Công tác đánh giá thực hiện công việc tại tổng công ty dịch vụ viễn thông vnptvinaphone (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

CHU PHƢƠNG THẢO

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT VINAPHONE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2017


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Minh An

Phản biện 1: TS. Phan Thảo Nguyên
Phản biện 2: TS. Vũ Trọng Phong

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 10 giờ 30 ngày 05 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để bắt kịp xu thế phát triển của thị trường, tháng 5/2015 tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT đã thực hiện tái cơ
cấu tập đoàn để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như tăng sức cạnh
tranh trên thị trường viễn thông. Theo đó, tập đoàn hình thành 3 tổng
công ty là Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone, Tổng
công ty Hạ tầng mạng VNPT-Net và Tổng công ty truyền thông
VNPT-Media. Với chức năng chính là kinh doanh các dịch vụ viễn
thông – CNTT, dịch vụ nội dung số, dịch vụ giá trị gia tăng và hầu
hết các dịch vụ khác của VNPT, VNPT-Vinaphone sẽ là đơn vị đóng
vai trò chủ chốt giúp tạo ra lợi nhuận và phát triển thị trường dịch vụ
viễn thông - CNTT cho tập đoàn.
Nhận thức được tầm quan trọng của nhiệm vụ mới cũng như
thách thức từ thị trường, lãnh đạo Tổng công ty đã có những định
hướng đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho Tổng công
ty. Bên cạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới cùng với các chiến
dịch truyền thông, VNPT – Vinaphone cũng rất chú trọng tới công
tác quản lý và sử dụng lao động, bởi vì nguồn lực con người luôn là
yếu tố sống còn của doanh nghiệp, là hạt nhân cơ bản giúp doanh
nghiệp phát triển. Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính
xác, công bằng sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc của người lao
động, đồng thời là cơ sở để các hoạt động quản trị nhân lực khác
được thực hiện một cách có hiệu quả, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty. Vì lí do trên đây, tôi đã chọn đề
tài “Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Dịch
vụ Viễn thông VNPT - Vinaphone” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản
trị kinh doanh.

2
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đánh
giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các
công tác nhân sự khác đạt được hiệu quả. Đánh giá thực hiện công
việc không chỉ phục vụ mục tiêu quản lý mà còn trực tiếp cải thiện sự
thực hiện công việc của người lao động. Nó vừa gắn bó với lợi ích cá
nhân người lao động, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính
sách lương, thưởng, đào tạo, sự thăng tiến,… cho nhân viên. Nếu
công tác này được thực hiện công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức
đạt được kết quả kinh doanh cao, ngoài ra sẽ có được đội ngũ lao
động hết lòng với công việc, nhiệt tình và muốn gắn bó lâu dài với tổ
chức. Nhận thấy rõ được việc này, tổng công ty VNPT-Vinaphone đã
triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp
BSC nhưng bước đầu vẫn còn một số bất cập.
Tuy vậy, đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề
này tại Tổng công ty VNPT- Vinaphone. Vì thế tôi hy vọng việc thực
hiện đề tài này sẽ có ý nghĩa nhất định trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty VNPT –
Vinaphone.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty VNPT –
Vinaphone, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực,
góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty trong những năm tới.
- Mục tiêu cụ thể: Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, luận văn
sẽ tập trung giải quyết các nhiệm vụ cụ thể sau:
+ Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện

công việc: khái niệm, nội dung, phương pháp.


3
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện
công việc hiện nay tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone. Từ đó, chỉ
ra những ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân dẫn tới những tồn tại đó.
+ Trên cơ sở lý luận và các nguyên nhân đã nêu, đề xuất các
giải pháp khả thi nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc cho Tổng công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thực trạng công
tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty VNPT –
Vinaphone dựa trên các số liệu, dữ liệu được thu thập từ năm 2015
đến năm 2016.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chung của
khoa học kinh tế bao gồm: phương pháp điều tra, khảo sát, phương
pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu theo 3
chương:
Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc
Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng
công ty VNPT - Vinaphone
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone.

