những thay đổi nào sẽ gây ảnh hưởng đến những nội dung hoạt động trong một ngày điển hình của một nhà quản lý

những thay đổi nào sẽ gây ảnh hưởng đến những nội dung hoạt động trong một
ngày điển hình của một nhà quản lý

Đề bài
Nếu công trình nghiên cứu của Mintzberg được tiến hành lại trong bối cảnh
ngày nay thì có thể ra những kết quả nghiên cứu khác hay không? Bạn có biết về
nghiên cứu mới nào như vậy hay không? Cụ thể những thay đổi nào sẽ gây ảnh hưởng
đến những nội dung hoạt động trong một ngày điển hình của một nhà quản lý? Bài học
thực tiễn cần rút ra để có thể lãnh đạo hiệu quả?

Bài làm:
Lãnh đạo là một chủ đề mà từ lâu nhiều người đã quan tâm. Tuy nhiên việc
nghiên cứu khoa học về lãnh đạo mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Trọng tâm của hầu hết các
nghiên cứu đó là xác định các yếu tố quyết định tính hiệu quả của lãnh đạo. Căn cứ
trên quan điểm cá nhân của mỗi tác giả về các mặt hiện tượng được quan tâm nhất, từ
góc độ tố chất, hành vi, ảnh hưởng, cách giao tiếp, lãnh đạo vai trò hay sự đảm nhiệm
một vị trí quản lý, có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo được đưa ra. Sau khi tổng quan
các tài liệu viết về lãnh đạo, Stogdill – một nhà nghiên cứu xã hội học nổi tiếng đã kết
luận: “Có bao nhiêu người cố gắng định nghĩa thế nào là lãnh đạo thì cũng có bấy
nhiêu định nghĩa.”
Hầu hết những lý thuyết, các nghiên cứu đều đề cập đến các biến số ảnh hưởng
đến hiệu quả của lãnh đạo, đó là: các đặc điểm của người lãnh đạo, các đặc điểm của
cấp dưới và các đặc điểm của hoàn cảnh, nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào các đặc
điểm của người lãnh đạo. Nếu phân loại theo phương pháp tiếp cận của các lý thuyết,
nghiên cứu về lãnh đạo, hầu hết mọi người đều thống nhất phân loại thành 5 phương
pháp, đó là:
Phương pháp tiếp cận tố chất: Phương pháp này chú trọng đến các tố chất của
người lãnh đạo, ví dụ như: cá tính, động cơ, các giá trị và kỹ năng. Cơ sở của phương


pháp này giả định rằng một số người sinh ra đã có khả năng lãnh đạo tự nhiên, họ sinh

