Vì sao việc xây dựng một tổ chức học tập lại quan trọng bạn nên thực hiện các bước nào để tối đa hoá tiềm năng học tập của một tổ chức

Vì sao việc xây dựng một tổ chức học tập lại quan trọng? Bạn nên
thực hiện các bước nào để tối đa hoá tiềm năng học tập của một tổ
chức?

PHẦN I:
TỔ CHỨC HỌC TẬP VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP

1- Khái niệm tổ chức học tập:
Bất kỳ người lãnh đạo hay nhà quản lý đều mong muốn duy trì và phát triển tổ
chức hay doanh nghiệp của mình và họ đều có cách thức hay chiến lược riêng để đạt
được mục tiêu đề ra. Để thành công tổ chức cần rất nhiều yếu tố nhưng trong đó yếu
tố về vốn tri thức được đánh giá đặc biệt quan trọng, đặc biệt trong môi trường cạnh
tranh cao với công nghệ phát triển và xu hướng toàn cầu. Việc làm thế nào để có được
vốn tri thức phải chăng là thông qua con đường học tập, học tập từ các cá nhân, học
tập từ các tổ chức và học tập trong toàn xã hội?
Khái niệm “tổ chức học tập” ngày nay không còn là một khái niệm mới mẻ. Nó
đã rất phát triển vào những năm 90 của thế kỷ trước, và được khởi xướng từ cuốn sách
“Nguyên tắc thứ năm” (The fifth discipline) của tác giả Peter M. Senge và sau này
được nhắc đến trong nhiều ấn phẩm, các cuộc hội thảo và trên những website, diễn
đàn khác nhau. Theo Senge (1990) “tổ chức học tập” là những tổ chức mà trong đó:
-

Năng lực của con người nhằm đạt được kết quả làm việc như họ mong muốn

luôn được củng cố và mở rộng;
1


- Cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát huy;
- Con người được tự do phát triển khát vọng tập thể;
- Các cá nhân luôn tìm cách học tập lẫn nhau

Như vậy có thể nói rằng, tổ chức học tập đặc trưng bởi toàn bộ các nhân viên được
cuốn hút vào một quá trình vận động, hợp tác, gắn kết hướng tới các giá trị hoặc
nguyên tắc được chia sẻ trên cơ sở tầm nhìn và lợi ích chung
Việc chia sẻ kiến thức sẽ khiến cho tổ chức tránh được sự lãng phí các nguồn lực.
Việc chia sẻ này có thể là giữa cá nhân với cá nhân, giữa nhóm hay trong toàn bộ tổ
chức và cũng có thể theo chiều ngang hoặc chiều dọc theo cơ cấu tổ chức; việc chia sẻ
có thể hướng ra bên ngoài bằng cách học tập, tiếp thu các quy trình và tất nhiên việc
tiếp thu này đòi hỏi phải có sự cải tiến để có những quy trình, phương pháp riêng biệt
phù hợp với mỗt tổ chức. Để thực hiện việc này, tổ chức cũng có thể thuê chuyên gia
tư vấn bên ngoài để đào tạo, có thể mua bản quyền kiến thức của tổ chức khác…. Các
nghiên cứu chỉ ra rằng, việc chia sẻ kiến thức thường là mắt xích lỏng lẻo nhất trong
quá trình phát triển một tổ chức học tập. Điều này cũng dễ hiểu vì theo quy luật thì
bản chất con người sinh ra là đã tư hữu nên việc không muốn chia sẻ những điều được
coi là của mình là quá trình phát triển tự nhiên. Do vậy việc tạo ra được một môi
trường tâm lý và văn hoá tốt khuyến khích việc chia sẻ tri thức, nguồn lực các nhân,
tập thể là điều không dễ dàng và điều đó đồng nghĩa với việc tạo môi trường tổ chức
học tập cũng gặp nhiều sự phản đối, không đồng tình.
2- Tầm quan trọng của tổ chức học tập:
Tầm quan trọng của tổ chức học tập đã được nhìn nhận và đánh giá ngày càng
rộng rãi. Chúng liên quan mật thiết tới tầm nhìn chiến lược của công ty trong việc tạo
nên những nhân viên thành thạo trong việc thu thập, tạo ra và trao đổi kiến thức. Điều
này giúp tổ chức có một tầm nhìn toàn diện, có hệ thống và tạo ra động lực khuyến
khích việc tranh luận trong việc tìm ra những giải pháp tối ưu cho tổ chức. Và do đó,
2


