hàng khẩu.
bán hàng.
thề không được
nước ngoài.
- Các công ty - Không có đội ưu
tiên
thực
kinh doanh xuất ngũ bán hàng hiện.
khẩu
hoặc đại diện ở - Hình ảnh và sự

- Xuất khẩu trực nước ngoài.
ổn
định
của
tiếp, cấp phép - Ít hoặc không công ty ở nước
bán hàng.
quản lý được ngoài thấp.
quá
trình Không
thể
marketing nước huấn luyện được
ngoài.
đội
ngũ
bán
hàng.
Trong khu vực: - Piggybacking
Sự quản lý và - Bán hàng qua
đội
ngũ
bán chuỗi.
hàng

Chuyên

- Có thể mượn
đội
ngũ
bán
hàng hoặc bán

thông qua các
hợp đồng trực
tiếp với các nhà
phân phối.
gia - Bán hàng qua - Đội ngũ bán

- Quản lý khách
hàng không hiệu
quả (thiếu sự
ảnh hưởng).
- Sự hiểu biết về
sản phẩm thấp.
- Giao tiếp kém.
- Có nhận thức
3


nước
ngoài:
Quản lý và đội
ngũ bán hàng
nội địa

các chuỗi nội
địa.
- Bán trực tiếp
cho khu vực nội
địa.
Chú trọng về:
- Đội ngũ bán

- Mức độ hoàn hàng toàn cầu,
thiện.
chuyên gia công
- Chuyên gia nghệ cao.
nước ngoài.
- Đội ngũ bán
hàng

hàng nước ngoài
giám sát khu
vực bán hàng,
huấn luyện bán
hàng.
- Bán hàng cho
từng
khách
hàng một bởi
đội
ngũ
bán
hàng
nước
ngoài.

về sự rõ ràng
minh bạch.
- Sự tương tác
về văn hóa.
- Sự thiếu hiểu
biết của người

địa phương và
thị trường làm
việc.
- Chi phí cao.
Khó khăn trong
việc tuyển dụng
đội
ngũ
bán
hàng
nước
ngoài.
- Giới hạn về đội
ngũ bán hàng
nước ngoài hoặc
các quy tắc như
thuế mà thay
đổi phụ thuộc và
sự hiện diện của
yếu
tố
nước
ngoài.

2. Mức độ thâm nhập thị trường tự chọn và chiến lược bán
hàng
a. Thâm nhập yếu (thông qua xuất khẩu)
− Thông qua các công ty quản lý xuất khẩu.
− Thông qua các công ty kinh doanh xuất khẩu.
b. Thâm nhập trung bình (bằng hợp đồng)

− Thông qua việc sản xuất theo hợp đồng.
− Thông qua việc cấp phép nhượng quyền.
− Thông qua hình thức chìa khóa trao tay.
c. Thâm nhập mạnh (bằng đầu tư trực tiếp)
− Thông qua hình thức công ty con sở hữu toàn phần (đầu tư mới, sáp
nhập và mua lại).
− Thông qua hình thức liên doanh.
d. Ảnh hưởng của chính phủ nước ngoài
− Vấn đề về các quy định của chính phủ nước ngoài

4


II.

Xem xét văn hóa

1. Khái quát về văn hóa
a. Khái niệm
Theo UNESCO, “văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặt trưng, diện
mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm…khắc họa nên bản sắc của
một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội…Văn hóa không chỉ
bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả lối sống, những quyền cơ bản
của con người, những hệ giá trị, những truyền thống tín ngưỡng…”.
Theo Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn, cũng như vì mục đích cuộc sống, loài
người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp
luật, khoa học, tôn giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh
hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các văn hóa phương tiện, phương thức
sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh.
Tóm lai, văn hóa là một trong những mặt cơ bản của đời sống xã hội,

là tập hợp tất cả các giá trị vật chất và phi vật chất được hình thành
trong quá trình hoạt động sáng tạo và phát triển của con người. Văn hóa
khắc họa nên bản sắc của 1 cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã
hội, được bảo tồn và lưu truyền qua các thế hệ.
b. Một số hình thức văn hóa
Ngôn ngữ: là sự thể hiện rõ nét nhất của văn hóa vì nó là phương tiện
để truyền đạt thông tin và ý tưởng
Tôn giáo: Có nhiều tôn giáo khác nhau như Phật giáo, Kitô giáo, Hồi giáo,
Khổng giáo – Lão giáo, Ấn Độ giáo, … Các tôn giáo có ảnh hưởng lớn đến
lối sống, niềm tin, giá trị và thái độ, cách ứng xử của con người.
Giá trị và thái độ: Giá trị là những quan niệm làm căn cứ để con người
đánh giá đúng sai, tốt xấu, quan trọng và không quan trọng. Thái độ là
những khuynh hướng không thay đổi của sự cảm nhận hành xử theo 1
hướng xác định đối với 1 đối tượng.
Cách cư xử và phong tục: Phong tục là nếp sống, thói quen, là những
lề thói trong xã hội hay 1 địa phương. Cách cư xử là những hành vi được
xem là đúng đắn, phù hợp với 1 xã hội đặc thù. Mỗi quốc gia, vùng miền
đều có phong tục và cách cư xử riêng
Thẩm mỹ: sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp
thái độ của con người ở mỗi quốc gia khác nhau.

̶ >ảnh hưởng giá trị,

Giáo dục: là quá trình hoạt động ý thức, có mục đích, có kế hoạch
nhằm bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tri thức về tự nhiên và xã hội, cũng
như kỹ năng kỹ xảo cần thiết trong cuộc sống.