ra đã có những tố chất mà người khác không có.
Phương pháp tiếp cận hành vi: Phương pháp này quan tâm đến những gì cán
bộ quản lý thực sự làm. Nghiên cứu về hành vi được chia thành hai loại. Ngiên cứu thứ
nhất quan tâm đến cách thức người quản lý sử dụng thời gian và những mô hình hoạt
động, trách nhiệm và chứng năng chính của yêu cầu quản lý. Nghiên cứu thứ hai xác
định hành vi lãnh đạo hiệu quả.
Phương pháp tiếp cận quyền lực và ảnh hưởng: Phương pháp nghiên cứu
này tìm hiểu các quá trình gây ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và những người khác.
Nghiên cứu này nhằm giải thích hiệu quả lãnh đạo trên phương diện mức độ và loại
quyền lực mà người lãnh đạo có được và quyền lực đó được sử dụng như thế nào.
Phương pháp tiếp cận hoàn cảnh: Phương pháp này đề cao tầm quan trọng
của các yếu tố hoàn cảnh có thể gây nên ảnh hưởng đến các quá trình lãnh đạo. Các
biến số hoàn cảnh bao gồm: các đặc điểm của cấp dưới, bản chất công việc thực hiện,
loại hình tổ chức, tính chất của môi trường bên ngoài.
Phương pháp tiếp cận tổng hợp: Phương pháp này đề cập đến nhiều biến số
ảnh hưởng đến lãnh đạo. Các biến số ảnh hưởng đến lãnh đạo là: tố chất, hành vi, các
quá trình ảnh hưởng, các biến số hoàn cảnh …
Theo nội dung của bài tập này chủ yếu đề cập đến nghiên cứu của Henry
Minztberg về tính chất của quản lý ra đời vào năm 1973, một nghiên cứu nổi bật, sử
dụng phương pháp miêu tả và cách tiếp cận về hành vi lãnh đạo, nhằm tìm hiểu các
công việc mà các nhà quản lý làm và cách họ sử dụng thời gian, qua đó ông đã tổng
kết được 6 đặc điểm công việc của quản lý và 10 vai trò của công tác quản lý.
Henry Mintzberg là một nhà quản lý người Canada, thuộc trường phái nghiên
cứu về vai trò của giám đốc trong khoa học quản lý phương Tây. Ông là giáo sư trường
Đại học Mc. Kenzie (Canada), ủy viên ban biên tập của nhiều Tạp chí nổi tiếng về
quản lý, đồng thời cũng là ủy viên Hội nghiên cứu của Hoàng gia Canada. Năm 1973,
ông đã viết cuốn sách “Tính chất công việc của Giám đốc” một tác phẩm nổi tiếng về
trường phái nghiên cứu các hành vi, vai trò của giám đốc. Cuốn sách nêu lên một cách
toàn diện những đặc điểm công việc của giám đốc, vai trò mà giám đốc đảm nhiệm,

những thay đổi trong công việc của giám đốc, những loại hình chức vụ của giám đốc,
bí quyết nâng cao hiệu quả.
6 đặc điểm về công việc của Giám đốc: Theo Henry Mintzberg, công việc của
bất kỳ Giám đốc nào đều có 6 đặc điểm:
- Khối lượng công việc rất lớn, nhịp độ khẩn trương;
- Công việc đa dạng, lặt vặt;
- Làm việc thụ động, mang tính chất đối phó;
- Thích sử dụng phương thức giao tiếp bằng lời nói;
- Coi trọng mối liên hệ giao tiếp với bên ngoài và cấp dưới;
- Sự kết hợp giữa quyền lực và trách nhiệm;
10 Vai trò của Giám đốc: Trong nghiên cứu của mình, Mintzberg đã chia 10
vai trò của giám đốc là một thể thống nhất, liên quan chặt chẽ với nhau, không thể tách
rời nhau và chia thành 3 nhóm:
- Vai trò xử lý thông tin, gồm: người truyền đạt, người theo dõi, người phát
ngôn.
- Vai trò ra quyết định, gồm: doanh nhân, người giải quyết rắc rối, người phân
bổ quyền lực, người đàm phán.
- Vai trò giao tiếp, gồm: người liên lạc, người đi tiên phong, người lãnh đạo.
Người đại diện của tổ chức (hay người đi tiên phong)
Đây là vai trò đơn giản nhất, cơ bản nhất mà Giám đốc đảm nhiệm. Họ phải
thực hiện nhiều chức trách, có một số mang tính hành chính, một số mang tính cổ vũ
lòng người. Nhưng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa người với người,
không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết định quản lý.
Người lãnh đạo
Giám đốc là thủ trưởng chính thức của một tổ chức, chịu trách nhiệm động viên
và dẫn dắt cấp dưới, bao gồm việc thuê dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt,
biểu dương, can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công hay thất bại của tổ chức là do
tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của Giám đốc quyết định.

