Công tác đánh giá thực hiện công việc tại tổng công ty dịch vụ viễn thông vnptvinaphone (LV thạc sĩ)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.71 MB, 108 trang )
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
CHU PHƢƠNG THẢO
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT-VINAPHONE
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
HÀ NỘI - 2017
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
CHU PHƢƠNG THẢO
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT-VINAPHONE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN
HÀ NỘI - 2017
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................................. ii
DANH MỤC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... v
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH................................................................................................................ vii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC ........................................................................................................................................... 6
1.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc ............................................... 6
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc ...................................................6
1.1.2. Mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc ................7
1.1.2.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc ..........................................7
1.1.2.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc................................8
1.1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ
thống đánh giá ......................................................................................................9
1.1.3.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc .......................10
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc .............11
1.2. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc ...................................... 12
1.2.1. Phƣơng pháp đánh giá bằng bảng điểm (thang đo đánh giá) ..................12
1.2.2. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên ...........................................................14
1.2.3. Phƣơng pháp so sánh cặp.........................................................................14
1.2.4. Phƣơng pháp phê bình lƣu giữ.................................................................15
1.2.5. Phƣơng pháp quan sát hành vi (danh mục kiểm tra) ...............................15
1.2.7. Phƣơng pháp phối hợp (thang do dựa trên hành vi) ................................16
1.2.8. Phƣơng pháp định lƣợng..........................................................................19
1.2.9. Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu ........................................................20
iii
1.2.9.1. Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng BSC .................................................20
1.2.9.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trọng yếu - KPI .........................................23
1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc .................................................. 26
1.3.1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá...................................................26
1.3.2. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá .............................................................27
1.3.3. Đào tạo và lựa chọn ngƣời đánh giá ........................................................27
1.3.4. Thảo luận về nội dung, phạm vi đánh giá................................................28
1.3.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu .................................................28
1.3.6. Thảo luận về kết quả đánh giá (phỏng vấn đánh giá) ..............................29
1.3.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới ...........................................................29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG
CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT - VINAPHONE ........................................ 31
2.1. Tổng quan về Tổng công ty VNPT - Vinaphone ..................................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................31
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ...............................................................32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................34
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty ...................... 43
2.2.1. Phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc .............................................43
2.2.2. Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc ...............................47
2.2.2.1. Mục tiêu quản lý và đánh giá hiệu quả công việc ...............................47
2.2.2.2. Nguyên tắc triển khai thực hiện ..........................................................47
2.2.2.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc ...................................52
2.2.2.4. Quy trình giao chỉ tiêu .........................................................................59
2.2.2.5. Theo dõi, đo lƣờng và đánh giá ...........................................................63
2.2.3. Thực trạng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ..............71
2.2.4. Kết quả khảo sát ý kiến CBNV về công tác đánh giá thực hiện công việc
tại VNPT – Vinaphone .......................................................................................74
2.3. Nhận xét chung về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng
công ty VNPT - Vinaphone ....................................................................... 77
2.3.1. Ƣu điểm ...................................................................................................77
iv
2.3.2. Tồn tại và Nguyên nhân ...........................................................................78
2.3.2.1. Tồn tại..................................................................................................78