4
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc.
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người
(nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính
người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của doanh nghiệp.
Việc đánh giá thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong
một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này
cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình
và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
1.1.2. Mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá
trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả
lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu doanh
nghiệp, v.v...
- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các

cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.


5
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
1.1.2.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc góp phần nâng cao năng suất lao
động của người lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của
toàn doanh nghiệp nhờ việc quy hoạch nhân sự chính xác, giúp người
lao động phát huy được năng lực của bản thân.
Đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ mật thiết với tất
cả các nội dung quản trị nguồn nhân lực vì kết quả đánh giá thực hiện
công việc sẽ được sử dụng làm căn cứ cho các hoạt động quản trị
nhân sự khác.
1.1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với
một hệ thống đánh giá
1.1.3.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
(i) Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là yếu tố quan trọng,
yếu tố cơ sở để so sánh mức độ hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn càng
rõ ràng càng tốt.
(ii) Đo lường sự thực hiện công việc với các tiêu thức trong
tiêu chuẩn: Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá. Để đo
lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất
công việc trong doanh nghiệp, có sự nhất quán và phải xuất phát từ
bản mô tả công việc. Kết quả của việc đo lường là đưa ra các kết luận
về mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo mức độ
“tốt”, “khá”, “trung bình”, hay “yếu”, “kém”.
(iii) Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: được ghi nhận
qua cuộc phỏng vấn đánh giá 2 chiều mang tính chất chính thức giữa
người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá

nhằm giúp người lao động cải tiến hiệu quả làm việc trong tương lai.
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công
việc


6
(i) Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ
ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá
với các mục tiêu của doanh nghiệp.
(ii) Tính nhạy cảm: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người
không hoàn thành tốt công việc.
(iii) Tính tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện công việc
phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều
người đánh giá nhất trí về thực hiện công việc của một nhân viên và
thấp khi họ không nhất trí.
(iv) Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được
chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
(v) Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng;
được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao.
1.2. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm
1.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.3. Phương pháp phê bình lưu giữ
1.2.4. Phương pháp quan sát hành vi
1.2.5. Phương pháp so sánh cặp
1.2.6. Phương pháp mẫu tường thuật
1.2.7. Phương pháp phối hợp
1.2.8. Phương pháp định lượng
1.2.9. Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:
- Xếp đặt các mục tiêu được lượng hoá cho nhân viên trong
một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.


7
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công
việc.
1.2.9.1. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn
và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo
cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động trong một doanh nghiệp trên 4 viễn cảnh (hay phương diện),
bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi viễn cảnh lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng
vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn
dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi
thành công Chiến lược.
1.2.9.2. Chỉ tiêu KPIs
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), hệ
thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện
công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá
nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, doanh nghiệp… cần đạt được để đáp ứng
yêu cầu chung.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc
trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực
hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ
đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
của vị trí chức danh đó.

1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Xác định mục tiêu, tiêu chí đánh giá
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:
- Để trả công lao động (như lương, thưởng,…).
- Xem xét đề bạt thăng tiến, khen thưởng, kỷ luật hay thuyên
chuyển công tác.


8
- Lập kế hoạch đào tạo.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mốc chuẩn cho việc đo
lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để đảm bảo hệ
thống đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một
cách hợp lý và khách quan. Thông thường, tiêu chuẩn thực hiện công
việc được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và cần đáp ứng
nguyên tắc SMART, bao gồm: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường
được (Mearuable); Có thể đạt được (Achievable); Hợp lý (Relevant);
Có hạn định thời gian (Time - bound).
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Có thể sử dụng một hay kết hợp một số các phương pháp đánh
giá khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các
đối tượng nhân viên khác nhau
1.3.3. Đào tạo và lựa chọn người đánh giá
Việc đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến các quyết định trả
lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và
những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Đối tượng đánh giá thường là lãnh đạo, người quản lý trực tiếp

lao động.
1.3.4. Thảo luận về nội dụng, phạm vi đánh giá.
Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết
quả đánh giá.
1.3.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu


9
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công
việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tượng của
nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
1.3.6. Thảo luận về kết quả đánh giá
Cuộc thảo luận về thông tin phản hồi như vậy thường được gọi
là phỏng vấn đánh giá. Việc trao đổi thông tin hai chiều giúp người
lao động tin tưởng vào kết quả đánh giá và phát triển được bản thân
nhờ nhận biết được khuyết điểm để khắc phục.
1.3.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới.


10
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VNPT - VINAPHONE
2.1. Tổng quan về Tổng công ty VNPT - Vinaphone
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
 Tên gọi đầy đủ : TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
 Tên giao dịch bằng tiếng Anh : VNPT VinaPhone Corporation
 Tên viết tắt : Tổng Công ty VNPT – VinaPhone
 Loại hình doanh nghiệp : Công ty TNHH một thành viên do
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam sở hữu và nắm giữ 100%

vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
 Trụ sở chính đóng tại : Số 57 phố Huỳnh Thúc Kháng,
phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
 Thành lập ngày 08/05/2015 theo quyết định số 88/QĐVNPT-HĐTV-TCCB của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) với chức năng chính là kinh doanh và phát triển dịch vụ
Viễn thông – CNTT – truyền thông.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
 Đại diện cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) doanh nghiệp và thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh
doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền
thông theo mục tiêu, kế hoạch, chiến lược của Tập đoàn VNPT;
 Doanh nghiệp và hợp tác với các đối tác trong nước và quốc
tế phát triển các hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông,
công nghệ thông tin, truyền thông theo mục tiêu, kế hoạch của Tập
đoàn VNPT;
 Thực hiện kinh doanh hàng hóa, thiết bị viễn thông, công
nghệ thông tin.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức


Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty VNPT – Vinaphone
(Nguồn: VNPT Vinaphone – Văn bản về doanh nghiệp – lao động)

11


12
2.1.4. Đặc điểm cơ cấu lao động của Tổng công ty
Nhìn chung đội ngũ lao động trong công ty phần lớn là
những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt. Trình độ ngoại

ngữ của nhân viên cũng rất được coi trọng ngay từ khâu tuyển đầu
vào nhất là trong những năm gần đây trong bối cảnh hội nhập cạnh
tranh toàn cầu.
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty
VNPT - Vinaphone
2.2.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Tổng công ty giao chỉ tiêu và đánh giá kết quả hoạt động
của các đơn vị theo hệ thống thẻ điểm cân bằng - BSC (gọi tắt là chỉ
tiêu kế hoạch BSC/KPIs) hàng năm và từng quý của năm trên cơ sở
cân đối giữa các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty và tình hình
thực tế của đơn vị; đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty.
- Các yếu tố trong kế hoạch BSC của đơn vị bao gồm : mục
tiêu chiến lược (gọi tắt là KSGs hay KPOs), các chỉ số đo lường
KPIs, các chỉ tiêu (Targets), các chỉ tiêu kết quả thực hiện (KRIs)
theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị và trọng số sẽ thay đổi theo từng
quý để phù hợp với tình hình thực tế và mục tiêu chiến lược của
Tổng công ty, trên nguyên tắc:
 Các yếu tố viễn cảnh tài chính (F): đảm bảo tăng trưởng doanh thu,
tăng thị phần cốt lõi; cải thiện hiệu quả kinh doanh và quản lý chi phí
hiệu quả.