Người liên lạc
Giám đốc thông qua các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối liên hệ của tổ
chức với những cá nhân và đoàn thể ở ngoài tổ chức, sau đó lại thông qua vai trò
người phát ngôn, người truyền bá thông tin và người đàm phán để phát triển hơn nữa
mối quan hệ ấy và nhận thức được những điều bổ ích những thông tin mà mối liên hệ
ấy tạo ra.
Người tiếp nhận thông tin (hay người theo dõi)
Những thông tin mà Giám đốc nhận được bao gồm: những thông tin mang tính
nghiệp vụ trong nội bộ, thông qua các báo cáo của cấp dưới, sự quan sát đối với hoạt
động của tổ chức. Những thông tin về các sự kiện ở bên ngoài như thông tin về khách
hàng, về đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, biến động của thị trường... những ý kiến
và phương hướng, các loại sức ép, ví dụ: đề nghị của cấp dưới và yêu cầu của những
người ngoài tổ chức, ý kiến của thành viên hội đồng quản trị và những lời chất vấn của
các tổ chức xã hội...
Người truyền bá thông tin (hay người truyền đạt)
Giám đốc phải truyền bá những thông tin từ bên ngoài cho tổ chức của mình và
truyền bá những thông tin nội bộ từ nhân viên cấp dưới này đến nhân viên cấp dưới
khác.
Người phát ngôn
Vai trò truyền bá thông tin của Giám đốc là vai trò trong nội bộ tổ chức. Còn vai
trò người phát ngôn là vai trò đối ngoại. Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ
chức cho những cơ quan và những cá nhân ngoài tổ chức.
Nhà doanh nghiệp (hay doanh nhân)
Giám đốc là người khởi xướng và thiết kế nhiều cải cách của tổ chức trong
phạm vi quyền hạn của mình. Khái niệm “nhà doanh nghiệp" ở đây bao gồm toàn bộ
công tác quản lý có liên quan đến những biến đổi trong một tổ chức sẵn có hoặc một tổ
chức mới thành lập.
Người khắc phục khó khăn (hay người giải quyết rắc rối)

Trong vai trò nhà doanh nghiệp, Giám đốc cần chủ động tập trung sự chú ý vào
việc đổi mới tổ chức. Trong vai trò khắc phục khó khăn, Giám đốc phải xử lý những
tình huống ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa các nhân tố không điều khiển
được. Hai vai trò này là hai bộ phận trong một thể thống nhất liên tục của việc ra quyết
định quản lý. Giữa hai vai trò ấy có một khoảng cách không rõ ràng lắm, đồng thời có
liên quan đến sự phán đoán và quan điểm của cá nhân.
Người phân phối nguồn lực: Vai trò này gồm:
Sắp xếp thời gian của bản thân: Sắp xếp công việc; thiết lập một chế độ làm
việc của tổ chức: làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm... Đó là một vấn đề
quan trọng trong việc phân phối nguồn lực.
Giám đốc phải là người giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định quan trọng để đảm
bảo cho việc phối hợp các quyết định đó khiến cho các quyết định đó bổ sung cho
nhau, không trái ngược với nhau và lựa chọn được phương án tốt nhất trong tình hình
nguồn lực có hạn.
Người đàm phán
Đàm phán là trao đổi nguồn lực. Nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải có
đủ quyền lực chi phối nguồn lực và nhanh chóng quyết định vân đề.
Tuy nhiên phương pháp này có những điểm hạn chế như sau:
• Hầu hết các nghiên cứu về mô hình thông tin đều đã lỗi thời và cần được
nghiên cứu lại với đối với các tổ chức hiện đại với những hình thức,
phương tiện thông tin mới.
• Hầu hết các nghiên cứu về bản chất của công tác lãnh đạo đều được thiết
lập để miêu tả mô hình và nội dung điển hình của các hoạt động quản lý
chứ không trả lời trực tiếp cho những câu hỏi: những mô hình hoạt động,
mô hình hành vi nào là cần thiết và hiệu quả.
• Mục đích chính của nghiên cứu miêu tả là hỗ trợ cho việc phát triển cơ
chế đãi ngộ, quy trình tuyển dụng, quy trình đánh giá hiệu quả làm việc
chứ không nhằm xác định hành vi quản lý nào liên quan đến hiệu quả
của quản lý. Mặt khác, các đánh giá về tầm quan trọng của các cán bộ

quản lý khác nhau có thể thiên lệch và có rất ít bằng chứng để chứng
minh hoạt động và hành vi của quản lý được đánh giá là quan trọng nhất.
• Các nghiên cứu về miêu tả cố gắng tìm ra chủ đề chung để giải thích tạo
sao các cán bộ quản lý lại hiệu quả. Tuy nhiên, các nghiên cứu không so
sánh các cán bộ quản lý hiệu quả với những người không hiệu quả.
Với bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội ngày nay đã thay đổi, ảnh hưởng đến nội
dung của công tác quản lý như thế nào?