2.3.2.2. Nguyên nhân .......................................................................................79
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT –
VINAPHONE.......................................................................................................................... 80
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty ............................................ 80
3.1.1. Mục tiêu chủ yếu .....................................................................................80
3.1.2. Định hƣớng phát triển ..............................................................................80
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng
công ty .......................................................................................................... 81
3.2.1. Tiếp tục tăng cƣờng hoạt động đào tạo ...................................................81
3.2.2. Chú trọng tới hoạt động phỏng vấn đánh giá ..........................................82
3.2.3. Hoàn thiện việc xây dựng và giao khoán các chỉ tiêu KPIs ....................84
3.2.4. Cải thiện ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chỉ tiêu KPIs .....85
3.2.5. Tích cực truyền thông nội bộvề BSC ......................................................86
3.3. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT ............................................................... 86
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 89
PHỤ LỤC................................................................................................................................. 90
v
DANH MỤC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
BSC
CBNV
ĐGTHCV
Tiếng Anh
Balance Score Card
HĐ ĐGKQCV
KPI
KPO
KRI
Key Performance
Indicator
Key Performance
Objective
Key Result Indicators
MĐHT
VNPT
VNPT – Vinaphone
Viet Nam Post and
Telecomunication Group
Tiếng Việt
Thẻ điểm cân bằng
Cán bộ nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc
Hội đồng đánh giá kết quả công
việc
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
trọng yếu
Mục tiêu chiến lƣợc
Chỉ tiêu đánh giá kết quả trọng yếu
Mức độ hoàn thành
Tập đoàn Bƣu chính Viễn
thông Việt Nam
Tổng công ty Dịch vụ Viễn
thông
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dƣới dạng thang điểm............... 12
Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng ....................................................................... 13
Bảng 1.3. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp ........................................... 14
Bảng 1.4: Mẫu phiếu đánh giá theo danh mục kiểm tra ...................................................... 15
Bảng 1.5: Thang điểm đánh giá thực hiện công việc của giao dịch viên........................... 17
Bảng 1.6: Thang điểm quan sát hành vi của giao dịch viên về quan hệ khách hàng........ 18
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của VNPT-Vinaphone tính đến 31/12/2016 .......................... 42
Bảng 2.2: Bảng Kế hoạch BSC cho Tổng công ty – Viễn cảnh tài chính (năm 2015) .... 53
Bảng 2.3: Bảng Kế hoạch BSC ban Khách hàng cá nhân – Viễn cảnh tài chính (Quý 4
năm 2015)................................................................................................................................. 55
Bảng 2.4: Bảng Kế hoạch BSC phòng Quản lý sản phẩm – Viễn cảnh tài chính (Quý 4
năm 2015)................................................................................................................................. 56
Bảng 2.5: Bảng chấm điểm mức độ hoàn thành công việc của bộ phận khối chức năng 57
Bảng 2.6: Bảng chấm điểm MĐHT công việc cho cá nhân khối chức năng .................... 59
Bảng 2.7: Bảng tiêu chí xếp loại đơn vị theo quý, năm ....................................................... 64
Bảng 2.8: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối sản xuất, kinh doanh theo quý, năm ......... 65
Bảng 2.9: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối chức năng, tham mƣu theo quý, năm ....... 66
Bảng 2.10: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối sản xuất kinh doanh theo tháng .............. 66
Bảng 2.11: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối chức năng, tham mƣu theo tháng ........... 67
Bảng 2.12: Bảng phân phối tỷ lệ xếp loại cá nhân theo kết quả MĐHT của bộ phận theo
tháng.......................................................................................................................................... 68
Bảng 2.13: Bảng quy đổi MĐHT của cá nhân sang hệ số KPI/KRI theo tháng ............... 68
Bảng 2.14: Bảng phân phối tỷ lệ xếp loại cá nhân theo kết quả MĐHT của bộ phận theo
quý. ........................................................................................................................................... 70
Bảng 2.15: Bảng quy đổi MĐHT của cá nhân sang hệ số KPI/KRI theo quý .................. 70
Bảng 2.16: Ý kiến của cán bộ nhân viên về hoạt động ĐGTHCV .................................... 75
vii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ liên kết hệ thống thẻ điểm với định hƣớng chiến lƣợc của doanh
nghiệp ........................................................................................................................21
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty VNPT – Vinaphone ............................35
Hình 2.2: Kế hoạch triển khai BSC...........................................................................47
Hình 2.3: Bản đồ chiến lƣợc của Tổng công ty VNPT- Vinaphone .........................49
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đứng trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập nền kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt
Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh từ rất nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới.
Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị tƣ thế vững chắc cho
mình ngay từ bây giờ. Để làm đƣợc điều đó, mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi
một cách toàn diện từ hình ảnh bên ngoài cho tới cơ chế hoạt động quản lý, sản xuất
kinh doanh bên trong.
Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tiễn đó, tháng 5/2015 Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam – VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tập đoàn để nâng cao
hiệu quả hoạt động cũng nhƣ tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông. Theo
đó, tập đoàn hình thành 3 tổng công ty là Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPTVinaphone), Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net) và Tổng công ty truyền
thông (VNPT-Media). Với chức năng chính là kinh doanh các dịch vụ viễn thông –
CNTT, dịch vụ nội dung số, dịch vụ giá trị gia tăng và hầu hết các dịch vụ khác của
VNPT, VNPT-Vinaphone sẽ là đơn vị đóng vai trò chủ chốt giúp tạo ra lợi nhuận
và phát triển thị trƣờng dịch vụ viễn thông - CNTT cho tập đoàn.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nhiệm vụ mới cũng nhƣ thách thức từ thị
trƣờng, lãnh đạo VNPT - Vinaphone đã có những định hƣớng đúng đắn nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động. Bên cạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới cùng với
các chiến dịch truyền thông, VNPT – Vinaphone cũng rất chú trọng tới công tác
quản lý và sử dụng lao động, bởi vì nguồn lực con ngƣời luôn là yếu tố sống còn
của doanh nghiệp, là hạt nhân cơ bản giúp doanh nghiệp phát triển. Do đó, doanh
nghiệp nói chung và VNPT-Vinaphone nói riêng rất cần nâng cao hiệu quả của
hoạt động quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc.
Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng sẽ giúp nâng cao
chất lƣợng công việc của ngƣời lao động, đồng thời là cơ sở để các hoạt động quản
2
trị nhân lực khác đƣợc thực hiện một cách hợp lý, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì lí do trên đây, tôi xin chọn đề tài “Công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT - Vinaphone” làm đề tài luận văn
thạc sỹ quản trị kinh doanh.
Đây là một đề tài có ý nghĩa thiết thực khi mà VNPT - Vinaphone mới thực
hiện xong việc tái cơ cấu giai đoạn đầu trong đề án tái cơ cấu của Tập đoàn. Đề tài
sẽ đƣa ra góc nhìn tổng quan về công tác đánh giá thực hiện công việc và một số
biện pháp giúp hoàn thiện hơn công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công
ty VNPT - Vinaphone.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đánh giá thực hiện
công việc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công tác nhân sự khác đạt
đƣợc hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu quản lý
mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của ngƣời lao động. Nó vừa gắn
bó với lợi ích cá nhân ngƣời lao động, vừa là cơ sở để nhà quản lý đƣa ra các chính
sách lƣơng, thƣởng, đào tạo, sự thăng tiến,… cho nhân viên. Nếu công tác này đƣợc
thực hiện công bằng, minh bạch sẽ giúp doanh nghiệp đạt đƣợc kết quả kinh doanh
cao, ngoài ra sẽ có đƣợc đội ngũ lao động hết lòng với công việc, nhiệt tình và
muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Nhận thấy rõ đƣợc việc này, tổng công ty
VNPT-Vinaphone đã triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc bằng phƣơng
pháp BSC nhƣng bƣớc đầu vẫn còn một số bất cập.
Liên quan tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc, nhiều tác giả trong và
ngoài nƣớc đã đi sâu nghiên cứu dƣới nhiều góc độ và mức độ khác nhau, trong
việc hệ thống hóa lý thuyết tổng quát cho tới nêu thực trạng và giải pháp giúp hoàn
thiện vấn đề này tại một số đơn vị cụ thể. Có thể kể đến một số công trình nhƣ:
Tác phẩm “Xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá thế nàođể hoàn thiện
công tác quản lý của nhà nước” của tác giả Keith Mackay (thuộc cơ quan đánh giá
độc lập IEG trực thuộc Ngân hàng Thế giới) do Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia
3
xuất bản năm 2008. Nội dung cuốn sách đã trình bày vai trò của công tác đánh giá
đối với hoạt động quản lý của nhà nƣớc, sau đó đƣa ra một số phƣơng thức
giúpnâng cao kết quả đánh giá và kinh nghiệm thành công ở một số quốc gia trong
việc xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá của Chính phủ.
Cuốn “Cẩm nang quản lý hiệu quả - Đánh giá năng lực nhân viên” của tác
giả Christina Osborne. Ken Langdon, do Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh xuất bản năm 2006.Đây là cuốn sách về các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết trong
quá trình đánh giá nhân viên, đồng thời chỉ rõ các mục tiêu quan trọng, những lợi
ích mang lại từ kết quả của việc đánh giá; tác giả cũng trình bày cụ thể các bƣớc
trong từng giai đoạn chuẩn bị, quản lý và doanh nghiệp các hoạt động bổ trợ sau khi
đánh giá.
Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Thế Hùng (2008), “Hoànthiện công tác quản
lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam”, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân;
Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Trung Thành (2005) “Hoàn thiện mô hình đào tạo và
phát triển cán bộ quản lý cho các doanhnghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt
Nam”, cũng đƣợc thực hiện tại Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân là 2 công trình
nghiên cứu có đề cập một phần tới công tác đánh giá hiệu quả công việc cho thấy
ảnh hƣởng của công tác này tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác.
Đặc biệt, gần đây nhất có luận văn thạc sỹ của tác giả Bùi Huy Hiệp với đề
tài: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với viên chức giảng dạy tại trƣờng
đại học y tế công cộng” năm 2015 tại Trƣờng Đại học Lao động Xã hội. Công trình
này đã hệ thống đƣợc các lý luận về đánh giá thực hiện công việc chung cũng nhƣ
riêng trong phạm trù giảng dạy; đồng thời khái quát tình hình công tác đánh giá
thực hiện công việc tại trƣờng đại học y tế công cộng, chỉ ra những hạn chế và
nguyên nhân của nó, từ đó, đề xuất một số định hƣớng hoàn thiện hơn công tác này
phù hợp với đặc điểm của đơn vị.
Tuy nhiên, tới nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề này tại Tổng
công ty VNPT- Vinaphone. Do mỗi doanh nghiệp có một đặc điểm khác nhau về cơ
cấu lao động, lĩnh vực hoạt động, loại hình,… nên những đánh giá và giải pháp mà
4
các công trình khác đƣa ra chỉ phù hợp cho đơn vị mà tác giả nghiên cứu mà không
thể áp dụng cho đơn vị khác. Vì vậy, đề tài này sẽ có ý nghĩa nhất định trong việc
xây dựng chính sách quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện
công việc nói riêng tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone, qua đó nâng cao hiệu
quả hoạt động quản trị nhân lực, góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty trong
những năm tới.
- Mục tiêu cụ thể: Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, luận văn sẽ tập trung
giải quyết các nhiệm vụ cụ thể sau:
+ Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc: khái
niệm, nội dung, phƣơng pháp.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc hiện
nay tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone. Từ đó, chỉ ra những ƣu điểm, tồn tại và
nguyên nhân dẫn tới những tồn tại đó.
+ Trên cơ sở lý luận và các nguyên nhân đã nêu, đề xuất các giải pháp khả
thi nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho Tổng công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng
công ty VNPT – Vinaphone.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Địa điểm: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại các phòng ban chức năng và
Trung tâm kinh doanh một số tỉnh/thành Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT –
Vinaphone.
+ Thời gian: Các số liệu thứ cấp sử dụng trong phân tích đƣợc thu thập từ
năm 2015 đến năm 2016. Dữ liệu sơ cấp đƣợc điều tra vào thời điểm thực hiện luận
văn là tháng 3/2017.
5
+ Nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thực hiện
công việc tại VNPT – Vinaphone dựa trên các số liệu thu thập đƣợc, đề xuất các
giải pháp khả thi nhằm cải thiện hoạt động này cho đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn đã sử dụng phƣơng pháp
khảo sát, điều tra trắc nghiệm để thu thập dữ liệu cho đề tài. Các mẫu khảo sát đƣợc
thực hiện đối với nhân viên tại các phòng ban của Tổng công ty.
Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp: Tiến hành tìm kiếm và thu thập
nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp ở bộ phận phụ trách nhân sự; nguồn thông
tin bên ngoài đƣợc tìm kiếm trên internet, báo chí, các giáo trình đối với nội dung
về cơ sở lý luận.
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Thống kê các dữ liệu thu thập đƣợc và
tiến hành phân tích để lựa chọn các tài liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên
cứu đồng thời loại bỏ những thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình
hiện tại.
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: Luận văn dùng các phƣơng pháp thống kê
để tiến hành tổng hợp lại các phiếu điều tra, trắc nghiệm. Sau đó xử lý phân tích dữ
liệu trên bảng tính Excel từ số phiếu đƣợc tổng hợp trên.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Dịch vụ
Viễn thông VNPT – Vinaphone.
Chƣơng 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT – Vinaphone.
6
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1.
Khái quát về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định
sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với
những chuẩn mực, quy định của nó.
