Phân tích hành vi lãnh đạo hiệu quả

ĐỀ BÀI SỐ 3
Theo ý kiến bạn, tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà
nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo như
vậy? Cách phân loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất?

BÀI LÀM
“Lãnh đạo” là một phạm trù vốn gắn liền với sự tồn tại và
phát triển của loài người có tổ chức. Trong lịch sử loài người, rất
nhiều các công trình nghiên cứu về Lãnh đạo đã được thực hiện và
cũng tồn tại vô vàn các định nghĩa khác nhau về Lãnh đạo.
Trong công trình nghiên cứu về Lãnh đạo của mình, Stogdill đã
từng tổng kết lại rằng “Có bao nhiêu người định nghĩa về Lãnh đạo
thì có từng ấy định nghĩa khác nhau về hành vi này”.
Định nghĩa về Lãnh đạo, tổng kết của giáo trình Lãnh đạo
trong tổ chức của trường đại học GRIGGS cho rằng: “Lãnh đạo là quá
trình gây ảnh hưởng đối với người khác để hiểu và nhất trí về những
việc cần phải làm và cách thức thực hiện hiệu quả, và quá trình hỗ
trợ nỗ lực tập thể, cá nhân để hoàn thành các mục tiêu chung”.
Lãnh đạo cũng được đề cập như là một vai trò chuyên trách đồng
thời cũng là một quá trình ảnh hưởng xã hội, các quá trình lý trí và
tình cảm đều được coi là những yếu tố cần thiết của lãnh đạo.
Vậy thế nào là hành vi Lãnh đạo hiệu quả?
Từ sau những năm 1950 đến giữa những năm 1980, các
nghiên cứu về hành vi người lãnh đạo chủ yếu chú trọng đến các
nhóm hành vi được định nghĩa rất bao quát. Hầu hết các nghiên cứu
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

1


về hành vi lãnh đạo trong giai đoạn này đều sử dụng bản câu hỏi

đánh giá hành vi quan tâm và hành vi xây dựng cơ cấu của người
lãnh đạo. Hàng trăm nghiên cứu đã được thực hiện để tìm hiểu mối
liên hệ giữa các hành vi với các tiêu chí về hiệu quả lãnh đạo, như
sự hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp dưới (nghiên cứu của đại
hoc bang OHIO/ Mỹ, đại học bang Michigan/ Mỹ). Một số nhà nghiên
cứu khác sử dụng các biến cố quan trọng, các thí nghiệm và nghiên
cứu thực nghiệm để tìm hiểu ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đối với
sự hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp dưới (nghiên cứu của
Flanagan, 1951). Nhìn chung, kết quả của các nỗ lực nghiên cứu này
đều chỉ ra rằng người lãnh đạo hiệu quả phải thể hiện được sự quan
tâm đồng thời đối với công việc và mối quan hệ trong các hành vi
thường nhật của mình (đại học GRIGGS, giáo trình Lãnh đạo trong tổ
chức, trang 104).
Tuy nhiên, tồn tại một sự khác biệt lớn trong việc phân biệt
hành vi lãnh đạo giữa các nhà nghiên cứu. Sau đây chúng ta sẽ xem
xét qua một số nghiên cứu tiêu biểu về hành vi lãnh đạo hiệu quả để
thấy rõ hơn sự khác biệt này.
Nghiên cứu của đại học bang OHIO/ Mỹ sử dụng phương pháp
khảo sát, sử dụng bảng câu hỏi để tìm hiểu hành vi lãnh đạo hiệu
quả. Để tiến hành khảo sát, các nhà nghiên cứu đã phải xác định và
phân loại sẵn các hành vi lãnh đạo được cho là phù hợp. Kết quả
nghiên cứu cho thấy rằng có hai nhóm hành vi bao quát xác định
một lãnh đạo hiệu quả, đó là:
• Nhóm hành vi liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân (Sự
quan tâm): Người lãnh đạo hành động theo phong cách thân
thiện và mang tính hỗ trợ, thể hiện sự quan tâm đối với cấp
dưới, chú ý đến lợi ích của cấp dưới.
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