5

Mỗi quốc gia đều có văn hóa riêng biệt và khác nhau nên các quy tắc
cho quá trình bán hàng cũng khác nhau.
2. Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân chủ yếu là hoạt động cá nhân, giao tiếp mặt đối
mặt của nhân viên bán hàng với khách hàng tìm năng để trình bày, giới
thiệu và bán sản phẩm. Điều đó đòi hỏi nhân viên bán hàng phải hiểu
nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Người bán hàng phải hiểu được
các phong tục tạp quán ở địa phương đủ tốt để được chấp nhận và có thể
hình thành mối quan hệ với khách hàng.
Ví dụ: Việc bán xe hơi ở Nhât và Mỹ hoàn toàn khác nhau. Nhật Bản là
1 nước phát triển tương tự như Mỹ. Nhưng các hãng xe hơi ở nước ngoài
không thể bán sản phẩm tương tự như họ làm ở Mỹ. Ngay cả các hãng xe
hơi của Mỹ cũng khó thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, mặc dù Nhật
Bản không áp đặc bất cứ mức thuế hoặc hạn ngạch đối với sản phẩm
nước ngoài. Lý do là do đâu? Không giống như ở Mỹ khách hàng thường
đến thăm các showroom của những đại lý xe hơi, còn ở Nhật thì nhân
viên đến tận nhà (door – to – door) khách hàng để tư vấn về xe hơi và
bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên, tình hình đang dần thay đổi, các công ty
xe hơi của Nhật đang đa dạng hóa. Họ đang đầu tư nhiều tiền hơn trong
hoạt động kinh doanh theo kiểu Mỹ. Họ ít bán hàng tại nhà hơn, thay vào
đó họ tăng cường đầu tư vào hệ thống showroom. Lý do của sự thay đổi
này là người tiêu dùng Nhật Bản ngày càng không thích các cuộc gọi bán
hàng tại nhà, đặc biệt là phụ nữ Nhật ngày nay đóng một vai trò quan
trọng trong quyết định mu xe hơi mới. Dù có thay đổi về chiến lược như
thế nhưng doanh thu từ chiến lược door – to – door vẫn có hiệu quả trong
việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đẳng cấp cao, sang trọng.
Mỗi văn hóa đều có các quy tắc khác nhau cho quá trình mua bán.
Khách hàng yêu cầu mối quan hệ gần gũi, hỗ trợ nơi nhân viên bán hàng,
thường xuyên kiểm tra và biết tên khách hàng. Sự hiểu biết về văn hóa
và đáp ứng được những điều đó cho khách hàng giúp khách hàng cảm

nhận được một số ưu đãi, điều đó giúp bôi trơn quy trình mua hàng của
khách hàng diễn ra thuận lợi hơn.
3. Văn hóa doanh nghiệp
a. Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa
khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một
cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định
nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp. Có một vài cách định nghĩa
văn hoá doanh nghiệp như sau:
6


− “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ
chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
− “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn
nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường
trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
− “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ
biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P.
& Walters, M.)
Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn
thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hoá doanh nghiệp
là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành
vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
b. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
Biểu hiện hữu hình (lớp bề mặt của văn hóa doanh nghiệp): trang phục

làm việc, môi trường làm việc, lợi ích, khen thưởng, đối thoại, cân bằng
công việc, mô tả công việc, cấu trúc tổ chức, các mối quan hệ,..
Biểu hiện vô hình (phần lõi): đối thoại riêng, các quy tắc vô hình, thái
độ, niềm tin, quan sát thế giới, tâm trạng và cảm xúc, cách hiểu vô thức,
tiêu chuẩn, giả định, …
Ví dụ:
Nhiều công ty Nhật Bản bắt đầu ngày làm việc bằng một cuộc họp vào
buổi sáng. Tại đó, nhân viên sẽ xếp hàng và hô to các khẩu hiệu của
công ty như một cách để truyền cảm hứng và động lực làm việc cũng như
sự trung thành. Và đó cũng là một hình thức làm tươi mới các mục tiêu
của công ty trong tâm trí từng nhân viên.
Một số thì áp dụng nguyễn tắc cắt giảm 3M (Muda: sự lãng phí, hiệu
quả thấp mà chi phí cao; Muri: sự bất hợp lý, không đúng quy định,
không bình thường; Mura: sự nhất quán, bất ổn định, kẻ xây người phá).
Để hiểu rõ hơn nguyên tắc này, hãy nghe câu chuyện về chiếc tên lửa
phóng vệ tinh sau đây: Ban đầu từ mặt đất, tên lửa rất to và dài, nó
mang theo những khoang chứa nguyên liệu lớn để phục vụ cho quá trình
đẩy vệ tinh lên quỹ đạo. Nhưng càng lên cao, chiếc tên lửa càng ngắn và
nhỏ dần, bởi lẽ những khoang đã đốt hết nhiên liệu được hệ thống tự
động cắt bỏ để giảm trọng lượng, giúp cho tên lửa được lên cao hơn. Nếu
7


không cắt thì cả tên lửa sẽ chịu thêm sức nặng của những khoang nhiên
liệu rỗng không còn tác dụng. Người Nhật gọi đây là Triết lý Tên lửa.
Ở Việt Nam, tại một số ngân hàng như sacombank hay
kienlongbank,.., buổi sáng thứ 2 hàng tuần trước khi vô làm thì mọi người
tại trụ sở chính làm nghi thức chào cờ và hát quốc ca.
4. Mối quan hệ với Marketing
Văn hóa là một khái niệm tổng quát bao gồm toàn bộ những: niềm tin,

giá trị, chuẩn mực, phong tục tập quán được dùng để hướng dẫn hành vi
tiêu dùng của những thành viên trong xã hội. Như phong tục cưới hỏi, tôn
sư trọng đạo, kính trên nhường dưới….Tất cả các điều đó đều là văn hóa.
Vậy tại sao văn hóa lại quan trọng đến thế? Và các nhà marketing đã
ứng dụng thế nào trong việc xây dựng chiến lược marketing của mình?
Điều này sẽ được giải đáp thông qua các hoạt động marketing quốc tế
và marketing vào thị trường nội địa.
Thứ nhất, đối với hoạt động Marketing quốc tế thì tầm quan trọng của
yếu tố văn hóa càng thể hiện rõ hơn. Vì bất kì một doanh nghiệp nào khi
đưa một sản phẩm đến thị trường nước ngoài thì yếu tố đầu tiên phải
xem xét là sản phẩm đó có phù hợp với nhu cầu, sở thích, thị hiếu, tập
quán hay nói một cách khác hơn chính là là văn hóa. Nếu không phù hợp
sản phẩm đó sẽ bị người tiêu dùng tẩy chay hoặc không có nhu cầu.
Chính vì sự khác biệt văn hóa của từng quốc gia, từng khu vực, từng
dân tộc…tạo những thách thức lớn lao cho nhà tiếp thị trong hoạt động
marketing quốc tế. Những hiểu lầm ý nghĩa thông điệp, hình ảnh của
quảng cáo, kiểu mẫu sp do ngôn ngữ bất đồng, tập quán kinh doanh
khác nhau gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
Đặc biệt là việc chuyển thể ngôn ngữ của công ty mẹ đến ngôn ngữ thị
trường bản địa cũng là một điều không kém phần quan trọng và thử
thách với các nhà tiếp thị. Người Trung Quốc rất thích dịch tên thương
hiệu qua tiếng mẹ đẻ. Kem đánh răng Colgate với cái tên rất “Tây” và
cũng rất quen thuộc với người Việt Nam, nhưng vô cùng lạ lẫm với người
Trung Quốc. Nhãn hiệu Colgate chỉ được nhận biết khi… được nhìn tận
mắt màu đỏ quen thuộc. Các nhà tiếp thị Trung Quốc, do đó, đã từng có
thời gian khó khăn khi dịch từ Coca-Cola sang tiếng Trung. Từ Coca Cola
trước tiên được gọi là Ke-kou-ke-la nhưng sau đổi thành ko-kou-ko-ke (có
nghĩa là niềm vui có trong miệng) bởi từ đầu gây hiểu lầm thành những
nghĩa không hay trong tiếng Trung. Chỉ riêng sự khác biệt về ngôn ngữ đã
cho ta thấy được khó khăn muôn vàn trong hoạt động marketing của các