13
Các yếu tố viễn cảnh khách hàng (C): tăng giá trị thương hiệu, gia
tăng độ phủ dịch vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua
việc cải thiện chất lượng phục vụ.
 Các yếu tố viễn cảnh quy trình nội bộ (I): phát triển mạng lưới
phân phối hiệu quả; cải thiện hiệu suất bán hàng; xây dựng dịch vụ
khách hàng vượt trội; chăm sóc khách hàng hiệu quả, chu đáo; quản lý

và phát triển thương hiệu hiệu quả; phát triển các dịch vụ mới giá trị; phát
triển tích hợp đa dịch vụ trên một khách hàng.
 Các yếu tố viễn cảnh học hỏi và phát triển (L): xây dựng hệ thống
quản trị doanh nghiệp hiện đại, hiệu quả; ứng dụng CNTT trong các
chức năng chiến lược; nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, bán hàng,
dịch vụ khách hàng.
 Các chỉ tiêu kết quả theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị : xác định
các chức năng chiến lược của đơn vị ảnh hưởng đến ảnh hưởng tới mục
tiêu của Tổng công ty.
Tổng trọng số các viễn cảnh và các chỉ tiêu kết quả đảm bảo
bằng 100%. Trong đó trọng số các KPOs trong từng viễn cảnh, các
chỉ tiêu trong từng KPOs, các chỉ tiêu kết quả theo chức năng nhiệm
vụ của đơn vị được xác định theo mục tiêu chiến lược của Tổng công
ty.
2.2.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
2.2.2.1. Mục tiêu của quản lý và đánh giá hiệu quả công việc
- Định hướng cho các cấp quản lý, cán bộ nhân viên những
hành vi và kết quả cần thiết để đạt mục tiêu doanh nghiệp.
- Khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, hoàn thành
tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời với phát triển cá nhân.


14
- Điều chỉnh hành vi cho nhân viên theo kết quả và phát triển
các giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
- Kết quả đánh giá là căn cứ để trả lương các kỳ và làm căn cứ
để sử dụng, sắp xếp lao động, đào tạo nâng cao năng suất lao động.
2.2.2.2. Nguyên tắc triển khai thực hiện

Với nguyên tắc gắn kết các mục tiêu chiến lược (KPOs)

của Tổng công ty với các chỉ số đo lường (KPI/KRIs) trong
việc điều hành sản xuất kinh doanh tại đơn vị, Trưởng đơn vị
chủ động phân giao kế hoạch BSC đến các Bộ phận và cá nhân
trong nội bộ đơn vị trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm
tham gia và mức độ đóng góp để đánh giá và đo lường mức độ
hoàn thành công việc cho Bộ phận, cá nhân, đảm bảo mục tiêu
kế hoạch được giao.

Hình 2.2: Kế hoạch triển khai BSC


15
Việc giao BSC của Tổng công ty được phân cấp từ Công
ty -> Các ban/đơn vị -> Phòng/bộ phận -> Cá nhân. Tại cấp công
ty, các ban, phòng, kế hoạch BSC phải theo mục tiêu chiến lược,
chức năng nhiệm vụ và phải kế thừa, phân rã chỉ tiêu và xây dựng
chỉ tiêu đặc thù nhằm đảm bảo mục tiêu chung của công ty. Kế
hoạch BSC cá nhân theo Bản mô tả công việc và Công việc thực tế
cá nhân, từ đó đánh giá thực hiện công việc cá nhân dựa trên số
lượng công việc, chất lượng công việc và thời gian thực hiện.
2.2.2.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc
Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp Tổng Công
ty: Là BSC Tổng Công ty được thiết lập hàng năm, dựa trên bản đồ
chiến lược của Tổng Công ty. Hàng năm BSC được xây dựng lại và
theo dõi đánh giá dựa trên các số liệu thống kê. BSC Tổng Công ty
bao gồm KPI đầy đủ của 4 viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Học hỏi và phát triển.
Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp đơn vị: Gồm
các KPI được thiết lập hàng quý,năm dựa trên BSC Tổng Công ty và
chức năng, nhiệm vụ chính yếu của đơn vị. BSC của tùy từng đơn vị