Trong những nghiên cứu của Dess & Picken năm 2000 đã chỉ ra rằng: công tác
quản lý đang dần bị biến đổi theo những xu hướng kinh tế, chính trị và xã hội. Trong
thời đại ngày nay xu hướng toàn cầu hóa đang tiếp tục diễn ra mạnh mẽ, công nghệ
mới đang làm thay đổi tính chất công việc, sự thay đổi về bản chất các tổ chức và xu
hướng phụ thuộc ngày càng tăng vào các nhà cung cấp. Tất cả những điều này đã ảnh
hưởng mạnh mẽ đến nội dung và tính chất công việc của các nhà quản lý.
Xu hướng toàn cầu hoá đang tiếp tục diễn ra mạnh mẽ làm cho cạnh tranh
quốc tế ngày càng khốc liệt hơn, thị trường nước ngoài ngày càng quan trọng và ngày
càng có nhiều công ty trở thành công ty đa quốc gia, tham gia vào các liên doanh ở
nhiều nước. Điều này đã làm cho lực lượng lao động thay đổi, người lao động xuất
thân từ nhiều nước khác nhau. Vì vậy, trách nhiệm quản lý ngày càng liên quan đến
nhiều vấn đề mang tính quốc tế và đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có đủ năng lực để
hiểu, truyền đạt và gây ảnh hưởng đối với những người xuất thân từ nhiều nền văn hóa
khác nhau. Mặt khác, sự phong phú về văn hóa của lực lượng lao động trong tổ chức
ngày càng trở nên rõ nét. Điều này cũng đòi hỏi người quản lý phải xây dựng được
mối quan hệ hợp tác dựa trên sự cảm thông, kính trọng và hiểu rõ giá trị, lòng tin và
thái độ của những người xuất phát từ nhiều nền văn hóa khác nhau.
Công nghệ mới đang làm thay đổi tính chất công việc: việc cung cấp thông tin
chi tiết và kịp thời cho mọi người trong tổ chức trở lên dễ dàng hơn. Tuy nhiên việc
cung cấp thông tin cũng có tính hai mặt của nó, có cả lợi và hại. Điều này yêu cầu các

nhà quản lý và mọi người trong tổ chức phải có khả năng nhận thức và xử lý thông tin,
có khả năng tìm kiếm những thông tin quan trọng và hữu ích trong một khối lượng