doanh nghiệp. Huống chi là sự khác biệt về văn hóa đem lại. Vì vậy, các
8


doanh nghiệp luôn nghiên cứu yếu tố văn hóa đầu tiên khi bước vào một
thị trường mới.
Tuy sự khác biệt về văn hóa luôn đem lại sự khó khăn như vậy nhưng
không vì thế mà các nhà marketing bỏ cuộc. Mà họ đã xây dựng được các
phương pháp khác nhau để ứng dụng cho các doanh nghiệp giải quyết
vấn đề này. Cụ thể như sau:
Đầu tiên là phương pháp chiến lược marketing thích hợp với đặc điểm
của mỗi thị trường. Như đối với McDonald đối với sản phẩm Hamburger
của mình khi bán Ấn Độ thì sản phẩm này có đặc điểm là chứa 2 miếng
thịt cừu thay cho 2 miếng bò vì hầu hết người ấn độ theo ấn độ giáo xem
bò là vật linh thiêng, không bao giờ ăn bò. Nếu lúc này, McDonald không
nghiên cứu về văn hóa người Ấn thì liệu họ có tồn tại được trong quốc gia
này hay không?
Tiếp theo là phương pháp tiêu chuẩn hóa chiến lược marketing qua
nhiều thị trường. Chiến dịch toàn cầu “Dove – Vẻ đẹp thực sự” cũng là
một ví dụ tiêu biểu. Nhằm tôn vinh vẻ đẹp tự nhiên, hình ảnh các phụ nữ
trung niên được thể hiện một cách tự nhiên nhất, tức là, hình thể phụ nữ
được che đậy ở mức hạn chế. Trong khi đó, ở các nước Phương Đông đặc
biệt là Việt Nam, khi phụ nữ chưa đủ tự tin để khoe hình thể “tự nhiên”
như các nước phương Tây, một chiếc váy đen ôm sát được thay thế.
Những nghiên cứu về quảng cáo xuyên văn hóa cho thấy những thông
điệp quảng cáo luôn cố gắng phản ánh giá trị văn hóa của đối tượng, mà
chủ yếu qua chủ đề và cách thực hiện chiến dịch. Do đó những thông
điệp phải thay đổi tùy theo nền văn hóa khác nhau. Trong chiến dịch
Dove, không có phụ nữ nào từ Đông sang Tây lại không muốn… đẹp,
muốn được khen đẹp và tự tin về vẻ đẹp của mình. Nhưng mức độ “dám”

khoe vẻ đẹp đó không phải ở đâu cũng giống nhau. Ở các nước phương
Tây, quảng cáo nhìn chung nhấn mạnh vào khả năng kiểm soát trong
hành động của cá nhân người tiêu dùng, sử dụng yếu tố so sánh, cạnh
tranh, và lời chào mời cũng thẳng thắn hơn. Những câu mời chào thể
hiện cái tôi hoặc sự khác biệt, độc đáo của người tiêu dùng luôn có tác
động mạnh hơn ở các nước phương Tây. Và Thương hiệu Dove đã làm khá
tốt trong chiến dịch này trong việc tiêu chuẩn hóa thị trường các nước
phương Tây và phương Đông. Đó chính là sự thành công.
Cuối cùng là Chiến lược marketing biến đổi văn hóa như ng văn hóa
cốt lõi không thể biến đổi. Ví dụ về KFC sẽ thể hiện rõ chiến lược này. KFC
là cụm từ viết tắt của KENTUCKY FRIED CHICHKEN – Thịt gà rán Kentucky,
sản phẩm của Tập đoàn Yum Restaurant Internation (Hoa Kỳ). Đây là
món ăn nhanh và đang trở nên thông dụng với người dân nhiều nước trên
thế giới.
9


Từ năm 1998 khi KFC bắt đầu xuất hiện tại thị trường Việt Nam, KFC
chịu lỗ trong suốt 7 năm để tạo ra một thói quen một văn hóa tiêu dùng
mới cho người Việt, đặc biệt là giới trẻ. Sự thành công của họ ngày hôm
nay cũng chính từ việc am hiểu yếu tố văn hóa. KFC hiểu rằng, trong khi
fast food ở nước ngoài được coi là sản phẩm của ngành công nghiệp,
nhiều công ty không cần đến mặt bằng quá lớn để kinh doanh, khách
hàng chủ yếu mua về. Song ở Việt Nam, người dân chưa quen với cách
kinh doanh này, do đó fast food Việt Nam vẫn mang tính chất nhà hàng
nhưng được phục vụ nhanh. Việc xây dựng một hệ thống cửa hàng với sự
định vị khác biệt với các cửa hàng truyền thống lấy màu đỏ làm màu chủ
đạo, phục vụ chuyên nghiệp thì KFC đã tạo ra một trào lưu mới trong
cách tiêu dùng của người dân Việt Nam.
Đồng thời, bản thân sản phẩm của KFC cũng đã có sự khác biệt để phù