tổ chức dễ dàng thích nghi với những hoàn cảnh bất ngờ trong xã hội và đồng thời tạo
ra tính chủ động của tổ chức trước những thách thức.
Tổ chức muốn phát triển không thể chỉ dừng lại ở cái đã đạt được. Theo quy luật
phát triển và cạnh tranh không ngừng thì điểm dừng hiện tại của tổ chức tức là điểm

mà tổ chức sẽ bị mất vị trí trong nay mai. Để tránh được điều đó và tiếp tục phát triển
thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bằng và việc cập nhật cập nhật kiến
thức cho chính tổ chức liên tục đòi hỏi tổ chức phải biến mình thành tổ chức học tập.
Các tổ chức ngày càng phải học nhiều hơn bao giờ hết khi phải đối mặt với những
thách thức ngày càng lớn. Quá trình học tập của tổ chức cũng có thể hiểu là "quá trình
xây dựng năng lực của tổ chức nhằm lĩnh hội, chia sẻ và sử dụng kiến thức có hiệu
quả hơn"
Trong xu thế phát triển của các tổ chức ngày nay, đối với mỗi tổ chức, không có
con đường nào có sẵn được chỉ rõ để đến với thành công mà đều phải thông qua quá
trình học tập. Mọi thành viên trong tổ chức đều phải nỗ lực học tập, cùng nhau chia sẻ,
tạo sự gắn kết chung để đạt tới mục tiêu ngày càng cao của tổ chức cũng như thoả
mãn những mục tiêu, nhu cầu của các cá nhân.
Peter F. Drucker, một chuyên gia nổi tiếng về quản lý đã nói: “Sự cấp thiết của lực
lượng tri thức là một thách thức đối với tất cả những mô hình quản lý hiện đang tồn
tại. Khi dòng thông tin trở nên phổ biến và mang tính toàn cầu thì cách tiếp cận quan
trọng nhất là học hỏi”
Các tổ chức cần phải học nhiều hơn bao giờ hết khi họ phải đối mặt với những
thách thức ngày càng lớn của thay đổi xã hội, tiến bộ khoa học, công nghệ, sự hoan
thiện các kỹ năng của các đối thủ cạnh tranh ... Gary Hamel, nhà chiến lược kinh
doanh nổi tiếng thích nói rằng, một trong những câu hỏi bức thiết mà các nhà lãnh đạo
và thực sự cả công ty của họ đang phải đối mặt là: "Bạn có đang học hỏi nhanh như
thế giới đang thay đổi không?". Hay nói một cách khác là chúng ta muốn đứng vững

3


và phát triển trong kỷ nguyên của “những tổ chức học tập” thì chính chúng ta cũng
phải tự học tập, đổi mới để đáp ứng với yêu cầu, điều kiện của xã hội

PHẦN II:

CÁC BƯỚC ĐỂ TỐI ĐA HOÁ TIỀM NĂNG HỌC TẬP CỦA TỔ CHƯC

Mỗi tổ chức và từng cá nhân có khả năng và trình độ nhận thức cũng như tính
cách khác nhau. Vậy một tổ chức cần học hỏi như thế nào để có thể thích ứng với môi
trường biến động không ngừng? Nhiều nhà lãnh đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho tổ
chức của mình học tập chỉ là việc đặt ra một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên
học tập rồi tổ chức thật nhiều khoá đào tạo. Quan niệm này không đơn thuần chỉ là
thiếu sót mà nó còn rất nguy hiểm trong bối cảnh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
khoa học và công nghệ luôn phát triển với tốc độ chóng mặt và sự thay đổi nhanh
chóng nhu cầu của khách hàng.
Việc gây dựng được một tổ chức học tập không phải là điều dễ dàng, phải có các
bước đi cụ thể và được sự hợp tác, đóng góp của các thành viên trong tổ chức. Các
phương pháp học tập thường gắn liền và liên quan tới việc tổng quát, thu thập, giải
thích , lĩnh hội, chia sẻ, sử dụng kiến thức và truyền đạt thông tin. Việc học tập bao
gồm cả những thử nghiệm để phát triển và kiểm tra các sản phẩm và dịch vụ mới; tập
trung tri thức để bắt kịp đối thủ cạnh tranh, bắt kịp nhu cầu khách hàng và các xu
hướng công nghệ; phân tích và giải thích một cách chặt chẽ để xác định và giải quyết
các vấn đề; giáo dục và đào tạo cả những nhân viên mới và nhân viên cũ .... Tuy
nhiên, để tối đa hoá tiềm năng học tập của một tổ chức có nhiều cách tiếp cận khác
nhau; nhưng theo tôi, tổ chức đó cần phải chú trọng vào các vấn đề sau:
- Có được một sứ mệnh và tầm nhìn chung;
- Dám vượt qua những cách tư duy cũ kỹ, lạc hậu đó là quản trị sự thay đổi;
4