2

• Nhóm hành vi liên quan đến các mục tiêu công việc (Xây dựng
cơ cấu): Người lãnh đạo xác định và xây dựng vai trò của mình
và vai trò của nhân viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu
chung của nhóm.
Khảo sát của các nhà nghiên cứu trên cơ sở các câu hỏi về lãnh
đạo của đại học bang OHIO cho kết quả chưa rõ ràng và thiếu nhất
quán xét về các tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh đạo (Bass, 1990;
Fisher & Edwards, 1988). Trong một số nghiên cứu cho thấy rằng,
cấp dưới hài lòng và làm việc hiệu quả hơn với người lãnh đạo có
tính xây dựng. Trong khi đó, một số khảo sát khác lại cho ra mối
quan hệ trái ngược hoặc không có mối quan hệ nào cả. Kết quả cũng
không thống nhất xét về mối quan hệ giữa sự quan tâm của lãnh
đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới. Kết quả phù hợp duy nhất là
mối quan hệ tích cực giữa sự quan tâm của cấp trên và sự hài lòng
của cấp dưới.
Nghiên cứu của đại học bang Michigan/ Mỹ đặt trọng tâm
vào việc xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo, các
quy trình nhóm, và các biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của
nhóm. Nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp khảo sát, thông qua
việc phỏng vấn và trả lời bằng bản câu hỏi. Nghiên cứu lấy kết quả
về hiệu quả làm việc của nhóm để xác định người lãnh đạo là hiệu
quả hay không hiệu quả. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, có ba loại
hành vi lãnh đạo phân biệt giữa người lãnh đạo hiệu quả và người
lãnh đạo không hiệu quả (Likert 1961, 1967), gồm:
• Hành vi định hướng công việc: Những người lãnh đạo hiệu quả
không dành nhiều thời gian và công sức để làm lặp đi lặp lại
một công việc như nhân viên cấp dưới mà họ chủ yếu tập
trung vào các chức năng định hướng công việc, ví dụ như việc

Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

3


lên kế hoạch thực hiện công việc, phối hợp các hoạt động của
cấp dưới, cung cấp sự hỗ trợ cần thiết về chuyên môn và trang
thiết bị. Hơn nữa người lãnh đạo hiệu quả thường định hướng
cho cấp dưới trong việc đề ra mục tiêu cao nhưng thực tế và
khả thi.
• Hành vi định hướng mối quan hệ: Đối với những người lãnh đạo
hiệu quả, các hành vi định hướng công việc sẽ không xảy ra
nếu có những mối lo lắng về mối quan hệ giữa con người với
con người. Những người lãnh đạo hiệu quả sẽ ủng hộ và giúp
đỡ tích cực hơn cho cấp dưới.
• Lãnh đạo tham gia: Người lãnh đạo hiệu quả thường áp dụng
hình thức giám sát chung cả nhóm thay vì giám sát từng nhân
viên cấp dưới. Các buổi họp nhóm sẽ khuyến khích sự tham gia
của cấp dưới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tin hai
chiều và thúc đẩy sự hợp tác, quá trình giải quyết xung đột.
Vai trò của người lãnh đạo trong cuộc họp nhóm chủ yếu là
định hướng chủ đề thảo luận và duy trì nội dung thảo luận
mang tính ủng hộ, xây dựng và định hướng giải quyết vấn đề.
Tuy nhiên sử dụng hình thức tham gia không phải để thoái thác
trách nhiệm, người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm cho tất
cả các quyết định và kết quả của các quyết định đó.
Mô hình nghiên cứu của Flanagan (1951) lại tiếp cận hành vi
lãnh đạo thông qua biến cố quan trọng. Nghiên cứu sử dụng phương
pháp phỏng vấn những người có liên quan đến vị trí lãnh đạo (nhân
viên cấp dưới, đồng sự, cấp trên) để đưa ra sự miêu tả về hành vi

lãnh đạo hiệu quả hay không hiệu quả của người lãnh đạo qua các
biến cố quan trọng. Kết quả nghiên cứu có thể tập hợp được một số
điểm chung về hành vi lãnh đạo như sau:
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

