Phân tích công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm tại công ty TNHH BHNT cathay life việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1 MB, 54 trang )
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................. 4
I. KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .......................................... 4
1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực ................................... 4
1.1 Khái niệm tuyển mộ ................................................................................ 4
2.1 Tầm quan trọng của tuyển mộ ................................................................ 4
2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn ............................................... 4
2.1.Khái niệm tuyển chọn ............................................................................. 4
2.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn ............................................................. 5
3. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực ................................................................................................. 6
4. Vai trò của tuyển dụng nhân sự ................................................................. 7
II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG ....... 7
1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp ......................................................... 7
2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp ........................................................ 8
III. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ ............................................. 10
1. Quy trình tuyển mộ nhân sự .................................................................... 10
1.1.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực............................................................... 11
1.2.Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ...................................................... 11
1.3.Nguồn tuyển mộ.................................................................................... 13
1.4.Phương pháp tuyển mộ ......................................................................... 15
2. Quy trình tuyển chọn nhân lực ................................................................ 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐẠI LÝ BẢO HIỂM
TẠI CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM ................................. 18
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM
............................................................................................................... 18
1. Giới thiệu chung ...................................................................................... 18
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ........................................ 19
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ............................................ 21
II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ TÌNH
HÌNH SỬ DỤNG ĐẠI LÝ BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY TNHH BHNT
CATHAY LIFE VIỆT NAM ............................................................................. 23
1. Tình hình hoạt động kinh doanh .............................................................. 23
1.1.Thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam ......................................... 23
1.2.Các sản phẩm bảo hiểm của công ty ..................................................... 24
1.3.Các đối thủ cạnh tranh của công ty TNHH BHNT Cathay life Việt
Nam: .......................................................................................................... 25
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang vi
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
1.4.Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn từ 2012-2014 .............. 26
2. Phân tích cơ cấu đại lý bảo hiểm của công ty TNHH BHNT Cathay life
Việt Nam. ....................................................................................................... 29
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN CÁC ĐẠI
LÝ BẢO HIỂM TẠI CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM 32
1. Chính sách tuyển mộ đại lý bảo hiểm tại công ty TNHH BHNT Cathay
life Việt Nam. ................................................................................................. 32
1.1.Quy trình tuyển mộ địa lý bảo hiểm tại công ty bảo hiểm nhân thọ
Cathay Việt Nam. ........................................................................................ 32
1.2.Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong. ....................................... 34
1.3.Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài. ....................................... 35
2. Chính sách tuyển chon đại lý bảo hiểm tai công ty TNHH bảo hiểm nhân
thọ Cathay life Việt Nam................................................................................ 37
Quy trình tuyển chọn ...................................................................................... 37
3. Kết quả tuyển dụng đại lý bảo hiểm của công ty TNHH BHNT Cathay
life Việt Nam. ................................................................................................. 39
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN CÁC ĐẠI LÝ TOÀN THỜI GIAN
TẠI CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM. ................................ 41
I. ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI LÝ BẢO HIỂM
CỦA CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM......................... 41
1. Định hướng kinh doanh ........................................................................... 41
2. Kế hoach phát triển đại lý bảo hiểm của công ty .................................... 41
II. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐẠI LÝ BẢO
HIỂM TẠI CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM. .............. 42
1. Thành công đạt được ................................................................................... 42
2. Những hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 43
2.1. Hạn chế: ................................................................................................ 43
2.2. Nguyên nhân ......................................................................................... 44
III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM ..................................................................... 45
IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM. ................................................................ 46
1. Mở rộng mạng lưới đại lý, tăng cường nguồn nhân lực ............................. 46
2. Tiến hành các chương trình quảng cáo, marketing tạo tiền đề cho công tác
tuyển mộ ............................................................................................................ 47
3. Tăng cường khai thác nguồn nội bộ............................................................ 48
4. Nâng cao năng lực đội ngũ làm công tác tuyển mộ, tuyển chọn ................ 48
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang vii
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
5. Thực hiện các chương trình thi đua tuyển mộ, tuyển chọn các đại lý bảo
hiểm toàn thời gian. ........................................................................................... 49
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 50
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 51
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang viii
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Qúa trình
toàn cầu hóa mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng
cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy biến động,
cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt, nếu không biết làm mới mình thì các doanh
nghiệp sẽ đứng trên nguy cơ bị đào thải ra khỏi thị trường. Để tồn tại và phát triển
trên thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện
đại,…thì việc nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực là công việc hết sức quan trọng để
tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có máy móc thiết bị
hiện đại, nguồn tài chính, nguyên vật liệu… phong phú, lớn mạnh đến đâu cũng trở
nên vô nghĩa nếu không có bàn tay và trí tuệ con người tác động vào. Nguồn nhân
lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong một tổ chức, bởi vì chỉ có con người mới
làm chủ được vốn vật chất và vốn tài chính.Vì vậy, để công ty ngày một phát triển,
có khả năng cạnh tranh, đứng vững trên thị trường, đòi hỏi công ty không ngừng
phát huy và nâng cao công tác quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự để đảm bảo cho
yêu cầu sản xuất, đảm bảo một nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo điều kiện cho sự
mở rộng phát triển công ty.