- Tăng cường đổi mới và học tập: Xem xét tổ chức như một hệ thống của những
quan hệ gắn kết hướng tới giá trị được chia sẻ, truyền đạt cởi mở, tạo ra môi trường
làm việc thân thiện vì mục tiêu và tầm nhìn chung.
1- Xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn chung:
Xây dựng một tầm nhìn có tính thuyết phục là một việc rất khó và không có một

công thức cụ thể nào để thực hiện. Khả năng đánh giá và phân tích là yếu tố cần thiết
để tổng hợp nên một tầm nhìn. Tuy nhiên, bên cạnh đó thì tính sáng tạo và trực giác
cũng là yếu tố quan trọng. Để xây dựng được một tầm nhìn có tính thuyết phục, cần
phải hiểu rõ về tổ chức (hoạt động, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, đối thủ cạnh tranh,
môi trường chính trị - xã hội), văn hóa của tổ chức (lòng tin và quan điểm về thế giới
và vị trí của tổ chức trong thế giới đó), các yêu cầu và giá trị cơ bản của nhân viên và
các thành viên liên quan khác. Trong hầu hết các trường hợp, một tầm nhìn thành công
không phải là sản phẩm của riêng một cá nhân lãnh đạo mà tầm nhìn đó là sự đóng
góp của nhiều người khác nhau trong tổ chức
Người lãnh đạo phải tìm mọi cách để mọi người tin tưởng vào mục tiêu (ví dụ: sử
dụng những ngôn từ ẩn dụ mới, khẩu hiệu và biểu tượng mới để miêu tả bản chất của
tầm
nhìn). Xây dựng một tầm nhìn là một quá trình toàn hoàn và tương tác, không đơn
giản, chuyển từ tầm nhìn sang chiến lược tới hành động. Trên thực tế, việc rà soát kỹ
lưỡng chiến lược có thể giúp nảy sinh ý tưởng cho một tầm nhìn mới.
Để xây dựng được tầm nhìn, theo tôi cần thực hiện những bước sau:
• Lôi kéo sự tham gia của các bên liên quan
• Xác định các mục tiêu chiến lược có tính thuyết phục
• Xác định các yêu tố liên quan trong hệ tư tưởng cũ
• Liên hệ tầm nhìn với năng lực thực tế

5


• Đánh giá khả năng tin cậy của tầm nhìn
• Liên tục đánh giá và điều chỉnh tầm nhìn cho phù hợp
- Lôi kéo sự tham gia của các bên liên quan: Thông thường tốt nhất là nên bắt đầu
với các cán bộ quản lý, điều hành vì họ là những người có tầm nhìn và kiến thức sâu
rộng và họ hiểu rõ nhu cầu thay đổi. Tuy nhiên, các cán bộ quản lý, điều hành không
phải là người tham gia duy nhất trong quá trình xây dựng tầm nhìn. Sự hiểu biết về