hợp với văn hóa Việt Nam. Bên cạnh những món ăn truyền thống như gà
rán và hambuger, khi xâm nhập vào Việt Nam, KFC đã chế biến thêm
một số món để phục vụ những thức ăn hợp khẩu vị người Việt Nam như:
gà giòn không xương, bánh mì mềm, cơm gà gravy, bắp cải trộn Jumbo…
Kích thước của Hambeger cũng thay đổi, trở nên nhỏ hơn thích hợp với
vóc dáng nhỏ nhắn của người Việt Nam. Danh mục sản phẩm được sắp
xếp theo nhiều loại giúp cho ngưòi tiêu dùng dễ chọn lựa thức ăn ưa
thích. Danh mục này bao gồm: gà rán truyền thống, tiện lợi mỗi ngày,
phần ăn cho trẻ em, nước giải khát, thức ăn nhẹ, thức ăn phụ, kinh tế
mỗi ngày, xalach, tráng miệng,… Bên cạnh đó, một số món mới đã dược
tung ra thị trường Việt Nam góp phần làm tăng thêm sự đa dạng trong
danh mục thực đơn, như: bơgơ phi lê, bơgơ tôm, lipton ice tea, nước
Evian…Với việc mở rộng sang các nguyên liệu tôm cá, một số nước giải
khát thay thế sản phẩm nước ngọt Pepsi, KFC tạo sự thích thú và tò mò
cho giới thanh niên, từ đó có thể giảm sự nhàm chán ở nơi khách hàng
khi chỉ độc quyền phục vụ chỉ mỗi món gà. Đặc biệt đối với giới thanh
niên hiện nay luôn thích đi tìm cái mới, cái lạ.
Với hướng đi đúng đắn trong hoạt động marketing thì đến năm 2006,
KFC đã có được lợi nhuận. Và Fast Food của KFC đã thực sự thu hút được
người Việt đặc biệt là giới trẻ không chỉ vì sự thuận tiện, sang trọng mà
KFC đã tạo nên một trào lưu mới trong giới trẻ, đến KFC không chỉ để
thưởng thức món ăn , mà còn thưởng thức một phong cách hiện đại đang
phổ biến trên thế giới làm thay đổi một phần văn hóa ẩm thực của người
Việt nhưng cũng giữ gìn được những giá trị văn hóa cốt lõi của Việt Nam
Thứ hai, đối với hoạt động marketing trong thị trường nội địa thì ở thị
trường này ảnh hưởng văn hóa rất quan trọng nhưng khó nhận thấy hơn
vì bản thân nhà kinh doanh quá quen thuộc với văn hóa đó và coi điều đó
như là một phần của cuộc sống hằng ngày.
10

Nhưng chính vì hiễu rõ được sự quan trọng đó, nên các nhà tiếp thị đã
có những phương pháp để ứng dụng hiệu quả trong hoạt động tiệp thị ở
thị trường nội địa. Cụ thể các phương pháp này như sau:
Đầu tiên, nhắm đến một vài nhánh văn hóa để làm thị trường mục tiêu
của mình và thiết kế các chiến lược Mar phù hợp với đặc điểm văn hóa
từng thị trường. Điều này, phải kể đến sự thành công của Vinamailk trong
các hoạt động marketing đến với nhóm khách hàng mục tiêu của mình.
Họ đã chọn ra nhánh văn hóa về tuổi tác, dân tộc của khách hàng là
người sử dụng và người mua trong các hoạt động tiếp thị của mình. Chính
vì vậy, họ đã vững vàng nằm ở vị trí cao nhất của thị trường sữa này.
Tiếp theo là phương pháp xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với
những giá trị văn hóa cốt lõi.
Cuối cùng là phương pháp dự đoán những biến chuyển văn hóa, kịp
thời tung sản phẩm mới ra thị trường thiết kế chiến lược marketing thu
hút người tiêu dùng. Đối với hai phương pháp này thì ví dụ minh họa về
một thương hiệu Việt mới ra đời năm 2010 sẽ thể hiện cụ thể nhất vì họ
đã thành công khi kết hợp cả hai phương pháp này.
Đúng ngày 26/10/2010 – Công ty Cơm kẹp có tên VietMac ra đời.
VietMac là kết quả của sự giao thoa giữa “cơm nắm muối vừng” Việt Nam
và đồ ăn nhanh – fastfood của phương Tây. Nói một cách khác hơn sản
phẩm này chính là sự giao thoa của văn hóa ẩm thực cốt lõi và những
biến chuyển mới trong văn hóa của người Việt.
Vì vậy, mà mỗi món ăn của VietMac luôn mang đậm bản sắc văn hóa
dân tộc. Đặc biệt là mỗi suất VietMac có ít nhất 4 loại rau tươi, kèm theo
nước xốt đặc biệt của VietMac, được chế biến từ những rau quả, gia vị rất
thuần Việt như: hành, tiêu xanh, húng quế, cam, me hay ớt tươi. Với 8
loại nước xốt khác nhau, hiện nay khách hàng VietMac có đến 27 lựa
chọn cho các loại sản phẩm: cơm kẹp gà nướng mật ong, xốt bò tiêu
xanh, hải sản xốt cay, heo sốt quế…

Nhưng đồng thời,ViệtMac cũng nắm bắt những biến chuyển văn hóa
mới của người Việt. Người Việt ngày càng năng động hơn, mong muốn sử
dụng các sản phẩm phải nhanh chóng và tiện lợi. Và được thưởng thức
trong một không gian thoáng mát, đẹp mắt với sự phục vụ chuyên
nghiệp nhanh chóng. Và VietMac đã làm được điều này. Khách hàng của
họ đã cảm nhận được sự tiên lợi và nhanh chóng mà họ mang lại, và sự
đẹp mắt trong cách trưng bày sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên.
Hiện tại, khách hàng chủ yếu của VietMac là dân công sở, văn phòng,
giới học sinh, sinh viên với doanh thu mang về mỗi tháng tăng trung bình
20%. Có đợt cao điểm, con số này đạt mức ấn tượng khoảng 40%. Giá
11


bán sản phẩm cũng linh hoạt tùy theo kích cỡ và đồ uống kèm, trong đó
mức thấp nhất là 25.000 đồng và cao nhất trên 100.000 đồng.
Nguyễn Thành Dương, giám đốc của VietMac cho biết sự thành công
của 5 cửa hàng tại Hà Nội với số lượng suất ăn bán ra trong ngày cao
điểm lên tới con số 1.000 là lý do khiến VietMac quyết định Nam tiến.
“Khi chúng tôi đưa sản phẩm vào Nam, chúng tôi đã nghiên cứu rất kỹ xu
hướng tiêu dùng của khách hàng với gần 70% số người hài lòng”.
Cái tên “Cơm kẹp” sẽ dần dần được biết đến và hứa hẹn sẽ đạt nhiều
thành công hơn nữa. Chỉ sau 10 tháng kinh doanh thì đầu tiên thương
hiệu non trẻ này được định giá 2,5 triệu đôla Mỹ – con số cao gấp 10 lần
giá trị đầu tư ban đầu. Đây chính là một sự thành công lớn nhờ sự ứng
dụng hiệu quả văn hóa vào hoạt động marketing.
Chính vì vậy, có thể thấy rằng nghiên cứu văn hóa thật sự quan trọng
không chỉ trong hoạt động marketing quốc tế và còn trong hoạt động
marketing trong thị trường nội địa. Bất kì doanh nghiệp nào cũng phải
quan tâm đến văn hóa, một con đường quan trọng để dẫn đến thành
công cho rất nhiều doanh nghiệp trong hoạt động marketing hiện nay