4


• Lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức các hoạt động.
• Giám sát cấp dưới (chỉ đạo, hướng dẫn, theo dõi hoạt động).
• Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới.
• Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên, đồng
sự và người bên ngoài tổ chức.
• Chịu trách nhiệm thực hiện các chính sách về tổ chức, thực
hiện các nhiệm vụ yêu cầu và đưa ra các quyết định cần thiết.
Như vậy, chúng ta đã thấy rằng, qua các trường phái nghiên cứu
về hành vi lãnh đạo như trên đã cho ra đời các nhóm hành vi đánh
giá lãnh đạo hiệu quả hoàn toàn khác nhau. Điều này phần nào
được thể hiện thông qua bảng liệt kê dưới đây về các nhóm phân
loại hành vi:

Tác giả và thời

Nhó

gian

m

Fleishman (1953)

Stogdill et al (1962)

2
12

Mahoney et al (1963)

8

Bowers

4

&Seashore

(1966)

10

Mintzberg (1973)
House

&

Mitchell

(1974)
Morse
(1978)

&

Wagner

4
6

Mục đích chính

Phương pháp
chính

Miêu

tả

hành

vi Phân tích nhân tố

hiệu quả
Miêu

tả

Suy luận lý thuyết
hành

vi Suy luận lý thuyết

hiệu quả
Miêu

tả

Suy luận lý thuyết
hành

vi

hành

vi

hiệu quả
Miêu

tả

Phân loại đánh giá
Suy luận lý thuyết

hiệu quả

Phân tích nhân tố

13

Phân loại hoạt động

Phân tích nhân tố

12

Miêu

tả

hành

vi Phân loại đánh giá

Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

5


Yulk

&

Nemerof

(1979)
Luthans&

14

Miêu

15

Page (1959)

6

Yulk et al (1990)

13

Bass & Avolio (1990)
Wilson et al (1990)
et

al

6

tả

Phân tích nhân tố
hành

vi Phân tích nhân tố

hiệu quả
Miêu

tả

Phân tích nhân tố
hành

vi Phân tích nhân tố

hiệu quả

Phân tích nhân tố

Phân loại hoạt động
Miêu

tả

hành

vi

hành

vi

hành

vi

hành

vi

hành

vi

hành

vi

hành

vi

hiệu quả
Miêu

tả

Duy luận lý thuyết
Phân tích nhân tố

hiệu quả

(1990)
Fleishman

et

al

Miêu

tả

hiệu quả

(1991)
Conger

hiệu quả

7

ockwood(1984)

Podsakof

10

&

(1994)

kanungo

Miêu

tả

hiệu quả
Miêu

tả

hiệu quả
Miêu

tả

hiệu quả
Miêu

tả

hiệu quả
Vậy tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên
cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo như
vậy?
Bởi lẽ:

Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

6


Thứ nhất, vấn đề quan trọng trong nghiên cứu về nội dung hành
vi lãnh đạo là xác định các nhóm hành vi phù hợp và có ý nghĩa đối
với tất cả các lãnh đạo. Trong khi đó, có sự rất đa dạng về việc phân
loại nhóm hành vi lãnh đạo của các nhà nghiên cứu khác nhau. Rõ
ràng, bản thân việc định nghĩa như thế nào là lãnh đạo thôi, các nhà
nghiên cứu cũng đã đưa ra rất nhiều các định nghĩa khác nhau (như