Thực hiện công việc là việc ngƣời lao động vận dụng các yếu tố sức khoẻ,
kinh nghiệm, hiểu biết, kiến thức chuyên ngành đƣợc đào tạo để hoàn thành nhiệm
vụ, công việc phù hợp với yêu cầu đặt ra của doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời (nhóm ngƣời) lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá
đó với ngƣời lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc
của chính ngƣời (nhóm ngƣời) lao động so với yêu cầu đề ra của doanh nghiệp.
[3,tr.211]
Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc thể hiện ở việc đánh giá theo
những khoảng thời gian đƣợc quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị
gián đoạn. Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá,
sử dụng phƣơng pháp đánh giá khoa học có sự lựa chọn sao cho phù hợp với mục
đích đánh giá.
Tính chính thức thể hiện ở việc đánh giá đƣợc đánh giá bằng văn bản thông
qua các phiếu đánh giá. Và việc đánh giá thực hiện một cách công khai, có thảo
luận và phản hồi với ngƣời đƣợc đánh giá. Đối tƣợng đánh giá của quá trình đánh
giá thực hiện công việc không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo
dục và đào tạo, kỹ năng của ngƣời lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc
của ngƣời lao động. Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá đƣợc so
7
sánh với các tiêu chuẩn cơ bản đã đƣợc xây dựng từ trƣớc. Cơ sở của các tiêu chuẩn
này là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc. Kết
quả đánh giá thực hiện công việc sẽ đƣợc thảo luận bởi ngƣời lao động và ngƣời
đánh giá cung cấp thông tin cho ngƣời lao động biết về mức độ thực hiện công việc
của mình nhằm mục đích thu thập thông tin phản hồi giúp chƣơng trình đánh giá
đảm bảo công bằng, chính xác. Đồng thời giúp ngƣời lao động nắm bắt đƣợc cách
thức thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn.
Việc đánh giá thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu
hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực đƣợc bao gồm trong một hệ thống quản lý
và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải đƣợc xây dựng thật chi
tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo
tính hiệu quả. Nhờ nó mà ngƣời làm công tác quản lý tránh đƣợc các vấn đề nhƣ
nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến
năng suất thấp, chi phí cao, chất lƣợng sản phẩm kém. [1,tr.87]
1.1.2. Mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử dụng trong nhiều mục
đích khác nhau nhƣ:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen
thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu doanh nghiệp, v.v...
- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới.
(Nguồn: [1,tr.87])
8
1.1.2.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà
quản lý. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tƣ dồi dào nhƣng lại
thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vƣợt
bậc. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chất lƣợng cần phải đi đôi với việc quản lý tốt thì
doanh nghiệp mới phát triển bền vững.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác
hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Ngƣời đƣợc
đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì đƣợc công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say
hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía
doanh nghiệp, một khi đã đánh giá đúng ngƣời thì sẽ giảm đƣợc rất nhiều thời gian
và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc góp phần nâng cao năng suất lao động của
ngƣời lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ mật thiết với tất cả các nội
dung quản trị nguồn nhân lực và đƣợc thể hiện nhƣ sau:
- Phân tích và thiết kế công việc: Trong một số trƣờng hợp khi đánh giá thực
hiện công việc, rất nhiều nhân viên không đạt đƣợc các tiêu chuẩn đặt ra. Khi đó
cần phải xem lại hoạt động phân tích công việc của doanh nghiệp, vì có thể có
những sai lầm khi xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng thăng tiến nghề
nghiệp cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá doanh
nghiệp có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý.
- Tuyển mộ và tuyển chọn: Thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công
việc, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của
mình, là cơ sở đề đƣa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt động tuyển mộ và
tuyển chọn.
9
- Đào tạo và phát triển: Đánh giá thực hiện công việc sẽ cho doanh nghiệp
biết đƣợc những ƣu điểm cũng nhƣ những mặt còn hạn chế của nhân viên, từ đó có
thể xác định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên.
Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào
tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến
thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể
đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ
cao hơn. Đánh giá thực hiện công việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong
việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp, ví dụ nhƣ,
nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên đƣợc đánh giá là thấp về độ nhạy, doanh
nghiệp có thể phát triển một chƣơng trình để đáp ứng nhu cầu này.