như tập đoàn Unilever, KFC…và cả Vinamilk và VietMac.
5. MPTI – Tiêu chí phân loại tính cách
a. Xu hướng tự nhiên: Hướng ngoại và hướng nội
Một người hướng ngoại có xu hướng dựa vào môi trường để hướng
dẫn, được hành động, hòa đồng, và giao tiếp dễ dàng và thẳng thắn
Người hướng nội có khuynh hướng cho thấy mối quan tâm lớn hơn với
các khái niệm và ý tưởng hơn là với các sự kiện bên ngoài, sự tách rời
tương đối và hưởng thụ sự cô đơn và sự riêng tư qua sự đồng hành.
b. Cách tìm hiểu và nhận thức thế giới: giác quan và trực giác
Một người cảm nhận có xu hướng tập trung vào kinh nghiệm trực tiếp,
trở nên thực tế và thiết thực và phát triển các kỹ năng như năng lực quan
sát quan sát và bộ nhớ để biết chi tiết.
Người trực quan có xu hướng định giá khả năng và có ý nghĩa nhiều
hơn kinh nghiệm trực tiếp, và trở nên giàu trí tưởng tượng hơn, lý thuyết,
trừu tượng và tương lai.
c. Cách quyết định và lựa chọn: lý trí và tình cảm
Một người suy nghĩ có khuynh hướng quan tâm đến việc ra quyết định
logic và không có cá nhân và các nguyên tắc về công bằng và công
bằng, và có khả năng phân tích cao và khách quan.

12


Một người cảm giác có xu hướng quyết định bằng cách cân nhắc các
giá trị tương đối và thành tích của các vấn đề, được hòa hợp với các giá
trị cá nhân và nhóm, và quan tâm đến khía cạnh con người, chứ không
phải là kỹ thuật, của vấn đề.
d. Các thức hành động: nguyên tắc và linh hoạt
Người đánh giá có khuynh hướng đưa ra các quyết định tương đối
nhanh chóng, được lập kế hoạch và tổ chức tốt, và tìm kiếm sự đóng cửa.

Người nhận thức có khuynh hướng cởi mở với những thông tin mới, chứ
không phải chuyển sang đóng cửa để đưa ra những quyết định nhanh
chóng và luôn thích nghi và cởi mở với những sự kiện mới hoặc thay đổi.
Ví dụ:
Khi kinh doanh ở Nhật chúng ta nên chú ý vì người Nhật thường rất
nguyễn tắc trong công việc, mọi việc thường được xử lý dựa vào lý trí và
họ mang tính hướng nội, tìm hiểu và nhận thức theo giác quan. Chẳng
hạn như người lớn tuổi, hoặc có chức vụ cao nhất sẽ điều hành cuộc đàm
phán. Những thành viên khác không được nói nhiều quá, làm như vậy sẽ
bị coi là bất kính. Nếu tặng quà phải bọc thật cẩn thận vì giá trị món quà
không quan trọng bằng tâm ý được thể hiện.

III. Quản lý lực lượng bán hàng và bán hàng cá
nhân
1. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của
doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán
hàng. Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một
công cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể
sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có thể là một công cụ có hiệu quả
cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai
đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh
doanh.
Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
-

Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng
mới.
Cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.
Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao

dịch.
Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa
thuận về việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
Thu thập thông tin về khách hàng.
Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.
13


Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực
lượng bán hàng của mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75%
thời gian cho những khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng
tiềm năng, 80% cho những sản phẩm đã ổn định và 20% cho những sản
phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ thống
marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần
tập trung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn. Quan điểm
truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán được
thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược
marketing và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân
viên bán hàng cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm
năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và
chương trình marketing.
2. Chiến lược của lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt
hàng của khách hàng. Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo
một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc
và đúng cách. Các đại diện bán hàng có thể làm việc với từng khách
hàng, nhóm khách hàng, hay qua hội thảo và hội nghị khách hàng để
giao tiếp với các khách hàng tổ chức (người cung ứng, người mua). Như
vậy người đại diên bán hàng hành động như một người quản trị khách
hàng””, thu xếp những cuộc tiếp xúc với những người trong các tổ chức

mua hàng và bán hàng. Việc bán hàng càng đòi hỏi sự hợp tác và ủng hộ
của những người khác, như ban lãnh đạo, khách hàng qui mô lớn, các
nhân viên kỷ thuật, những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách
hàng trong và sau khi mua hàng.
Sau khi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể
sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán
hàng tại chỗ và nhân viên bán hàng dã ngoại) hay lực lượng bán hàng
theo hợp đồng (đại diện của người sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những
người môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng).
3. Cấu trúc lực lượng bán hàng
Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc
của nó. Nếu một doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người
sử dụng cuối cùng nằm phân tán ở nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc
lực lượng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản
phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng
bán hàng theo sản phẩm hay thị trường.
14


-

Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng
được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn
quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp. Cấu trúc tổ
chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm. Thứ nhất, trách nhiệm của
người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách biệt trong kỹ
thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín
nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai

là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những
quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan
hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng
và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó. Thứ ba, chi phí đi lại sẽ
thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ.
-

Lưc lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng
cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản
phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của
mình theo loại sản phẩm (product lines). Sự chuyên môn hoá theo sản
phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản
phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt,
ít có liên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xẩy ra
trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến
chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm. Điều này có
nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.
− Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng

Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của
mình theo ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực
lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các
khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách
hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu
cầu đặc biệt của khách hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán
hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách
khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại
nhiều hơn.

− Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp

15


Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho
nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp
nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người
đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh
thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường... Khi đó các đại diện bán hàng có
thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và
quản trị nhân viên.
4. Tuyển dụng và lựa chọn người đại diện bán hàng
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển
chọn người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những
người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia
tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.
− Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi

Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết
phải tìm kiếm những khả năng nào. Căn cứ đàu tiên là ý kiến của khách
hàng. Hầu hết các khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán
hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ
ân cần. Doanh nghiệp càn phải tìm kiếm những đặc điểm này khi tuyển
chọn các ứng viên.
Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những
nhân viên bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo
Charles Garfield, những đại diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc
điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc, biết cách giải
quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng. Đại diện bán hàng có thể là

nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay
xềnh xoàng... và đều có thể là một đại diện bán hàng thành công.
Robert Mc Murry viết: "Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời
là người có tài thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành
được và chiếm giữ cảm tình của người khác". Mc Murry liệt kê năm đức
tính bổ sung cho một người bán hàng siêu hạng: "một sinh lực tràn trề,
thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù
và một thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt
như là những thử thách". Còn Mayer và Groenberg thì cho rằng một nhân
viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản là khả năng đồng cảm với
khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần phải
hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng.
16


− Thủ tục tuyển dụng

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển
mộ. Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin
việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng
của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng
cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người cho rằng bán hàng là một
công việc chứ không phải là một nghề. Để thu hút nhiều người tham gia
tuyển mô,ü cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội
tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ có
đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing và
bán hàng.
− Cách đánh giá ứng viên

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được

làm việc. Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Cách tuyển
lựa có thể thay đổi từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến những
thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ
nữa.
Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các
nhân viên bán hàng. Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong
rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm
việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi
trọng.
5. Huấn luyện các đại diện bán hàng
Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới cùa minh đi
chào hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu
hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn
hoạt động của họ. Phần lớn trong số đó bán hàng không hiệu quả vì chưa
được huấn luyện kỹ lưỡng. Tuy nhiên là các chương trình huấn luyện rất
tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt
bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu
nhập cho công ty.
Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:
− Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết các doanh

nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới
thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ
17


cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ
sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.
− Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp . Các học viên sẽ được giới thiệu

về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo
những cách sử dụng khác nhau.
− Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh. Đại diện bán

hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu, động
cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết
về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.
− Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học

những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh
nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm
cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào hàng.
− Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại. Các

đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc
với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định
lộ trình có hiệu quả nhất.
6. Đánh giá các nhân viên bán hàng
− Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng
nhiều cách. Nguồn quan trọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông
tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của
khách, thăm dò dư luận khách hàng, và nói chuyện với các đại diện bán
hàng khác.
− Đánh giá chính thức thành tích

Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan
sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực
lượng bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.

a. So sánh các nhân viên bán hàng với nhau .Thực chất của phương pháp đánh giá này

là so sánh và xếp hạng mức hoàn thành công việc (thành tích) giữa
những nhân viên bán hàng với nhau. Tuy nhiên, những so sánh như vậy
có thể dẫn ta đến sai lầm. Mức độ hoàn thành tương đối thì chỉ có ý nghĩa
nếu không có những nhân tố biến thiên khác như tiềm năng thị trường
18


của mỗi địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh và nỗ lực
quảng cáo của doanh nghiệp nữa.
b. So sánh doanh số hiện tại với quá khứ . Phương pháp đánh giá này so sánh mức độ

hoàn thành công việc hiện nay với quá khứ. Nó cung cấp một tín hiệu
trực tiếp về sự phát triển.
c. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng .Ngoài việc đánh giá mức độ hài lòng của

khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần
đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về các nhân viên bán hàng
nữa.
d. Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng . Sự đánh giá thường bao gồm kiến thức

của người bán hàng về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, địa bàn và trách nhiệm. Những đặc tính cá nhân cũng có thể
được xếp hạng, như thái độ tổng quát, bề ngoài, lời nói, tính khí. Người
quản lý tiêu thụ cũng có thể xem xét thêm một vài vấn đề về động cơ
hay mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng. Người quản lý tiêu thụ phải
kiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am hiểu luật pháp. Mỗi doanh
nghiệp phải quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết những gì để họ
hiểu phương thức đánh giá mức hoàn thành công việc của mình và hiểu

phải làm sao để nâng cao thành tích đó.

IV. Đàm phán đa văn hóa
Khía cạnh khó khăn nhất trong đàm phán kinh doanh quốc tế là việc
tiến hành cuộc gặp mặt trực tiếp thực sự. Giả sử rằng các đại diện tốt
nhất đã được lựa chọn và giả định rằng những người đại diện được chuẩn
bị tốt và các yếu tố tình huống đã được thao túng theo ý của một người,
mọi thứ vẫn có thể trở nên khó khăn tại bàn đàm phán.. Mỗi nơi trên thế
giới chúng ta đều thấy rằng các cuộc đàm phán kinh doanh tiến hành
thông qua bốn giai đoạn
−
−
−
−

Trao đổi thông tin không liên quan công việc
Trao đổi thông tin liên quan đến công việc
Thuyết phục
Thỏa thuận và thoả thuận.

Giai đoạn đầu tiên, bao gồm tất cả các hoạt động có thể được mô tả
như thiết lập mối quan hệ hoặc làm quen với nhau tìm hiểu thông tin của
đối phương từ đó lựa chọn phong cách và từ ngữ thích hợp nhưng nó
không bao gồm thông tin liên quan đến kinh doanh của cuộc họp.
Thông tin trao đổi trong giai đoạn hai của đàm phán kinh doanh liên
quan đến nhu cầu và sở thích của các bên.
19


Sự thuyết phục giai đoạn thứ ba, liên quan đến các bên, cố gắng sửa

đổi nhu cầu và sở thích của nhau thông qua việc sử dụng các chiến thuật
thuyết phục khác nhau.
Giai đoạn cuối cùng của đàm phán kinh doanh liên quan đến việc hoàn
thành một thỏa thuận thường là tổng kết của một loạt các nhượng bộ
hoặc thỏa thuận nhỏ hơn.
Mặc dù sự thống nhất của quá trình này trên các nền văn hoá đa dạng,
nội dung và thời lượng của bốn giai đoạn khác nhau đáng kể. Ví dụ như
trình bày chi tiết các khác biệt thủ tục ở Nhật Bản và Hoa Kỳ cũng như sự
khác biệt về ngôn ngữ, hành vi và giá trị phi ngôn ngữ.
Tóm tắt các kiểu đàm phán thương nhân Nhật Bản và Mỹ
− Ngôn ngữ:
Hầu hết các nhà quản lý Nhật Bản hiểu tiếng Anh, mặc dù thông dịch
viên thường được sử dụng.
Người Mỹ có ít thời gian hơn để xây dựng câu trả lời và quan sát những
câu trả lời không lời của người Nhật vì thiếu kiến thức về tiếng Nhật.
Phong cách giao tiếp giữa các cá nhân của người Nhật bao gồm: ít liên
hệ bằng mắt, ít biểu hiện khuôn mặt tiêu cực hơn và nhiều giai đoạn im
lặng
Các doanh nhân Mỹ có khuynh hướng lấp đầy thời kỳ im lặng với các
lập luận hoặc nhượng bộ.
Bốn giai đoạn của thương lượng kinh doanh:
− Nhật Bản
Trao đổi thông tin không liên quan đến công việc : Thời gian và chi phí
đáng kể dành cho những nỗ lực đó là việc thực hành tại Nhật Bản.
Trao đổi thông tin liên quan đến công việc: Đây là bước quan trọng
nhất - cung cấp đầu tiên cao với giải thích dài và làm rõ sâu.
Sự thuyết phục: Sự thuyết phục được thực hiện chủ yếu đằng sau hậu
trường. Quan hệ trạng thái dọc dictate kết quả thương thảo
Thỏa thuận và nhượng bộ: Các nhượng bộ chỉ được thực hiện đối với
việc kết thúc các cách tiếp cận toàn diện của các nhà đàm phán đối với