Công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam là một doanh nghiệp chuyên về
lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính, công ty đã luôn chú
trọng và quan tâm đến công tác quản lý nhân sự. Để góp phần nhỏ bé của mình cho
sự phát triển của công ty, em đã chọn đề tài: Phân tích công tác tuyển dụng đại lý
bảo hiểm tại công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam để có thể hiểu biết thêm
về công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm và đóng góp ý kiến của mình để một phần
nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho công ty TNHH BHNT Cathay life Việt
Nam.
2. Mục tiêu đề tài
2.1.
Khảo sát thực trạng của đại lý bảo hiểm tại công ty CP TNHH BHNT
Cathay life Việt Nam.
2.2.
Phân tích thực trạng quản lý đại lý bảo hiểm trong công ty TNHH
BHNT Cathay life Việt Nam.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 1
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
2.3.
Nhận xét và đánh giá những thành công và hạn chế của công ty về
công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm.
2.4.
Đưa ra những kiến nghị và một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao
chất lượng tuyển dụng đại lý bảo hiểm cho công ty TNHH BHNT
Cathay life Việt Nam.
3. Phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng đại lý bảo hiểm tại Công ty
TNHH BHNT Cathay life Việt Nam.
-
Nội dung nghiên cứu: Thực trạng công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm tại
Công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014.
-
Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam tại Tòa
nhà The World Center, 46-48-50, Phạm Hồng Thái, Quận 1, Thành phố Hồ
Chí Minh.
-
Thời gian nghiên cứu: 2012 – 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ
yếu là:
-
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu để từ đó phân tích, đánh giá thực trạng
và đưa ra giải pháp khắc phục hạn chế và nâng cao điểm mạnh trong quản lý
đại lý bảo hiểm tại công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam.
-
Phương pháp quan sát: Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các
thành viên của tổ chức thực sự đang làm, nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn
tại giữa những người ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức.
-
Phương pháp phân tích và so sánh thực trạng trong các giai đoạn phát triển
của công ty để từ đó rút ra những nhận xét và giải pháp nâng cao chất lượng
đại lý bảo hiểm cho công ty.
5. Bố cục của đề tài
Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về vấn đề tuyển dụng đại lý bảo hiểm trong doanh
nghiệp.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 2
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm tại công ty TNHH
BHNT Cathay life Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm tại
công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 3
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
I.
KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm
2 quá trình:
1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
1.1 Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút số lượng
và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
2.1 Tầm quan trọng của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp
đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các nhu cầu
mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc
ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển
chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…
2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
2.1.Khái niệm tuyển chọn
Quy trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá cao ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo
bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Qúa trình
tuyển chọn phải đáp ứng được yêu cầu sau đây:
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 4
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
-
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực.
-
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.
-
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ
chức.
2.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng
phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp
cho các tổ chức giảm chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh
được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt
được kết quả cao thì cần phải có bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu
thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 5
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
3. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép sử
dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều
Tuyển chọn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến
số người cần thiết phải tuyển mộ.
Những người xin việc trình độ lành nghề cao
thì thực hiện công việc tốt.
Tuyển mộ
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có
thể cho thấy sự caagn thiết thu hút những nguời
lao động cao trình độ cao hơn.
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương
và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức
thù lao cao hơn.
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn
cho việc thu hút người có trình độ cao hơn.
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào
tạo hơn người không có tay nghề.
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên
mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời
gian và kinh phí hơn.