thông tin khổng lồ. Mặt khác, công nghệ thông tin ngày càng phát triển, thông tin điện
tử ngày càng trở lên phổ biến và quan trọng hơn đã làm cho người lãnh đạo phải tự
điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với những công nghệ mới này.
Thay đổi về bản chất của các tổ chức: trong xu thế ngày nay, nhiều tổ chức
đang thực hiện chủ trương phân cấp quản lý thành những đơn vị nhỏ hơn và có quyền
bán tự quyết, các cấp quản lý trung gian bị loại bỏ trong cơ cấu tổ chức hoặc cơ cấu tổ
chức được dựa trên các nhóm sản xuất thực hiện theo chức năng và địa điểm. Trong
các tổ chức dựa theo nhóm, vai trò lãnh đạo được chia sẽ và trách nhiệm lãnh đạo luôn
thay đổi, người lãnh đạo trong một nhóm thường được coi là người hướng dẫn, người
hỗ trợ hơn là người giám đốc người kiểm soát.
Xu hướng phụ thuộc ngày càng tăng vào các nhà cung cấp, chuyên gia tư vấn
và các nhà thầu bên ngoài để mua nguyên vật liệu, dịch vụ đúng thời hạn trở lên hết
sức cần thiết. Trong một số trường hợp, các công ty có “chiều đứng” đang dần bị thay
thế bằng các công ty “ảo” với hầu hết các hoạt động được thuê bên ngoài. Người lãnh
đạo trong các tổ chức theo hình thức mới này thường đóng vai trò doanh nhân, khác
hẳn với vai trò quản lý cũ. Lúc này, người lãnh đạo phải xác định được các cơ hội
chiến lược, đàm phán hợp tác, liên doanh với các tổ chức khác, xây dựng liên minh
chiến lược và điều phối các hoạt động khác nhau trên toàn cầu.
Những thay đổi về bản chất của hoạt động quản lý nêu trên trong bối cảnh kinh
tế, chính trị, xã hội hiện nay sẽ làm cho kết quả những nghiên cứu về quản lý có sự
thay đổi so với những nghiên cứu về quản lý trước đây. Chính vì vậy, theo quan điểm
của của cá nhân, nếu công trình nghiên cứu của Mintzberg được tiến hành lại
trong bối cảnh ngày nay thì chắc chắn sẽ có những kết quả nghiên cứu khác so với
trước đây.
Theo như tôi được biết thì chính Mintzberg và Wostlay năm 2001 nghiên cứu
phân tích vai trò của những người ra quyết định trong thời đại thông tin. Ngày nay,

công nghệ thông tin bùng nổ, nhà quản lý nhất thiết phải sử dụng các công nghệ hiện
đại hỗ trợ cho công viêc, trong đó, máy tính trở thành một công cụ đắc lực không thể
thiếu được đối với nhà quản lý. Năm 1973, Mintzberg đã đưa ra được 10 vai trò của
quản lý trong chia thành ba loại đó là: Vai trò xử lý thông tin, vai trò ra quyết định và
vai trò lãnh đạo. Đến năm 2001, Mintzberg và Wostlay cũng phân tích vai trò của


những người ra quyết định trong thời đại thông tin. Trước đây, những hệ thống thông
tin chủ yếu hỗ trợ vai trò thông tin. Tuy nhiên, trong những năm gần đây hệ thống
thông tin đã phát triển đã hỗ trợ cho cả 3 vai trò trên. Trong nghiên cứu đã xem xét sự
hỗ trợ mà IT cung cấp cho vai trò quyết định. Trong trường hợp này, quá trình hỗ trợ
của IT đến việc quyết định được chia thành 2 giai đọan:
- Giai đọan I là xác định các vấn đề hoặc cơ hội;
- Giai đọan II là quyết định sẽ làm gì với chúng.
Nghiên cứu cũng đã giải quyết được 4 vấn đề cơ bản có liên quan đến những
trợ giúp quyết định qua hệ thống máy tính:
a.Tại sao các nhà quản lý cần trợ giúp của công nghệ thông tin trong việc ra
quyết định?
b. Công việc của các nhà quản lý có thể tự động hoàn toàn được không?
c. Có những trợ giúp IT nào có khả năng hỗ trợ nhà quản lý?
d. Những nhu cầu thông tin của nhà quản lý trong việc ra quyết định được xác
định như thế nào?
Những thay đổi trên đã có ảnh hưởng đến nội dung hoạt động trong ngày
của nhà quản lý như thế nào?
Trong nghiên cứu trước đây của Mintzberg và các nhà nghiên cứu theo trường
pháp miêu tả khác, đã tổng kết 9 nội dung quản lý mà người giám đốc thường phải
làm, đó là: Giám sát; Lập kế hoạch và tổ chức; Đưa ra quyết định; Theo dõi các chỉ số;
Kiểm soát; Đại diện; Phối hợp; Tham vấn, vàQuản lý chung.
Trong thời đại này nay, xu hướng toàn cầu hóa, sự đa dạng hóa của lực lượng
lao động, tốc độ phát triển của công nghệ và sự xuất hiện của những hình thức tổ chức