việc ra quyết định. Tiến bộ là rất khó đo lường đối với người Mỹ.
− Mỹ
Trao đổi thông tin không liên quan đến công việc: Rất ngắn là thời điển
hình.
20


Trao đổi thông tin liên quan đến công việc: Thông tin được đưa ra ngắn
gọn và trực tiếp, những đề xuất hợp lý đầu tiên là điển hình hơn.
Sự thuyết phục: Bước quan trọng nhất: Tâm lý thay đổi ở bàn đàm
phán và các chiến thuật thuyết phục mạnh thường được sử dụng.
Thỏa thuận và nhượng bộ: nhượng bộ và thông tin liên lạc được thực
hiện theo cách tiếp cận tuần tự để ra quyết định.

Ngô
n
ngữ

Trìn
h tự

Pho
ng
cách
trao
đổi

Pháp

Ba Lan

Thỗ Nhĩ Kỳ

Với những
người trẻ :
chấp nhận
sử dụng
tiếng Anh.
Với người
lớn tuổi: sử
dụng tiếng
Pháp, nếu
cần sử dụng
phiên dịch
thì phải
thông báo
trước và
được đồng ý
Phương
pháp phổ
thông ->
thông tin
ngoài lề ->
chi tiết

Sử dụng
tiếng Anh
và tiếng
Đức.
Nói chiện

không trôi
chảy.
Sẵn sàng sử
dụng phiên
dịch.

Cẩn thận
khi sử dụng
thuật ngữ.
Cần thời
gian diễn
dãi.
Rõ ràng và
ngắn ngọn.
Tránh trở
nên tiêu
cực( nên cởi
mở , không
sử dụng từ
ngữ tiêu
cực)
Nói chiện
ngoài lề rất
nhiều
Không nói
về vấn đề
kinh doanh
cho đến khi
đối tác đề
cập

Tóm tắt và
trau chuốt
Thích thú
với những
logic, đối
đáp nhanh
trí.
Đi thẳng
vào vấn đề

Không cảm
xúc
Thiếu tính
linh hoạt
mềm dẻo

Đi thắng
vào chủ đề.
Ít nói
chuyện
ngoài lề.
Chuẩn bị
cho việc trì
hoãn kéo
dài

Linh hoạt
trong việc
trì hoãn;

những việc
không dự
đoán trước
Tránh cọc
cằn.
Giữ vững lập

Nga
Không sử
dụng tiếng
Anh (đặc
biệt là các
vùng ven
thành phố
lớn ); nên
tìm người
phiên dịch
giỏi

Đàm phán
thường bị
kéo dài.
Thời gian
bắt đầu
thường
không chính
xác.
Thường
xuyên bị
gián đoạn

Mối quan hệ
cá nhân
đóng vai trò
quan trọng
Đối tác
người Nga
có thế
“chậm”

Tây Ban
Nha
Không giỏi
tiếng Anh.
Xem xét
việc sử
dụng thông
dịch viên.
Tài liệu và
danh thiếp
nên sử dụng
tiếng Tây
Ban Nha,
không nên
chỉ sử dụng
tiếng Anh

Mối quan hệ
cá nhân
đóng vai trò
quan trọng;

xem lời mời
cá nhân như
một khoản
đầu tư hợp
tác.
21


là bất lịch
sự
Tránh bán
hàng quyết
liệt

Hợp
đồn
g

Rất hình
thức và hoa
mĩ
Ngắn gọn

Bối Sự thoải mái
cảnh rất quan
trọng,
thường kết
thúc ở nhà
hàng.
Không bàn

công việc
cho đến khi
kết thức bữa
ăn

trường;
tránh bị
chèn ép ở
những điềm
quan trọng

Chú trọng
về vấn đề
kỹ thuật
Rất chi tiết

Tránh thay
đổi hợp
đồng, nếu
cần thiết,
bạn cần
phải có lý
do rất chính
đáng
Sự thoái mái Thường
rất quan
xuyên diễn
trọng
ra ở nhà
Thường diễn hàng.

ra ở nhà đối Nghi thức
tác
nâng ly
chúc mứng
rất quan
trọng , và
phải cẩn
thận ( nói 1
lời chúc
mừng dài
trước mỗi
lần uống hết

Chuẩn bị
cho việc bị
trì hoãn.
Thường
xuyên bị
gián đoạn.
Nhiều người
có thể cùng
nói chuyện
cùng một
lúc.
Cuộc thảo
thuận có thề
sống động.
Người TBN
tin tường
vào những

suy nghĩ
nhanh và
hành động
tự phát.
Cuộc đàm
phán có thể
rất dài dòng

Có thể mời
đối tác dùng
bữa trưa
hoặc tối.
Các thỏa
thuận
thường đạt
được với các
quản lý cấp
cao trong
bữa ăn, sau
đó mới bàn
chi tiếc với
các cấp
quản lý thấp
22


cốc. một khi
cấm ky thì
phải uống
cạn

hơn.

cao

Dẫn dắt đối tác theo một kịch bản của chúng ta

Tiếp cận ứng biến

Thích nghi với kịch bản của đối tác
đối tác về văn hóa đàm phán của người đàm phán
(lợi ích hài hòa cho cả hai )

Thấp

Thuê đại lý hoặc tư vấn
( bao gồm người trung gian)

Bao quát kịch bản của đối tác

Chiến lược
đàm phán đa quốc gia
Thấp
−
−
−
−
−
−
−

−

cao

Sự hoặc
thông tư
thạo
của người đàm phán về văn hóa đám phán của đối tác
Thuê đại lý
vấn
Cần người trung gian
Dẫn dắt đối tác theo kịch bản đàm phán đã chuẩn bị trước
Thích ứng và sửa đổi kịch bản đàm phán của đối phương
Điều chỉnh , cân bằng hài hòa cho hai bên
Bao quát kịch bản của đối phương
Tiếp cận một cách ứng biến
Hiệu ứng hài hòa

Những bước chính trong lựa chọn chiến lược đàm phán
−
−
−
−
−

Xem xét văn hóa đàm phán thực tiễn của bản thân
Tìm hiểu các kịch bản đàm phán thông thường của đối tác
Xem xét các mối quan hệ và cách ứng biến thích hợp
Dự đoán hoặc tác động đến phương thức của đối phương
Lựa chọn chiến lược

23


V.