Những người lao động được bố trí vào những
vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp
hơn và có sự thỏa mãn cao hơn.
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết
định nộp đơn tuyển vào một vị trí.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 6
Đánh giá
tình hình
thực hiện
công việc
Thù lao
Đào tạo
và phát
triển
Các mối
quan hệ
lao động
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
4. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất là nguồn
nhân lực của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể. Trong giai đoạn trở lại
đây, con người luôn coi là nhân tố quan trọng, là một nguồn lực có tiềm năng khai
thác rất lớn. Thông qua hệ thống quản trị nhân lực, các nhà lãnh đạo của tổ chức có
thể xây dựng được hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể phát
triển không ngừng chính bản thân họ, đồng thời góp sức đóng góp cho mục tiêu của
tổ chức.
-
Đối với doang nghiệp
+ Bổ sung nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh
+ Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiểu quả
nhất.
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
+ Tuyển dụng được nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch
kinh doanh đã định.
+Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn
lực khác của doanh nghiệp
+ Tạo tiền đề cho công tác bố trí, đào tạo và phát triển nhân sự.
-
Đối với người lao động
+ Người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi: triết lý, quan
điểm của nhà quản trị, mục tiêu doanh nghiệp
-
Đối với xã hội:
+ Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập.
+ Giảm các tệ nạn xã hội
+ Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
II.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động
của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản
trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 7
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được
tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các bộ
phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy
công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu
mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài
năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng
viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là
công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có
trình độ và năng lực.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công
ty đòi hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển
dụng. chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng
tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính
thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác
này là rất thấp.
Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất
nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy
từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ
phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò của công tác tuyển
dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trong tuyển dụng lao
động, tránh hiện tượng thiên vị.
2. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định
thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân lao
động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về
vật chất lẫn tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của
mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao
động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự
cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển
nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. vì thế sẽ nâng cao được
chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng
Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển
dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tới công
tác tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 8
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động.
Doanh nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối
tượng ưu tiên trong công tác tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng
tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. khi môi trường
cạnh tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được
nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém
thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa
lạo lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho
công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao
và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung
ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
- Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật,
cải tiến trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
nhận sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và
tuyển dụng những người này không phải là dễ dàng.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 9
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
III.
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1. Quy trình tuyển mộ nhân sự
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ
Nguồn bên trong
Nguồn bên ngoài
Phương pháp tuyển mộ
Phương pháp tuyển mộ
Lao động được tuyển
mộ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 10
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
1.1.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh gia,
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu
người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân
lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa
chọn các giải pháp để cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng
trong tương ứng trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và
nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu
về trình độ chuyên môn ra sao…
1.2.
Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
1.2.1. Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải
phân tích kỹ lượng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên.
Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới công việc có chuyên môn cao để cho
thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình
độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
1.2.2. Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải
hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chứ không thể tuyển chọn
ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháo này cho
phép tiết kiệm chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần
tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm
thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 11
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
-
Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong
“Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt
Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm thêm
giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69
Bộ luật Lao Động).
-
Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là: số người làm thêm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn
giao động.
-
Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ đẫn đến tình trạng vi phạm luật
lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao
động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thất chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ
không có hiệu quả.
1.2.3. Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty
khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
+ Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào
tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
+ Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung thành
và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào
tạo thấp và làm việc lâu dài.
1.2.4. Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
-
Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự
-
Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là
công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính
kỹ luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau:
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 12
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
-
Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được
hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng
thái tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống của
người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao đông”.
-
Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng
làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định nh sau:
Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.
Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội
cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về
phúc lợi.
Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao
động theo các chế độ hiện hành.
1.3.
Nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ:
nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức à nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị
trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
-
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ
chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tết cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
+ Ưu điểm của nguồn này là:
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 13
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị
gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động.
+ Nhược điểm của nguồn này là:
* Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người
không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh
đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra
những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
* Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
* Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
hoạch rõ ràng.
-
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin
việc, những người này bao gồm:
Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những
người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
+ Ưu điểm của nguồn này là:
* Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
* Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
* Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
+ Nhược điểm của nguồn này là:
* Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
* Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 14
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
* Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện.
Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ
mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro
có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
1.4.
Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức:
-
Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người.
-
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
-
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng",
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin
như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã
trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất
cá nhân người lao động cần tuyển dụng.
Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức:
-
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức.
-
Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác
-
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 15
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách
về Quản trị nhân lực.
-
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng,
mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
-
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định
được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ
đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Qúa
trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù
hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này
thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong
quá khứ cũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về
tâm lý cá nhân, các kỳ vọng và khả năng đặc biệt khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc, các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được
tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các
yêu cầu đề ra.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp có những kết quả khách quan về các đặc
trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân
này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng
đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các coogn việc có tính đặc thù.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 16
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình chuyển giao bằng lời nói giữa những người tuyển
chọn và người xin việc. Phương pháp này giúp ta khắc phục được những nhược
điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng
chứng chỉ không nêu hết được.
Mục tiêu của cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:
-
Để thu thập các thông tin về người xin việc
-
Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc
-
Đề cao công ty
-
Thiết lập quan hệ, tăng cường khả năng giao tiếp
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Nhằm đảm bảo các ứng viên có sức khỏe lâu dài nhằm phục vụ tốt công việc, tránh
những đòi hỏi không chính đáng.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Nhằm đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định đọ tin cậy của các thông tin thu được qua đơn xin việc, các văn bằng
chứng chỉ,… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển
dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc. Tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra quyết định
cuối cùng, cũng giúp ứng viên hiểu rõ một cách chi tiết về công việc. Qua đó ứng
viên sẽ nắm được những gì phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng
khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Khi đã có quyết định tuyển chọn thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao
động là Bộ luật lao động mà nhà nước ban hành, chú ý một sốvần đề sau: thời gian
thử việc, thời gian làm thêm giờ, tiền công,…
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 17
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐẠI LÝ BẢO
HIỂM TẠI CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM
I.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BHNT CATHAY LIFE VIỆT NAM
1. Giới thiệu chung
Công ty TNHH BHNT Cathay life Việt Nam.
Tên tiếng anh: Cathay life insurance Việt Nam.
Địa chỉ trụ sở chính của công ty: Tòa nhà The World Center, 46-48-50, Phạm Hồng
Thái, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại cố định: 0084-8-6255 6699
Số fax: 0084-8-6255 6399.
Ngày làm việc: Thứ Hai-thứ Sáu (trừ ngày lễ, thứ Bảy và Chủ Nhật).
Giờ làm việc: Sáng: 8:30-11-30, chiều: 13:30-17:30.
Website: cathaylife.com.vn .
Vốn điều lệ của công ty là 110 triệu đô la tương đương 2007 tỷ Việt Nam đồng
Lĩnh vực kinh doanh: kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính.
Biểu tượng của công ty:
Hình 2.1: Logo công ty Cathay Life
Người đại diện theo pháp luật của công ty:
Chủ tịch: Tsai Han Chuong
Tổng giám đốc: Lee Hsun Yu
Kế thừa lịch sử gần 50 năm thành công cùng quan niệm kinh doanh thực tế,
nhiệt thành phục vụ theo phương châm “Luôn tôn trọng khách hàng, hướng tới một
dịch vụ hoàn hảo”, công ty Cathay ngày càng khẳng định được vị thế của mình tại
thị trường trong và ngoài nước, tự tin đưa dịch vụ của công ty từ Đài Loan vươn tới
thị trường Việt Nam.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 18
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
Trong năm 2008 và 2009, đây là khoảng thời gian diễn ra cuộc khủng hoảng
tài chính toàn cầu làm cho thị trường tài chính tại Việt Nam cũng bị tác động nhiều
mặt. Tuy nhiên, công ty BHNT Cathay đã không ngừng phấn đấu vươn lên khẳng
định vị trí trên thị trường Việt Nam bằng chính niềm tin, nỗ lực của toàn thể đội ngũ
nhân viên, đặc biệt là sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty.
Công ty được thành lập vào ngày 4 tháng 7 năm 2008. Chỉ trong thời gian ngắn,
công ty Bảo hiểm nhân thọ Cathay-thành viên của Tập đoàn tài chính Cathay đã gia
nhập thị trường Việt Nam với số vốn đầu tư 60 triệu đô la Mỹ. Bước đầu, công ty
phát triển các văn phòng đầu tiên đặt tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đằ Nẵng
và hiện nay đã có các văn phòng tài thành phố Đồng Nai, Hải Phòng, Cần Thơ và
vẫn còn tiếp tục mở rộng hơn nữa trong tương lai.