có thể bao gồm KPI của đầy đủ 4 viễn cảnh hoặc không nhất thiết
phải bao gồm cả 4 viễn cảnh.
Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp bộ phận:
Gồm các KPI và KRI được thiết lập hàng tháng, quý, năm dựa trên
BSC/KPI của đơn vị và chức năng, nhiệm vụ chính yếu của bộ phận.
KPI bộ phận bao gồm KPI được phân rã từ BSC/KPI của đơn vị.
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và kết quả công việc của
cá nhân: gắn liền với KPI và KRI của đơn vị/bộ phận tương ứng với
các nhiệm vụ trọng yếu của cá nhân. Riêng đối với cán bộ quản lý,
tiêu chí đánh giá kết quả công việc chính là tiêu chí chính của đơn


16
vị/bộ phận mà cán bộ quản lý đó phụ trách. Trong trường hợp có
nhiều chỉ số, tiêu chí đánh giá của Trưởng đơn vị/ bộ phận có thể chỉ
là một số các tiêu chí trọng yếu của đơn vị/ bộ phận chứ không phải
là tất cả.
2.2.2.4. Quy trình giao chỉ tiêu
Bước 1: Giao chỉ tiêu từ Tổng công ty xuống các đơn vị/ban
chức năng
Dựa trên BSC Tổng công ty được phê duyệt, Ban Kế hoạch –
Đầu tư chủ trì, phối hợp với Ban Nhân sự và các đơn vị thực hiện xây
dựng và phân bổ BSC/KPI cho các đơn vị hàng năm, hàng quý. Kết quả
BSC cuối cùng đã thống nhất giữa các đơn vị và Ban Kế hoạch – Đầu
tư, Ban Nhân sự được trình Giám đốc Tổng công ty phê duyệt trước
ngày 31 tháng 01 hàng năm và sử dụng làm cơ sở để theo dõi đánh giá
kết quả công việc của các đơn vị trong quý, năm.
Bước 2: Phân bổ chỉ tiêu từ đơn vị/ban đến các phòng/bộ phận
theo quý/năm
- Căn cứ vào BSC/KPI của đơn vị được giao theo quý, năm,

thường trực hội đồng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị
thực hiện xây dựng và phân bổ KPI cho các bộ phận hàng quý, hàng
năm.
- Tùy thuộc vào chức năng, nhiệm vụ trọng tâm của đơn vị trong
từng giai đoạn, đơn vị sẽ giao và phân bổ, điều chỉnh KPI/KRI cho bộ
phận theo từng quý.
Bước 3: Phân rã chỉ tiêu hàng quý của bộ phận/phòng thành chỉ
tiêu từng tháng.
- Giao/ phân rã KPI hàng tháng từ KPI hàng quý áp dụng cho các
bộ phận thuộc khối sản xuất kinh doanh tại các đơn vị.


17
- Đối với khối chức năng, tham mưu tại đơn vị thực hiện đăng ký
KRI tháng để làm cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng
tháng.
Bước 4: Giao chỉ tiêu và đăng ký kết quả hoàn thành của cá nhân
- Đối với khối sản xuất kinh doanh, bộ phận giao KPI/KRI tháng
song song với KPI/KRI quý cho cá nhân.
- Đối với cá nhân thuộc khối chức năng, tham mưu trên cơ sở các
nhiệm vụ quản lý trực tiếp giao và công việc định kỳ, cá nhân thực hiện
đăng ký KRI tháng để làm cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc
hàng tháng.
2.2.2.5. Theo dõi, đo lường, đánh giá
Việc theo dõi, đo lường, đánh giá kết quả công việc, mức độ hoàn
thành của từng cá nhân và bộ phận được thực hiện hàng tháng, hàng quý và
hàng năm. Đối với đơn vị việc đánh giá được thực hiện theo quý, năm.
2.2.3. Thực trạng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc theo các chỉ tiêu kế hoạch
BSC được dùng để phục vụ cho việc xếp loại đơn vị và xét thành tích