tổng kết của Stogdill ở trên). Do có khác biệt về quan điểm “thế nào
là lãnh đạo” cũng làm cho các nhà nghiên cứu đã cho ra đời nhiều
nhóm hành vi khác nhau mô tả hành vi của lãnh đạo. Trong một số
trường hợp, các thuật ngữ khác nhau lại được dùng để chỉ cùng một
loại hành vi. Trong trường hợp khác, cùng một thuật ngữ lại được
định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi các nhà nghiên cứu lý
thuyết khác nhau. Nhóm hành vi được các nhà nghiên cứu đánh giá
chung nhất thì lại được các nhà nghiên cứu khác chia thành hai hoặc
ba nhóm hành vi riêng biệt. Khái niệm được coi là chủ đạo của một
nguyên tắc phân loại nhưng lại không có trong nguyên tắc phân loại
khác. Các nguyên tắc phân loại khác nhau được phát triển theo các
nguyên tắc nghiên cứu khác nhau và khó có thể hiểu một nhóm khái
niệm này dựa trên một nhóm khái niệm khác (đại học GRIGGS, giáo
trình Lãnh đạo trong tổ chức, trang 84).
Thứ hai, các nhóm hành vi thường là những cách nhìn trừu
tượng, không phải là hữu hình trong thế giới hiện thực. Các nhóm
được xây dựng từ những hành vi được quan sát nhằm tổ chức lại các
quan niệm về thế giới và làm cho các quan niệm đó có ý nghĩa hơn
nhưng nó lại không tồn tại trong thực tế khách quan. Không có
nhóm phân loại hành vi nào là tuyệt đối chính xác. Vì vậy, các phân
loại khác nhau về mục đích sẽ khác nhau về cấu trúc.

Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

7


Thứ ba, ngay cả các phân loại có cùng mục đích là khả năng các
khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và
khái quát khác nhau. Một số phân loại bao gồm một số ít nhóm hành

vi được định nghĩa rộng. Trong khi một số phân loại khác bao gồm
rất nhiều nhóm hành vi với nội dung được thu hẹp cụ thể. Mức độ
trừu tượng tối ưu của các nhóm hành vi trong một phân loại phụ
thuộc vào mục đích của nguyên tắc phân loại. Một số nguyên tắc
phân loại hành vi của người lãnh đạo có chứa nhiều khái niệm tổng
hợp ở các mức độ trừu tượng khác nhau (đại học GRIGGS, giáo trình
Lãnh đạo trong tổ chức, trang 84).
Thư tư, chính là phương pháp sử dụng để xây dựng các nguyên
tắc đó. Một số cách phân loại được xây dựng bằng cách tìm hiểu mô
hình hiệp biến giữa các nội dung về hành vi trong bảng miêu tả
hành vi người lãnh đạo. Một số nguyên tắc phân loại khác được xây
dựng bằng cách đánh giá các ví dụ hành vi của nhóm theo sự tương
đồng về nội dung và mục đích. Một số nguyên tắc phân loại khác lại
được xây dựng bằng các suy luận từ lý thuyết. Mỗi phương pháp đều
có những định kiến khác nhau và sử dụng nhiều phương pháp sẽ cho
ra đời nhiều nhóm phân loại khác nhau ngay cả trong trường hợp
mục đích phân loại giống nhau (Đại học GRIGGS, giáo trình Lãnh
đạo trong tổ chức, trang 85).
Thứ năm, là nằm ở nhược điểm của phương pháp nghiên cứu mà
các nhà nghiên cứu áp dụng dẫn đến kết quả không nhất quán hoặc
thiếu đi sự khách quan, chính xác. Đối với phương pháp nghiên cứu
khảo sát của đại học bang OHIO và bang Michigan, do sử dụng bản
câu hỏi được dựng sẵn nên không thể tránh khỏi những trường hợp
một câu hỏi được hiểu theo nhiều cách khác nhau dẫn đến các kết
quả trả lời khác nhau tuỳ theo người được phỏng vấn. Hầu hết các
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