1.1.
1.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Lịch sử hình thành
Được thành lập vào tháng 8 năm 1962, Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay đã
nhanh chóng trở thành công ty bảo hiểm tư nhân hàng đầu ở Đài Loan vào tháng 11
năm 1964.
Trải qua hơn bốn thập niên, bằng nỗ lực cống hiến của toàn thể nhân viên và
cổ đông, Cathay Life luôn duy trì tốc độ tăng trưởng đều đặn về doanh thu, tài sản
và số lượng hợp đồng, giữ vững vị thế số một trên thị trường Bảo hiểm Nhân thọ
Việt Nam không chỉ có nhiều điểm tương đồng với Đài Loan về văn hóa và tập tục
mà còn gần nhau về mặt địa lý. Ngoài ra, tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách thu
hút đầu tư nước ngoài của Việt Nam và Đài Loan cũng tương tự nhau. Do vậy,
Cathay Life đã chọn Việt Nam làm nền tảng đầu tiên để mở rộng hoạt động sang
khu vực Đông Nam Á và đã mở văn phòng đại diện tại Hà Nội vào năm 2004.
Đến tháng 11 năm 2007, Cathay Life trở thành công ty bảo hiểm Đài Loan
đầu tiên được cấp giấy phép và hoạt động ở Việt Nam với tổng số vốn đầu tư đạt tới
60 triệu đô la Mỹ, bắt đầu hoạt động kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà
Nội từ tháng 7 và tháng 8 năm 2008.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 19
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
1.1.2. Quá trình phát triển
Tháng 10 năm 2003, công ty thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường
Việt Nam tại trụ sở chính (Đài Loan) nhằm chuẩn bị chiến lược, kế hoạch mở rộng
thị trường sang Việt Nam.
Tháng 6 năm 2004, công ty thành lập văn phòng đại diện tại Hà Nội.
Tháng 2 năm 2005, công ty đăng ký giấy phép thành lập và hoạt động tại Việt Nam.
Tháng 9 năm 2006, thành lập phòng nghiên cứu và phát triển thị trường Việt Nam
tại trụ sở chính (Đài Loan).
Tháng 5 năm 2007, công ty thành lập văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí
Minh.
Tháng 7 năm 2007, sản phẩm của công ty được Vụ Bảo Hiểm duyệt và chấp nhận.
Tháng 7 năm 2008, công ty tổ chức lễ khai trương tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà
Nội, các sản phẩm bảo hiểm bắt đầu ra mắt tại thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 08 năm 2008, công ty mở văn phòng chi nhánh tại Hà Nội. Năm 2009, mở
văn phòng chi nhánh tại Đà Nẵng và Cần Thơ.
Năm 2010, mở văn phòng chi nhánh tại Đồng Nai và Hải Phòng.
Tháng 5 năm 2011, mở thêm một chi nhánh tại văn phòng chi nhánh tại Cần Thơ.
1.1.3. Phương châm của công ty
Bước đầu, công ty sẽ tập trung xây dựng đội ngũ đại lý xuất sắc (trọng tâm là
những đại lý toàn thời gian và chuyên nghiệp). Bên cạnh đó, với ban lãnh đạo xuất
sắc, công ty sẽ vận dụng 50 năm kinh nghiệm ở Đài Loan một cách tốt nhất trong
việc tiếp thị và thiết kế nên những sản phẩm độc đáo nhằm từng bước tạo ra bản sắc
riêng của Cathay Life trên thị trường Việt Nam.
Bước tiếp theo, công ty sẽ mở rộng kinh doanh đến những nhân viên của các
công ty Đài Loan tại Việt Nam. Ngoài ra, với đà tăng trưởng của thị trường, công ty
sẽ mở rộng bảo hiểm nhóm và bảo hiểm liên kết ngân hàng bằng cách cộng tác với
Ngân hàng Indovina và Ngân hàng Cathay United (Việt Nam).
Công ty đang thực hiện dự án xây Bệnh viện Đa khoa Cathay tại Việt Nam
nhằm phục vụ cộng đồng và đem lại những quyền lợi tốt nhất đến những khách
hàng của mình.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 20
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
Trong tương lai, công ty tin tưởng sẽ nhân đôi thành công của chiến lược tác động
kép hai mũi nhọn “Bảo hiểm và Ngân hàng” từ tập đoàn tài chính Cathay Đài Loan
để trở thành định chế tài chính vững mạnh và đáng tin cậy nhất ở Việt Nam.