- Phát triển nghề nghiệp: Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho thấy
những điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên. Căn cứ vào đó các
nhà quản trị cũng nhƣ bản thân nhân viên có thể có kế hoạch tƣơng ứng về phát
triển nghề nghiệp.
- Thù lao lao động: Căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các
nhà quản trịcó thể đƣa ra các quyết định về trả lƣơng, khuyến khích nhân viên. Để
khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, doanh nghiệp cần thiết kế
và thực hiện một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích
nhân viên nâng cao năng suất lao động và chất lƣợng công việc.
- Biên chế nội bộ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu
quan trọng làm cơ sở cho việc ra quyết định về đề bạt, xuống chức, thuyên chuyển,...
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thông qua kết quả đánh giá thực hiện
công việcnhà quản trị có thể đánh giá tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan
hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại của một ngƣời với hành vi trong tƣơng lai
của ngƣời đó.
[1,tr.88]
1.1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ
thống đánh giá
10
1.1.3.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV cần đƣợc xây dựng theo một hệ thống nhất định để có thể đảm
bảo đƣợc việc thực hiện các mục tiêu quản lý đề ra. Thông thƣờng hệ thống đánh
giá gồm ba yếu tố cơ bản sau:
(i) Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ sở
để xem hệ thống có hoạt động không, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh mức độ
hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn càng rõ ràng càng tốt. Tiêu chuẩn thực hiện công
việc đƣợc xây dựng khi doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc nên tiêu chuẩn
phải phản ánh đƣợc khía cạnh, nhiệm vụ NLĐ phải làm trong công việc thực hiện.
Tiêu chuẩn gồm hai mặt định lƣợng và định tính để đánh giá nhiều mặt của quá
trình thực hiệncông việc, tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích. Ở đây, chúng ta
sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
(ii) Đo lƣờng sự thực hiện công việc với các tiêu thức trong tiêu chuẩn:
Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá. Để đo lƣờng phải lựa chọn phƣơng
pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc trong doanh nghiệp và đối với khía
cạnh hệ thống đo lƣờng. Đo lƣờng phải xác định các văn bản đánh giá cho từng
phƣơng pháp, phải xuất phát từ bản mô tả công việc. Khi sử dụng đo lƣờng thực
hiện công việc phải đƣa ra các kết luận về mức độ hoàn thành công việc của ngƣời
lao động theo mức độ “tốt”, “khá”, “trung bình”, hay “yếu”, “kém” việc thực hiện
công việc của ngƣời lao động. Trong toàn bộ doanh nghiệp, cần xây dựng đƣợc một
công cụ đo lƣờng chuẩn và có sự nhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng
những tiêu chí đánh giá đó một cách có hiệu quả và có thể so sánh giữa các tiêu chí,
hay giữa những ngƣời lao động trong các phòng ban khác nhau. Muốn đánh giá
thực hiện công việc chính xác thì ngoài việc xây dựng các tiêu thức đánh giá phù
hợp còn phải dựa vào việc thiết kế các phiếu đánh giá cho từng phƣơng pháp đánh
giá đƣợc lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích đánh giá và bản chất công việc của
ngƣời lao động. Thực hiện phân tích công việc chính là hƣớng dẫn chủ yếu cho sự
lựa chọn và thiết kế đó.
11
(iii) Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Thông tin phản hồi cho ngƣời
lao động thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính chất chính thức giữa ngƣời
lãnh đạo bộ phận và ngƣời lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Qua đó, ngƣời quản
lý đƣa ra những nhận xét cho nhân viên, chỉ ra phƣơng hƣớng cho ngƣời lao động
có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong tƣơng lai. Mặt khác, nó giúp cho ngƣời lao
động có cơ hội bộc lộ quan điểm về các khía cạnh trong công việc, trong đánh giá
với ngƣời quản lý của doanh nghiệp.Sau khi tiến hành phản hồi, báo lại thông tin
phản hồi chobộ phận nhân sự, để bộ phận nhân sự tổng hợp lại kết quả đánh giá và
trình ban giám đốc duyệt.
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
(i) Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của doanh
nghiệp. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục
vụ đƣợc mục tiêu quản lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố
chủ yếu của công việc đã đƣợc xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
(ii) Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo
lƣờng có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những
ngƣời không hoàn thành tốt công việc.