8

bản câu hỏi về lãnh đạo đều có mẫu câu trả lời cố định yêu cầu
người trả lời phải nhớ lại một khoảng thời gian nhất định trước đó và
chỉ ra mức độ thường xuyên của một người lãnh đạo sử dụng hành vi
được miêu tả ở một mục trong bản câu hỏi. Khó có thể đưa ra đánh
giá chính xác vì hầu hết mọi người trả lời không nhận ra hành vi tại
thời điểm hành vi đó sảy ra hoặc có thể họ không thể nhớ đã sử
dụng hành vi đó bao nhiêu lần trong một khoảng thời gian nhất định
(Shipper, 1991); Định kiến của người được phỏng vấn cũng ảnh
hưởng đến nội dung trong câu trả lời làm ảnh hưởng đến tính khách
quan của kết quả. Câu trả lời cũng có thể bị làm sai lệch do bị chi
phối bởi các mô hình dập khuôn hoặc bị ảnh hưởng bởi một lý thuyết
về hành vi nào đó. Người được hỏi có thể gắn kết một số hành vi tốt
đẹp cho một người lãnh đạo mà họ cho là hiệu quả, mặc dù hành vi
đó không thực sự tồn tại (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning,
Rush & Thomas, 1978; Mitchell, Larson & Green, 1977); Cách thức
tổng hợp các nội dung khảo sát thành các thang điểm của các nhà
nghiên cứu cũng dẫn đến kết quả khác nhau về hành vi lãnh đạo
hiệu quả.
Đối với phương pháp nghiên cứu sử dụng các biến cố quan trọng,
do phương pháp này dựa trên giả định rằng hầu hết những người trả
lời phỏng vấn đều hiểu biết những hành vi nào là phù hợp đối với
hiệu quả lãnh đạo và rằng một hành vi là quan trọng nếu nó xuất
hiện thường xuyên trong các biến cố mà nhiều người thông báo. Tuy
nhiên, những người được phỏng vấn có xu hướng nhớ và thông báo
những biến cố phù hợp với mô hình mẫu của họ về các lý thuyết về
người lãnh đạo hiệu quả, làm cho việc khảo sát có thể có thể dẫn
đến các kết quả khác nhau.

Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG

9


Mỗi một công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo đều có
những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nếu phải lựa chọn
một cách phân loại hành vi lãnh đạo được cho là hợp lý và
hữu dụng nhất, học viên sẽ lựa chọn cách phân loại hành vi
lãnh đạo hiệu quả theo phương pháp nghiên cứu do trường
đại học bang Michigan khởi xướng. Cách phân loại này đã thể
hiện được tương đối đầy đủ các hành vi định hướng công việc
và các hành vi định hướng mối quan hệ mà một người lãnh
đạo hiệu quả thời đại ngày này cần có. Duy chỉ có các hành vi
định hướng sự thay đổi là chưa được thể hiện rõ nét.
1. Các hành vi định hướng công việc: Nhà lãnh đạo tập trung vào
các chức năng định hướng công việc, như:
-

Lên kế hoạch thực hiện công việc: Đây là những hành vi định
hướng công việc tác động đến hiệu quả làm việc của cấp dưới.
Việc lập kế hoạch bao gồm các công việc như xây dựng mục
tiêu, các chiến lược, các ưu tiên, việc phân bổ nguồn lực, lập
kế hoạch thực hiện các hoạt động và quản lý thời gian hiệu
quả.

-

Phân công công việc, giải thích các trách nhiệm liên quan đến
công việc, giải thích các quy tắc phải tuân thủ, các trách
nhiệm liên quan, đề ra các mục tiêu thực tế và khả thi.

-

Phối hợp các hoạt động của cấp dưới, cung cấp sự hỗ trợ cần
thiết về chuyên môn và trang thiết bị.

-

Giám sát cấp dưới (theo dõi các hoạt động): Bao gồm các hoạt
động chỉ đạo, hướng dẫn cấp dưới; theo dõi các hoạt động của
cấp dưới để có các can thiệp, điều chỉnh phù hợp & kịp thời.