1.1.4. Nhiệm vụ và mục tiêu của công ty
Bước đầu gia nhập thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam, Cathay sẽ tiếp
tục duy trì chính sách kinh doanh ổn định vững mạnh, cung cấp dịch vụ bảo hiểm
tài chính toàn diện. Về nặt tổ chức, ngoài việc tích cực tuyển dụng và bồi dưỡng đội
ngũ nhân tài có tố chất cao, công ty sẽ tiếp tục yêu cầu nhân viên nâng cao kiến
thức chuyên nghiệp, coi trọng đạo đức kinh doanh để gìn giữ và bảo vệ quyền lợi
của khách hàng. Đồng thời thực hiện mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính vững
mạnh nhất Việt Nam.
2.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
KIỂM TOÁN NỘI
BỘ
KINH DOANH
MARKETING
KẾ TOÁN, ĐẦU
TƯ VÀ BỒI
THƯỜNG
ĐỊNH PHÍ
KẾ TOÁN
THẨM ĐỊNH
IT
KẾ HOẠCH
ĐẦU TƯ
QUẢN LÝ
THU PHÍ
TỔNG VỤ
MARKETING
BỒI THƯỜNG
SALE
THẨM ĐỊNH,
QUẢN LÝ THU
PHÍ
NHÂN SỰ
TRUNG TÂM
DỊCH VỤ
KHÁCH
HÀNG
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý công ty.
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
HÀNH CHÍNH
Trang 21
PHÁP LÝ
GVHD: Đặng Hạnh Quyên
Báo Cáo Thực Tập
Chức năng của từng bộ phận
-
Tổng giám đốc
Tổ chức thực hiện quyết định của hội đồng thành viên hoặc chủ tịch công ty;
quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty;
tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư, ban hành quy chế của
công ty.
-
Phó tổng giám đốc
Hỗ trợ Tổng giám đốc trong quá trình quản lý điều hành các hoạt động của
công ty dưới sự chỉ huy của Tổng giám đốc. Chủ động và tích cực triển khai, thực
hiện nhiệm vụ của công ty được sự phân công và chịu trách nhiệm trước Tổng giám
đốc về hiệu quả các hoạt động.
-
Kiểm toán nội bộ
Kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan đối với hệ thống kiểm
tra, kiểm soát nội bộ đưa ra các kiến nghị, tư vấn nhằm nâng cao hiệu lực, hiểu quả
hoạt động của hệ thống công ty đảm bảo hoạt động công ty an toàn, hiệu quả, đúng
pháp luật.
-
Khối Kinh doanh, Marketing
Bao gồm các phòng Định phí, Kế hoạch, Marketing và Sale. Phòng Định phí
có nhiệm vụ viết sản phẩm, thiết kế sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cho công ty.
Phòng Kế hoạch có vai trò điều tra thị trường, tình hình sản phẩm của công ty ở thị
trường dựa vào đó để thu thập thông tin cho phòng Định phí hỗ trợ phòng Định phí
để thiết kế sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng và phù hợp với thị trường. Phòng
Marketing sẽ hỗ trợ cho phòng Sale trong việc kinh doanh. Phòng Marketing bao
gồm bộ phận PR, Quản lý đại lý và Hỗ trợ Sale. Phòng PR sẽ đưa hình ảnh của
công ty đến khách hàng; phòng Quản lý đại lý sẽ hỗ trợ trong việc tuyển dụng và
quản lý hồ sơ của đại lý; phòng Hỗ trợ Sale sẽ đưa ra các chiến lược kinh doanh,
thúc đẩy Sale theo thời gian tháng, quý, năm để duy trì và phát triển doanh số của
Sale. Phòng Sale chia ra thành sáu khu vực Sale: Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Hồ
Chí Minh, Đồng Nai, Cần Thơ; mỗi khu vực sẽ có một giám đốc khu vực đứng đầu
để quản lý và phát triển việc tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực của công ty.
-
Khối Kế toán, Đầu tư và Bồi thường
SVTH: Trần Hồng Nguyệt
Trang 22