các giá trị, hy vọng và nguyện vọng của mọi người trong tổ chức sẽ là nhân tố cần
thiết để xây dựng một tầm nhìn đáp ứng được kỳ vọng của đa số mọi người. Để hiểu
được như vậy là một việc rất khó vì mọi người thường không thể hoặc không sẵn lòng
giải thích những gì là quan trọng đối với họ
- Xác định mục tiêu chiến lược có tính thuyết phục: Thảo luận về các mục tiêu
chiến lược sẽ giúp hiểu rõ hơn về các giá trị và lý tưởng. Bước đầu tiên là yêu cầu mọi
người xác định mục tiêu hoạt động phù hợp với nhiệm vụ của tổ chức. Sau đó, yêu cầu
mọi người thảo luận về tầm quan trọng của các tầm nhìn và lý do tại sao một tầm nhìn
lại quan trọng như thế. Tìm ra các giá trị và lý tưởng chung có thể là cơ sở của một
tầm nhìn có tính thuyết phục.
- Xác định các yếu tố liên quan trong hệ tư tưởng cũ: Ngay cả khi việc tiến hành
thay đổi triệt để là cần thiết trong một tổ chức thì một số yếu tố trong hệ tư tưởng hiện
tại vẫn có thể có giá trị và cần được giữ lại. Trong một số trường hợp, các giá trị
truyền thống bị loại bỏ hoặc bỏ quên lại chính là cơ sở của một tầm nhìn mới.
- Liên hệ tầm nhìn với năng lực thực tế: Một tầm nhìn đòi hỏi có những hoạt động
khó và mới thường được mọi người tin tưởng hơn nếu năng lực cốt lõi của tổ chức
phù hợp và đáp ứng được các hoạt động này.
- Đánh giá khả năng tin cậy của tầm nhìn và liên tục điều chỉnh tầm nhìn phù hợp:
Một tầm nhìn thành công sẽ hình thành theo thời gian. Khi các chiến lược được thực
hiện để đạt được tầm nhìn đề ra, mọi người có thể hiểu rõ những gì đạt được và những
6


gì không thể đạt được. Trong quá trình nỗ lực để đạt được mục tiêu đó, nhiều khả
năng mới được phát hiện và mục tiêu vốn không mấy thực tế nay đã trở nên khả thi.

2- Vượt qua những cách tư duy cũ kỹ, lạc hậu:
Trong cuốn sách “Ai lấy miếng pho mát của tôi” của tác giả Spencer Johnson cho
ta thấy thế giới luôn thay đổi và việc ta phải thay đổi lối mòn tư duy cũ kỹ lạc hậu là
điều tất yếu để phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh mới. Tuy nhiên, để làm được điều

này thì không phải là việc đơn giản và theo tôi nên bắt đầu từ việc đặt vấn đề thay đổi
để làm gì và việc thay đổi phải là cần thiết và có nhu cầu cấp thiết. Tiếp theo phải xác
định đối tượng nào ủng hộ cho tầm nhìn mới và xây dựng một liên minh rộng rãi để
hỗ trợ việc thực hiện tầm nhìn đó. Đồng thời phải xây dựng kế hoạch cụ thể để thực
hiện mục tiêu của tầm nhìn đó; có thể bắt đầu từ những thay đổi ở quy mô nhỏ hay
những thay đổi mang tính biểu tượng. Song song quá trình đó thực hiện việc thay đổi
cấu trúc tổ chức bằng cách bố trí những cán bộ quản lý có năng lực vào vị trí quan
trọng hay thành lập nhóm chuyên trách để chỉ đạo thực hiện kế hoạch đồng thời theo
dõi và đánh giá kết quả của việc thực hiện đó.
Để thực hiện những thay đổi trong tư duy thì phải bằng biện pháp truyên thông để
tạo cho tất cả cán bộ, công nhân viên và người lao động cảm thấy và hiểu được sự
thay đổi đó là cần thiết và cấp bách, giúp mọi người khắc phục những hậu quả có thể
xảy ra và tạo cơ hội cho mọi người đạt được thành công ngay từ đầu (ví dụ như đào
tạo và đào tạo lại, hỗ trợ về nguồn lực khác ...). Không những thế phải thông báo cho
mọi người biết kế hoạch thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra và thể hiện sự quyết tâm
để đạt được mục tiêu chiến lược đó
3- Tăng cường đổi mới và học tập:
Để tăng cường đổi mới và học tập đạt tới tổ chức là một hệ thống của những quan
hệ gắn kết hướng tới giá trị được chia sẻ, truyền đạt cởi mở, tạo ra môi trường làm
7