thi đua hàng năm, là cơ sở để phân phối tiền lươngcác kỳ theo kết quả
hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên, quỹ khen thưởng,
phúc lợi cho đơn vị, bộ phận. Hơn nữa, kết quả đánh giá còn là căn cứ
để sử dụng, sắp xếp lao động, đào tạo nâng cao năng suất lao động.
2.2.4. Kết quả khảo sát ý kiến cán bộ công nhân viên về công tác đánh
giá thực hiện công việc
Qua việc khảo sát, có thể thấy phản hồi khá tích cực của
CBNV đối với việc áp dụng BSC trong công tác ĐGTHCV về mức
độ hài lòng, các chỉ tiêu đảm bảo tiêu chí SMART, thông báo được
gửi đầy đủ tới các bộ phận. Hơn nữa, CBNV đa phần đã nhận thấy
được sự cần thiết của phương pháp mới trong đánh giá thực hiện


18
công việc. Tuy nhiên cũng còn 1 số hạn chế như trong việc tuyên
truyền, kết quả đánh giá chưa được giải thích rõ với người lao động,
đôi khi chỉ tiêu giao còn chưa sát với thực tế.
2.3. Nhận xét chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc
tại Tổng công ty VNPT - Vinaphone
2.3.1. Ưu điểm
Đã tổ chức được bộ máy triển khai BSC đồng bộ từ cấp Tổng
công ty đến các đơn vị thành viên, phòng, tổ và người lao động. Các
phòng ban, đơn vị thuộc Tổng công ty đã tích cực triển khai kế hoạch
BSC được giao.
Việc triển khai giao chỉ tiêu, thông báo các quy định, chế độ,
báo cáo, thẩm định được thực hiện khá đầy đủ và bài bản, có sự điều
chỉnh phù hợp theo biến động của thị trường.
Cán bộ quản lý các cấp của Tổng công ty đã nhận thức được
việc triển khai thực hiện BSC là việc làm cần thiết.
Mỗi cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đều nắm rõ hơn

công việc cần làm của bản thân, có mục tiêu cụ thể để cố gắng phấn
đấu.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng đúng
hướng, làm cơ sở cho việc thực hiện các quyết định liên quan tới
nhân sự của Tổng công ty đã mang lại kết quả tốt.
Gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả sản xuất
kinh doanh
2.3.2. Tồn tại và Nguyên nhân
2.3.2.1. Tồn tại
Chương trình hành động để đạt được mục tiêu chưa được xác
định cụ thể, đồng bộ từ trên xuống, ở nhiều đơn vị còn mang tính
hình thức.


19
Việc thiết lập các mục tiêu, chỉ tiêu còn phụ thuộc nhiều vào
việc đăng ký từ cấp dưới lên hơn là định hướng chiến lược từ trên
xuống
Việc xây dựng và thực hiện các chỉ tiêu KPI còn chưa đồng
đều ở các Trung tâm kinh doanh VNPT tỉnh, thành phố. Một số đơn
vị còn lúng túng trong việc triển khai kế hoạch BSC được giao, nhận
kế hoạch BSC từ Tổng công ty nhưng việc triển khai được xuống cấp
dưới còn chậm do ý thức và trình độ của người thực hiện.
Hoạt động phỏng vấn đánh giá còn hạn chế, nên công tác
ĐGTHCV chưa phát huy được vai trò phát triển nhân viên.
Chưa xây dựng được phần mềm quản lý phù hợp để theo dõi
và triển khai công tác ĐGTHCV bằng BSC đặc biệt là quản lý các
chỉ tiêu KPI của tập thể và của cá nhân dẫn tới khó khăn trong quá
trình quản lý và thẩm định.
2.3.2.2. Nguyên nhân