-

…
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG 10


2. Các hành vi định hướng mối quan hệ:
-

Những người lãnh đạo hiệu quả xây dựng các mối quan hệ với
cấp dưới bằng cách thể hiện sự tin tưởng, tự tin; hành động
một cách thân thiện và ân cần; cố gắng hiếu các vấn đề của
cấp dưới; giúp đỡ phát triển cấp dưới và thúc đẩy sự thăng tiến
trong sự nghiệp của họ; luôn thông tin đầy đủ cho cấp dưới;
thể hiện sự đánh giá cao các ý tưởng của cấp dưới; công nhận
sự đóng góp và thành tích của cấp dưới (ủng hộ, phát triển,
khen thưởng)

-

…

3. Hành vi định hướng sự thay đổi:
-

Lãnh đạo hiệu quả sẽ khuyến khích các hoạt động nhóm mà
thông qua đó việc thay thổi sẽ có cơ hôi được thực hiện do có
thông tin nhiều chiều, có sự đồng thuận cao.
Ba loại hành vi trên tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu

quả làm việc của đơn vị. Người lãnh đạo hiệu quả xác định những
hành vi định hướng công việc, mối quan hệ thay đổi nào là phù hợp
và tương thích với nhau trong một tình huống nhất định. Một hành vi
cụ thể phản ánh một mối quan tâm đến nhiều hơn một mục tiêu,
các hành vi cụ thể liên hệ với nhau một cách phức tạp do đó, hiệu
quả lãnh đạo không thể hiện được rõ nếu như không nghiên cứu kỹ
những mối liên hệ này.
Ví dụ: Theo dõi là một hoạt động cần thiết để phát hiện ra vấn
đề tuy nhiên nếu không có giải pháp cho các vấn đề được phát hiện
thì không có đóng góp gì cho hiệu quả lãnh đạo. Lập kế hoạch có
thể sẽ không hiệu quả nếu nó không được thực hiện kịp thời và dựa
trên những thông tin chính xác thu được từ quá trình theo dõi.
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG 11


Với mô hình ba chiều cho phép người lãnh đạo thay đổi hành vi
lãnh đạo khi các điều kiện thay đổi. Người lãnh đạo phải sử dụng
nhiều các hành vi định hướng công việc hơn khi cần thiết phải duy
trì chất lượng đáng tin cậy và chi phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, khi

cần phải tiến hành thay đổi nghiêm trọng trong các quy trình hoặc
sản phẩm của đơn vị thì trọng tâm lại chuyển sang các hành vi định
hướng thay đổi. Sử dụng các hành vi định hướng mối quan hệ giúp
người lãnh đạo có thể linh hoạt trong việc điều hành của mình.
Bằng những kinh nghiệm thực tiễn của cá nhân đã tích luỹ được
trong tổ chức hoạt động của mình và gắn với nội dung lý thuyết môn
học đã được nghiên cứu. Thông qua môn học này đã hệ thống cho
mỗi chúng ta một cái nhìn nhận đánh giá vai trò quan trọng của lãnh
đạo trong tổ chức, đồng thời có cách nhìn cụ thể hơn về phân loại
lãnh đạo dựa trên các hành vi lãnh đạo một cách khoa học nhất. Tuy
nhiên, đến nay các lý thuyết nghiên cứu vẫn còn đều mở chưa đi
đến kết luận một cách đầy đủ, thống nhất; ngay cả phương pháp
phân loại mà nhóm cho là hiệu quả nhất thì cũng còn nhiều tồn tại
cần phải nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa.
Tóm lại, mỗi một cách phân loại hành vi lãnh đạo của mỗi
nhà nghiên cứu khi đặt vào một hoàn cảnh cụ thể thích hợp
đều cho chúng ta một cách nhìn riêng về một hành vi lãnh
đạo là hiệu quả hay không hiệu quả. Việc hiểu sự khác biệt
của các cách phân loại hành vi lãnh đạo sẽ giúp chúng ta có
thể phân loại cũng như tổng hợp được một cách toàn diện
hơn các tiêu chí hành vi lãnh đạo hiệu quả phù hợp với hoàn
cảnh của mình để có thể nỗ lực học hỏi, thay đổi bản thân,
để ngày càng phát triển về kỹ năng quản lý, lãnh đạo trong
mọi tổ chức tham gia.
Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG 12


Học viên: ĐỖ TẤT THẮNG 13