việc thân thiện vì mục tiêu và tầm nhìn chung, theo tôi chúng ta cần quan tâm, khuyến
khích và thúc đẩy một số vấn đề sau:
- Đề cao sự linh hoạt và học hỏi: Trong một môi trường đầy biến động và cạnh
tranh, sự tồn tại của một tổ chức sẽ phụ thuộc vào sự phản ứng nhanh trước các rủi ro
và cơ hội. Để mọi người nhận thức được tính linh hoạt và khả năng thích ứng, cần
khuyến khích mọi người coi mọi hoạt động chỉ mang tính tạm thời. Cần xem xét định
kỳ mỗi hoạt động để xác định xem hoạt động đó có cần thiết nữa hay không hoặc loại
bỏ như thế nào.

- Khuyến khích tư duy có hệ thống: Một cản trở lớn đối với quá trình học hỏi đó là
các cách tư duy đơn giản khiến mọi người chỉ có thể hiểu lờ mờ về nguyên nhân các
biến cố. Việc tư duy có hệ thống đòi hỏi mọi người phải tự vận động nâng cao tầm
kiến thức, gắn kết các kiến thức và kinh nghiệm sẵn có để tìm ra cách giải quyết một
vấn đề phù hợp nhất với tình huống.
- Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ: Nhìn chung mọi người
thường có những nhận định chủ quan về những gì họ chưa hiểu rõ và những nhận định
này dẫn đến sự hiểu sai về các sự kiện cũng như mục tiêu của tổ chức. Việc giúp mọi
người có đủ thông tin để củng cố niềm tin vào tầm nhìn để tự vươn lên là rất quan
trọng. Và quan trọng hơn nữa là việc động viên những cá nhân trong thất bại và học
hỏi từ những thất bại đó để họ không đánh mất niềm tin, tiếp tục vươn lên trong công
việc.
- Khuyến khích các cá nhân và các nhóm học hỏi: Các tổ chức chỉ có thể tổ chức
học hỏi nếu cá nhân các thành viên trong tổ chức đó đang học hỏi. Một cách để tăng
cường nỗ lực học hỏi trong tổ chức đó là phát huy quá trình học hỏi của các cá nhân.
Việc tạo cơ hội học hỏi chưa đủ để đảm bảo một quá trình học tập thực sự vì một số
người không tận dụng được các cơ hội đó.Việc học hỏi yêu cầu phải có thời gian để áp
dụng và phân tích.

8


- Khuyến khích quá trình thử nghiệm: Mục đích của thử nghiệm là tìm hiểu sâu
hơn về một vấn đề cần tìm hiểu. Các thử nghiệm qui mô nhỏ tạo cơ hội để thí điểm
các ý tưởng mới mà không sợ rủi ro như khi thực hiện các chương trình thay đổi lớn.
Tuy nhiên, thử nghiệm không phải lúc nào cũng mang lại kiến thức hữu ích mà đôi khi
kết quả cũng đưa ra thông tin sai lệch. Vì vậy, cần lập kế hoạch cẩn thận để đảm bảo
các thử nghiệm sẽ cho kết quả rõ ràng và hữu ích.
- Khuyến khích tiếp thu kiến thức từ người ngoài tổ chức hay các tổ chức khác:
Tiếp hu kiến thức từ bên ngoài tổ chức là con đường học nhanh nhất. Tuy nhiên cần

phải cẩn thận đánh giá tính phù hợp của các kiến thức đó trước khi áp dụng vào tổ
chức của mình. Hơn nữa, cần lưu ý rằng nếu chỉ học tập từ bên ngoài thì sẽ không tạo
ra lợi thế cạnh tranh mà cần cải tiến và tạo ra những phương pháp mới mà đối thủ
cạnh tranh chưa biết.
- Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức: Việc học hỏi của tổ chức đòi
hỏi phải có các cơ chế truyền bá kiến thức cho mọi người muốn áp dụng kiến thức đó.
Việc này có thể áp dụng bằng cách tổ chức hội thảo để khuyến khích mọi người từ các
đơn vị trình bày ý tưởng của mình và thảo luận cách thức giải quyết và kinh nghiêm
giải quyết những vấn đề đó.
- Khen thưởng nỗ lực học hỏi và sáng tạo: Cơ chế khen thưởng trong một tổ chức
có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học hỏi của tổ chức đó. Cơ chế sẽ tác động đến động cơ
học tập của cá nhân, của nhóm, việc học hỏi từ những thất bại và phổ biến kiến thức
trong một tổ chức. Mọi người sẽ tích cực học tập hơn nếu việc học tập và sáng tạo
được khen thưởng.
- Đánh giá và kiểm soát: Phải có thời gian xem xét lại công việc. Nên áp dụng
phương pháp xem xét lại sau khi hành động được xây dựng từ câu hỏi chính: Chúng ta
đã đặt ra mục tiêu gì để hành động?. Cái gì thực sự xảy ra?. Tại sao nó xảy ra?. Chúng