- Là một công cụ quản lý khá mới mẻ tại Việt Nam, áp
dụng BSC vào thực tế quản lý không hề đơn giản.
- VNPT - VinaPhone đang trong quá trình tái cấu trúc nên
cơ cấu doanh nghiệp chưa được ổn định, ảnh hưởng tới việc triển
khai công tác này;
- Thời gian thực hiện chưa dài nên đội ngũ cán bộ quản
lýcòn thiếu kinh nghiệm, kiến thức về BSC;
- Hoạt động truyền thông nội bộ về BSC chủ yếu là dưới
dạng văn bản, triển khai một chiều nên phản hồi chưa kịp thời và đa
dạng.


20
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY
VNPT -VINAPHONE
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
3.1.1. Mục tiêu chủ yếu
- Đến trước năm 2020 doanh số đạt 83.500 tỷ đồng, tốc độ tăng
trưởng bình quân đạt 9.5%/năm.
- Lợi nhuận trước thuế đạt 3.300 tỷ đồng, tốc đọ tăng trưởng
bình quân đạt 49%/năm.
Tiếp tục là một trong những nhà mạng lớn nhất Việt Nam. Thị
phần dịch vụ di động chiếm trên 30%, dịch vụ băng rộng trên 80%,
góp phần góp sức đưa VNPT về đúng vị trí ban đầu của mình.
3.1.2. Định hướng phát triển
- Nhanh chóng ổn định cơ cấu doanh nghiệp, tích cực thông tin
tuyên truyền, nâng cao hình ảnh, vị thế của Tổng Công ty.
- Tích cực tìm kiếm thị trường khách hàng, thường xuyên đổi
mới, đa dạng hóa mô hình kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển

công nghệ, đồng thời lấy thị trường làm mục tiêu và mệnh lệnh sản
xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn,
nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ, công nhân viên nhằm nâng cao khả
năng thích nghi với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, quan tâm
tạo điều kện và đảm bảo quyền lợi để cán bộ, công nhân viên trong
Tổng Công ty yên tâm làm việc.
- Tăng cường quản lý, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn nhằm
tối đa hóa hiệu quả họat động của Tổng Công ty, đồng thời đảm bảo việc
làm, thu nhập ổn định cho người lao động.


21
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone
3.2.1. Tiếp tục tăng cường hoạt động đào tạo
Ngoài việc gửi văn bản hướng dẫn đánh giá tới các phòng ban,
đơn vị, công ty nên doanh nghiệp các lớp tập huấn để đào tạo lãnh đạo
các đơn vị cũng như những cán bộ trực tiếp tham gia đánh giá cũng
như CBNV, tổ chức các buổi hội thảo để lãnh đạo các đơn vị có cơ
hội trao đổi, đóng góp ý kiến.
3.2.2. Chú trọng tới hoạt động phỏng vấn đánh giá
Xu hướng mới của đánh giá thực hiện công việc là nhằm phát
triển nhân viên. Để đạt được mục tiêu này, Tổng công ty cần yêu cầu
các đơn vị phải chú trọng hơn bước phỏng vấn đánh giá
(PVĐGTHCV). PVĐGTHCV sẽ do quản lý các đơn vị thực hiện định
kỳ hàng năm nhằm nghiên cứu điều chỉnh, khắc phục các hạn chế
trong thực hiện công việc và nâng cao năng lực của nhân viên, giúp
cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.
3.2.3. Hoàn thiện việc xây dựng và giao khoán các chỉ tiêu KPIs

Các chỉ tiêu KPIs được xây dựng, bên cạnh việc đảm bảo đúng
tiêu chí SMART (Cụ thể, rõ ràng – Đo đếm được – Có thể đạt được –
Sát với thực tế – Có thời hạn), cũng cần lưu ý các yếu tố khác như:
+ Linh hoạt theo từng giai đoạn khi giao khoán cho các đơn vị
+ Chú ý tới bản mô tả công việc khi giao việc tới các cá nhân
+ Cân đối trọng số của các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu chính.
+ Yếu tố vùng miền tại các Trung tâm kinh doanh tỉnh thành.
3.2.4. Cải thiện ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý các
chỉ tiêu BSC/KPIs