Chuyên gia nước ngoài

1. Khái niệm
Chuyên gia nước ngoài là người đã chọn để sinh sống và làm việc ở
một quốc gia khác với nước mà họ cư trú hợp pháp. Thông thường, một
chuyên gia nước ngoài là công dân của một quốc gia phương Tây, người
đã chọn sống ở một nước không phải là phương Tây, chẳng hạn như ở
Nam Mỹ, Châu Á hoặc Châu Phi. Chuyên gia nước ngoài thường được gọi
một cách đơn giản là người nước ngoài, và họ hình thành cuộc sống của
mình ở các nước tiếp nhận mới. Các khu vực phổ biến với chuyên gia
nước ngoài là các khu vực Châu Phi và Đông Nam Á, thường có những
dịch vụ như khách sạn và quán cà phê phục vụ đặc biệt cho nhu cầu của
cộng đồng người nước ngoài địa phương. Ngoài tiền lương, các công ty
cung cấp cho người lao động nước ngoài phúc lợi của họ như hỗ trợ di
dời, xe công ty, trợ cấp nhà ở, học phí, bảo hiểm y tế,v.v… Mối quan hệ
giữa các công ty (chủ yếu là các công ty đa quốc gia) với một nhân viên
người nước ngoài được điều chỉnh thông qua Hợp đồng lao động nước
ngoài.
Để chọn chuyên gia nước ngoài, MNEs có hai loại cách tiếp cận lựa
chọn. Công ty có thể làm điều đó bằng cách:
− Nhân viên của công ty mẹ nắm giữ vị trí chủ chốt và các công ty
con tuân thủ tất cả các văn hoá và thực tiễn của công ty mẹ.
− Phương pháp tiếp cận tâm. Tổ chức áp dụng chiến lược kinh doanh
kết hợp trên toàn thế giới, quản lý và bổ sung nhân viên trên cơ sở

toàn cầu.
MNEs (Multinational Enterprises) là các doanh nghiệp đa quốc gia
đóng một vai trò hàng đầu trong đổi mới công nghệ, đầu tư R&D và sáng
chế. Bằng cách phục vụ các thị trường khác nhau và quy mô của chúng,
các doanh nghiệp này thường được lợi từ quy mô và phạm vi kinh tế, và
có khả năng tài chính mạnh hơn để đầu tư vào đổi mới bao gồm các dự
án đổi mới có nguy cơ. Họ đang ở vị trí tốt hơn các công ty nhỏ và địa
phương để thu hút nhân tài, mua sắm trang thiết bị tinh vi, áp dụng các
công cụ quản lý công nghệ toàn diện và xây dựng mạng lưới đổi mới với
các nhà cung cấp, khách hàng, đối tác chiến lược, các trường đại học và
các viện nghiên cứu công cộng.
2. Ưu điểm và khó khăn
a. Ưu điểm
Các công ty bổ nhiệm chuyên gia nước ngoài vì những người này có
thể hiểu biết ngầm về các hoạt động toàn cầu và giúp các nhân viên địa
24


phương xác định và đáp ứng các mục tiêu của công ty. Chúng là phương
tiện để áp dụng chiến lược kiểm soát chi nhánh.
Các chuyên gia nước ngoài giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh tại nước
tiếp nhận. Chúng giúp phá vỡ rào cản giữa công ty mẹ và các công ty
con. Chúng hữu ích trong việc giảm rủi ro, các vấn đề kỹ thuật. Hơn nữa,
chúng rất hữu ích trong việc phát triển mối quan hệ tốt với các nhà cung
cấp. Chuyên gia nước ngoài không chỉ được sử dụng cho sự phối hợp mà
còn cho việc chuyển giao kiến thức, cải thiện quan hệ kinh doanh để
chiếm lĩnh thị trường quốc tế.
Kể từ khi, trụ sở chính có ít nhất một chuyên gia làm việc trong một
chi nhánh. Điều này giúp trụ sở chính phát triển quan hệ tốt hơn với nhân
viên của nước chủ nhà và cũng giúp họ hiểu được nhu cầu của họ. Điều

này là hữu ích để cung cấp bảo mật cho nhân viên. Làm việc với một
chuyên gia nước ngoài, có thể là yếu tố tạo động lực cho nhân viên địa
phương.
b. Khó khăn
Có nhiều bất lợi liên quan đến các chuyên gia nước ngoài, chẳng hạn
như họ có thể hiểu sai tình hình chính trị vì thế làm tăng nguy cơ chính trị
và có thể làm tổn hại đến công ty. Sự hiểu nhầm về tình hình chính trị ở
nước sở tại thậm chí có thể dẫn đến lệnh cấm của công ty ở nước chủ
nhà.
Chuyên gia nước ngoài phải tìm kiếm thị trường địa phương để xây
dựng mối quan hệ và tăng cường kinh doanh cho công ty nhưng không
phải là người am hiểu ngôn ngữ địa phương cũng như không có nhiều
kinh nghiệm để quản lý và làm việc với các nhân viên địa phương
Việc đào tạo và khen thưởng của một chuyên nước ngoài là rất tốn
kém. Những giải thưởng hậu hĩnh cho một người nước ngoài có thể dẫn
đến tình trạng đố kỵ cho nhân viên địa phương và khó có thể là một yếu
tố tạo động lực cho họ.
Ví dụ: Những khó khăn của các chuyên gia nước ngoài khi làm việc tại
Việt Nam
− Xin giấy phép lao động tại Việt Nam lâu hơn gấp đôi so với các nước
Châu Á khác
Thời gian xin giấy phép lao động tại Việt Nam được đánh giá là lâu gấp
đôi so với các nước Châu Á khác. Nhà đầu tư muốn đưa kỹ sư vào Việt
Nam vài ngày để cài đặt các thiết bị công nghệ cao nhưng thủ tục có thể
mất vài tháng. Có tới 65% các doanh nghiệp nước ngoài cho rằng việc xin
giấy phép lao động tại Việt Nam lâu hơn gấp đôi so với các nước châu Á
25