(iii) Tính tin cậy: Đánh giá đo lƣờng việc thực hiện công việc phải đảm bảo
tính nhất quán. Cho dẫu phƣơng pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết
quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. Có
nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi ngƣời lao động bất
kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống
nhất về cơ bản. Độ tin cậy giữa những ngƣời đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin
cậy là cao khi hai hoặc nhiều ngƣời đánh giá nhất trí về thực hiện công việc của một
nhân viên và thấp khi họ không nhất trí.
(iv) Tính đƣợc chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận và
ủng hộ bởi ngƣời lao động.
12
(v) Tính thực tế: Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành
tích cần phải có thời gian,nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh
giá đối với doanh nghiệp có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên
tƣơng đối dễ sử dụng; đƣợc nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao. Ngay cả hệ thống
đánh giá đƣợc xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không đƣợc sử dụng.
[1,tr.91]
1.2.
Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm (thang đo đánh giá)
Sử dụng các thang đo đánh giá là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc áp
dụng phổ biến nhất. Trong phƣơng pháp này ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá
về thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình
theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức
liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp
đến công việc.
Để xây dựng phƣơng pháp cần thực hiện 2 bƣớc quan trọng là lựa chọn các
tiêu thức và đo lƣờng các tiêu thức. Tùy theo đặc điểm của từng loại công việc mà
các tiêu thức đƣợc lựachọn có thể là số lƣợng, chất lƣợng công việc hay tinh thần
hợp tác, nỗ lực làm việc, yêu cầukiến thức, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, khả
năng lãnh đạo... Việc lựa chọn các tiêu chuẩn trên cơ sở hiệu quả của doanh nghiệp.
Các thang đo để đánh giá có thể đƣợc thiết kế dƣới dạng một thang đo liên tục hoặc
một thang đo rời rạc.
Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dƣới dạng thang điểm
Tên nhân viên:..................................................................................................
Chức danh công việc: .......................................................................................
Tên ngƣời đánh giá: .........................................................................................
Bộ phận: .........................................................................................................
Ngày đánh giá: ...............................................................................................
Tiêu chí đánh giá
1. Khối lƣợng công việc
Xuất sắc
Khá
5
4
Đạt yêu
cầu
3
Dƣới mức
yêu cầu
2
Mức tối
thiểu
1
13
2. Chất lƣợng công việc
3. Khả năng hiểu biết
4. Tinh thần hợp tác
5. Hành vi, tác phong trong
công việc
6. Khả năng giải quyết vấn đề
Tổng hợp kết quả
5
5
5
4
4
4
3
3
3
2
2
2
1
1
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
(Nguồn: [1, tr.94])
Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ hoàn thành công việc của
đối tƣợngthuộc thứ hàng nào theo từng tiêu thức. Kết quả đánh giá cuối cùng có thể
tính điểm bình quân hoặc tính tổng điểm theo các tiêu thức. Để giúp ngƣời đấnh giá
cho điểm chính xác vàdễ dàng, mẫu phiếu có thể đƣợc thiết kế chi tiết hơn bằng
cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thứcđánh giá và cả từng thứ hạng. Khi đó mẫu phiếu
có thể đƣợc thiết kế nhƣ sau:
Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng
Tên nhân viên:…...............................................................................................
Chức danh công việc: …....................................................................................
Tên ngƣời đánh giá: …......................................................................................
Bộ phận: ….......................................................................................................
Ngày đánh giá: …............................................................................................
Tiêu thức
Giải thích
đánh giá
1. Khối
5. Số lƣợng sản phẩm rất cao, thƣờng xuyên
lƣợng công vƣợt mức tiêu chuẩn.
việc
4. Số lƣợng sản phẩm thƣờng đạt mức tiêu
chuẩn, đôi khi vƣợt mức tiêu chuẩn.
3. Số lƣợng sản phẩm thƣờng đạt mức tiêu
chuẩn
2. Số lƣợng sản phẩm xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có
khả năng tăng năng suất
1. Số lƣợng sản phẩm không đạt mức tiêu
chuẩn, không có khả năng tăng năng suất.
2.
…….