mới đã ảnh hưởng đến tất cả những công việc của người giám đốc đã nêu ở trên. Các
nhà quản lý phải tìm hiểu nhiều thông tin hơn, quyết định nhanh, chính xác hơn, học
tập và giao tiếp nhiều hơn. Áp dụng phong cách lãnh đạo tham gia, phải tham vấn
nhiều hơn sẽ làm tăng thời gian họp, các cuộc gặp. Họ có định hướng mạnh mẽ trong
hành động và không thích các hoạt động suy nghĩ”. Họ hầu như không dành thời gian
cho việc ngồi yên lặng để suy tính tương lai. Thay vào đó, cứ vài phút họ lại dùng điện


thọai, vào ra các cuộc họp và giải quyết những chuyện xảy ra đâu đó. Họ sử dụng công
nghệ thông tin (internet) làm giảm thời gian điện thoại, báo cáo, di chuyển. Và có th ể
nói chắc chắn rằng trong thời đại ngày nay thì:
+ IT trở thành một công cụ không thể thiếu đối với nhà quản lý
+ Trong một số trường hợp IT có thể giúp tự động một số công việc của các nhà
quản lý
+ IT giúp cho các nhà quản lý mô hình hoá và các mô hình:

Cũng như tên của môn học là Phát triển khả năng lãnh đạo theo quan điểm của
cá nhân, trước khi tiếp cận môn học ai cũng mong muốn qua môn học sẽ tiếp thu được
nhiều kiến thức nhằm hỗ trợ cho công tác chuyên môn. Từ việc nghiên cứu môn học
cùng các tài liệu liên quan cũng như xuất phát từ thực tế công việc tôi nhận thấy rằng
để một Giám đốc nâng cao được hiệu quả công tác cần:
+ Cùng với cấp dưới chia sẻ thông tin: Cấp dưới khó có được thông tin đầy đủ
và phải dựa vào Giám đốc để có được một số thông tin như ý tưởng mới của khách
hàng, xu hướng của nhà cung cấp, sự biến đổi của hoàn cảnh xung quanh... Thông tin
có thể truyền đạt bằng miệng hoặc văn bản. Tuy nhiên, cần cân nhắc lợi hại giữa việc
nâng cao hiệu quả quản lý với những rủi ro mà việc hé lộ thông tin có thể dẫn đến để
quyết định mức độ và nội dung truyền đạt thông tin một cách thích hợp.
+ Tự giác khắc phục tình trạng giải quyết công việc một cách hời hợt: Do nhiều
việc nên các Giám đốc rất dễ sa vào tình trạng giải quyết công việc một cách hời hợt.
Họ cần tự giác khắc phục tình trạng này bằng cách: một số việc thông thường, Giám

đốc có thể ủy quyền cho người khác. Đối với những vấn đề quan trọng nhất, nhạy cảm
nhất thì Giám đốc phải đích thân xử lý.
+ Trên cơ sở chia sẻ thông tin, có 2-3 người cùng gánh vác nhiệm vụ Giám đốc:
Đây là một biện pháp để. khắc phục gánh nặng quá lớn về công việc của Giám đốc.
Việc hình thành một ban Giám đốc hoặc một văn phòng tổng Giám đốc, trong đó hình
thức ban Giám đốc 2 người là phổ biến nhất. Một người đảm nhiệm các vai trò đổi
ngoại, người kia đảm nhiệm vai trò lãnh đạo và ra quyết định quản lý. Ưu điểm là có
thể giảm được gánh nặng công việc lên vai một người và làm cho mỗi người trong tập
thể lãnh đạo đi sâu vào chức trách của mình. Tuy nhiên, muốn cho biện pháp này có