22
Hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý các chỉ tiêu và đánh giá
kết quả hoàn thành để giúp quá trình đo lường, thẩm định các chỉ tiêu
được nhanh chóng và kịp thời hơn. Đồng thời, nó cũng giúp tiết kiệm và
giảm áp lực cho CBNV trong việc báo cáo kết quả công việc hàng tháng.
3.2.5. Tích cực truyền thông nội bộ về BSC
Tổng công ty cần tăng cường truyền thông nội bộ về BSC dưới
các hình thức khác nhau như: trao đổi trực tiếp “hai chiều” thông qua
các buổi hội thảo, hoặc các cuộc thi thể hiện hiểu biết của CBNV về
phương pháp này,…
Các cấp quản trị cần thường xuyên quan tâm các ý kiến phản
hồi của cán bộ nhân viên về BSC. Khuyến khích gửi thông tin phản
hồi. Tạo hòm thư riêng hoặc ứng dụng mạng xã hội trong việc quản lý
thông tin phản hồi về BSC từ CBNV để các cấp quản lý nhằm xem
xét và có biện pháp cải thiện.
3.3. Kiến nghị với VNPT
- Quyết liệt hơn với đề án tái cấu trúc Tập đoàn để sớm ổn định
cơ cấu tổ chức của Tập đoàn nói chung và của Tổng công ty VNPTVinaphone nói riêng, tạo sự đồng bộ và nhất quán trong công tác quản
lý và trong việc triển khai các quyết định, chính sách của Tổng công ty.

- Hỗ trợ VNPT – Vinaphone trong công tác đào tạo đặc biệt đối
với cấp Lãnh đạo và những cá nhân trực tiếp theo dõi, đánh giá thực
hiện công việc để việc áp dụng BSC được thực hiện nhanh chóng,
chính xác và hiệu quả hơn.
- Tiếp tục dành nguồn vốn thích đáng cho việc đầu tư vào đầu
tư vào hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm quản lý giúp
tăng hiệu quả làm việc, tạo sự tiện lợi, nhanh chóng và dễ dàng hơn
trong việc quản lý các chỉ tiêu.


23
KẾT LUẬN
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực, giúp các hoạt động nhân sự khác được thực
hiện một cách có hiệu quả hơn. Kết quả của hoạt động này sẽ làmcơ
sở cho các quyết định về nhân sự khác như: lương, thưởng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sắp xếp lại nguồn nhân lực. Ngoài
ra, đánh giá thực hiện công việc còn là thông tin phản hồi đến
ngườilao động để bản thân họ có thể nhận thấy những gì đã làm được,
những gì còn thiếu sót từ đó có phương hướng, giải pháp tự nâng cao
năng lực, hoàn thành tốt công việc.
Với sự quyết tâm của Ban Lãnh đạo, sự đồng thuận và nỗ lực
của tập thể CBNV, việc áp dụng phương pháp BSC & KPIs trong
công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn
thông VNPT-Vinaphone đã mang lại những kết quả tích cực.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, luận văn đã hệ
thống hóa những lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc, đánh
giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty
Dịch vụ viễn thông VNPT-Vinaphone, chỉ ra những ưu điểm và tồn
tại của công tác này. Từ đó, đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện

công tác đánh giá thực hiện công việc tại đây.
Trong quá trình nghiên cứu, được sự hướng dẫn tận tình của
giáo viên hướng dẫn và sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn
thông VNPT-Vinaphone, tôi đã hoàn thành luận văn này. Tôi xin gửi
lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn
Thị Minh An và Lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên của Tổng Công
ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone đã hỗ trợ và tạo điều kiện