Thứ hạng
14
(Nguồn: [1, tr.94])
Phƣơng pháp sử dụng thang đo đánh giá có ƣu điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn
giản, sửdụng thuận tiện, dễ cho điểm, lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện công việc
của ngƣời lao động. Bên cạnh đó còn một số nhƣợc điểm nhƣ dễ bị ảnh hƣởng bởi
lỗi chủ quan nhƣ thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hƣớng trung bình hay thái quá,
việc lựa chọn các tiêu thức có thểkhông chính xác...
1.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Một phƣơng pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ ngƣời giỏi
nhất đếnngƣời kém nhất, theo một số điểm chính nhƣ: Thái độ làm việc, kết quả
công việc... Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu
mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên đƣợc đánh giá cao nhất, lần lƣợt
đến ngƣời kém nhất.
1.2.3. Phương pháp so sánh cặp
Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm,ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm;
ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợccho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ
đƣợc cho 1 điểm; nếu hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất
đến thấp nhất.
Bảng 1.3. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp
A
A
B
C
D
1
0
1
B
3
1
3
C
4
3
4
D
3
1
0
Tổng hợp
10
5
1
8
(Nguồn: [1, tr.96])
15
Theo kết quả so sánh trong bảng 1.3, các nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo
thứ tự tăng dần từ CBDA. Nhân viên A đƣợc đánh giá tốt nhất, nhân viên C
bị đánh giá kém nhất.
1.2.4. Phương pháp phê bình lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thƣờng sẽ không ghi
lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc đánh
giá riêng. Đối với những nhânviên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lƣu ý kiểm
tra lại xem nhân viên đã khắc phục đƣợc chƣa. Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp
dƣới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện
công việc.
1.2.5. Phương pháp quan sát hành vi (danh mục kiểm tra)
Phƣơng pháp quan sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên. Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu
ăn trong một khách sạn loại trung bình gồm có:
- Không để khách hàng phàn nàn về chất lƣợng món ăn.
- Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon.
- Không làm lãng phí thực phẩm.
- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
- Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
Trong phƣơng pháp này cần thiết kế một danh mục các mô tả về các hành vi
và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của ngƣời lao động. Bộ phận
nhân sự có thể thiết kế trọng số cho từng mục phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó.
Bảng 1.4: Mẫu phiếu đánh giá theo danh mục kiểm tra
Tên nhân viên:..............................................
Chức danh công việc:................................
Tên ngƣời đánh giá:......................................
16
Bộ phận:................................................
Ngày đánh giá:...............................................................................
Trọng số
Hành vi cần quan sát
6,5
Không để khách hàng phàn nàn về chất lƣợng món ăn.
4,0
Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon.
3,5
Không làm lãng phí thực phẩm.
5,0
Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
…..
0,6
Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
100
Tổng trọng số
(Nguồn: [1, tr.95])
Ngƣời đánh giá đƣợc nhân mẫu phiếu đánh giá và sẽ đánh dấu vào những
câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tƣợng đánh giá. Điểm số đƣợc tính bằng cách
công các câu hoặc trọng số của các câu.
Phƣơng pháp này dễ thực hiện và tránh đƣợc các lỗi nhƣ xu hƣớng trung
bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá đƣợc biểu hiện bằng điểm nên thuận tiện cho
việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, đối với các công việc khác nhau cần phải
thiết kế các dnah mục khác nhau cho phù hợp với từng loại công việc. Trong trƣờng
hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhƣng
lại không phản ánh đƣợc tính đặc thù của từng loại công việc. Nhƣợc điểm tiếp theo
của phƣơng pháp này là dễ bị sai lệch (hiệu ứng halo), việc xác định trọng số phức
tạp, khi đánh giá không phân biệt đƣợc các mức khác nhau.
Ví dụ trong mục 1, những ngƣời sẵn sàng làm việc ngoài giờ cũng có điểm
bằng với ngƣời làm việc ngoài giờ miễn cƣỡng.
1.2.6. Phương pháp mẫu tường thuật
Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dƣới quyền mô tả, tƣờng thuật lại việc
thực hiện công việc của nhân viên dƣới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch
hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vƣợt các tiêu chuẩn
mẫu. Trong mẫu tƣờngthuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của
nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về
thực hiện công việc.
1.2.7. Phương pháp phối hợp (thang do dựa trên hành vi)