thể thực hiện một cách hữu hiệu, cần có hai điều kiện. Một là, mỗi cá nhân trong tập
thể lãnh đạo phải chia sẻ thông tin với nhau. Hai là, mỗi thành viên trong tập thể lãnh
đạo phải phối hợp nhịp nhàng với nhau, có nhận thức giống nhau về phương châm và
mục tiêu của tổ chức.
+ Tận dụng chức trách để phục vụ mục đích của tổ chức: Có một số Giám đốc
khi vấp váp hoặc thất bại thường đổ lỗi cho việc mình có nhiều chức trách đến nỗi
không thể làm tốt được. Kỳ thực, chính vì không tận dụng được chức trách của mình
nên ông ta đã không phục vụ tốt mục tiêu của tổ chức. Cùng một việc giống nhau, một
số người cho rằng, đó là gánh nặng, một số người lại cho rằng đó là cơ hội. Trên thực
tế, đối với một Giám đốc sáng suốt, mỗi chức trách đều cung cấp cho ông ta những cơ
hội phục vụ mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, việc tham gia những hoạt động mang tính lễ
nghi mất nhiều thời gian nhưng qua đó, người ta có thể tạo ra những quan hệ mới cho
tổ chức.
+ Thoát khỏi những công việc không cần thiết, dành thời gian để quy hoạch
công việc tương lai.
+ Phải thích ứng với vai trò chủ yếu tỏng mỗi tình huống cụ thể: Mặc dù Giám
đốc phải đảm nhiệm một cách toàn diện của nhiều vai trò nhưng trong mỗi tình huống
cụ thể khác nhau, ông ta phải giữ những vai trò chủ yếu khác nhau.
+ Phải nắm vững những tình tiết cụ thể, đồng thời phải có quan điểm toàn cục.

+ Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng của mình trong tổ chức: Giám đốc cần biết
rằng, nhân viên cấp dưới rất nhạy cảm với mỗi lời nói và việc làm của Giám đốc. Một
câu nói sơ suất những thông tin bị hết lộ một cách tuỳ tiện từ người lãnh đạo cao nhất
đều có thể bị lộ ra ngoài bằng những hình thức khác nhau, ảnh hưởng đến tổ chức.
+ Xử lý tốt mối quan hệ với các thế lực có thể gây ảnh hưởng đối với tổ chức :
Các thế lực đó có thể là: công nhân viên, cổ đông, chính phủ, công đoàn, công chúng,
học giả, người mua, người cung cấp. Giám đốc phải cân nhắc lợi ích và yêu cầu của
những thế lực đó để xử lý một cách thỏa đáng.
+ Sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý: Khi hoạch định
chương trình làm việc của mình, khi ra một quyết định chiến lược, Giám đốc nên sử
dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý. Vì vậy, Giám đốc cần cộng


tác tốt với họ, giúp đỡ họ để họ hiểu rõ công việc của Giám đốc và những vấn đề tồn
tại, giúp họ có được những thông tin và tài liệu cần thiết, đầy đủ, giúp họ làm việc
trong một môi trường thường xuyên vận động để họ sử dụng tri thức và tài năng của
mình vào việc giải quyết những vấn đề thực tế.
Ngày nay, chúng ta đều biết những thay đổi về kinh tế, chính trị và văn hóa trên
thế giới, ảnh hưởng rất lớn đến những nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo. Trong thời
đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa đang tiếp tục diễn ra mạnh mẽ, công nghệ mới
đang làm thay đổi tính chất công việc, sự thay đổi về bản chất các tổ chức và xu hướng
phụ thuộc ngày càng tăng vào các nhà cung cấp đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến nội dung
và tinh chất công việc của các nhà quản lý. Điều này đã làm thay đổi những vai trò của
lãnh đạo trong những nghiên cứu miêu tả trước đây, mà n ổi bật nhất là nghiên cứu của
của Henry Mintzberg năm 1973. Việc hiểu rõ những thay đổi về vai trò quản lý trong
thời đại ngày nay sẽ giúp cho chúng ta những bài học vô giá để trở thành một nhà lãnh
đạo hiệu quả và là chìa khoá của sự thành công.