9


ta sẽ phải làm gì vào lần tới? (Điều gì cần được phát huy và điều gì cần phải được cải
thiện?).

PHẦN III:
LIÊN HỆ THỰC TẾ

Khi mà vấn đề nhân lực trở nên ngày càng quan trọng và là một nguồn tạo lợi thế
cạnh tranh thì năng lực học tập cũng ngày càng trở nên quan trọng đối với một tổ chức
nói chung hay doanh nghiệp nói riêng.

Công ty cổ phần phân phối – bán lẻ VNF1 (nơi tôi công tác) được Tổng công ty
lương thực miền Bắc thành lập năm 2008 với mục tiêu phát triển hệ thống kinh doanh
thương mại hiện đại. Là doanh nghiệp được hình thành trong ngành lương thực, với hệ
thống kho tàng, cửa hàng và các địa điểm có lợi thế thương mại cao và nguồn vốn hỗ
trợ từ công ty mẹ - Tổng công ty lương thực miền Bắc để phát triển các chuỗi cửa
hàng tiện lợi, siêu thị và trung tâm thương mại. Đó là những điều kiện vô cùng thuận
lợi cho khởi đầu phát triển, Để doanh nghiệp phát triển bền vững và đuổi kịp những
doanh nghiệp chuyên về kinh doanh phân phối, bán lẻ khác như Fivimart, Coopmart ... thì chúng tôi phải làm gì. Câu hỏi này chính là điều mà Ban lãnh đạo Công
ty trăn trở ngay từ ngày đầu mới thành lập. Để trả lời cho câu hỏi này, ngay từ ngày
đầu thành lập chúng tôi đã xác định và đãnh giá các yếu tố: Chúng tôi đang có gì,
chúng tôi sẽ làm gì và chúng tôi suy nghĩ định hướng gì. Chúng tôi có thể miêu tả
cách chúng tôi thực hiện theo mô hình sau:

Think (Nghĩ gì)

10


Do (Làm gì)

Have (Có gì)

Với cách xác định đó chúng tôi đã đưa ra nhiều vấn đề, luận điểm luận cứ dựa
trên những gì trong nguồn lực mà chúng tôi có đồng thời dựa vào đó xác định rõ các
công việc mà chúng tôi phải làm và suy nghĩ đề ra cách giải quyết các vấn đề đó như
thế nào để nhanh nhất, đạt tiến độ cao nhất và chất lượng công việc tốt nhất. Song
sóng qúa trình đó chúng tôi cũng nhanh chóng xác nhận những gì mình còn chưa có,
những gì mình còn thiếu và những gì chúng tôi phải hiệu chỉnh cho phù hợp với thời
kỳ và giai đoạn phát triển và kết quả của việc xác định đó là gì. Những gì mà doanh
nghiệp mình chưa có quả thực rất nhiều và vấn đề về kiến thức, tri thức của tổ chức và

nguồn nhân lực là một trong số đó. Để giải quyết vấn đề này, song song với quá trình
ổn định tổ chức, xây dựng thương hiệu, xây dựng văn hoá công ty, đầu tư cơ sở vật
chất ... chúng tôi cũng đã tập trung vào tuyển dụng và đào tạo kiến thức về phân phối,
bán lẻ.
Đầu tiên, Ban lãnh đạo công ty đã dựa trên thế mạnh về tài chính, nhân lực, mối
quan hệ giữa các công ty thành viên và sự am hiểu về thị trường xây dựng tầm nhìn
hướng tới mục tiêu trở thành công ty phân phối lương thực - thực phẩm, nông sản chế
biến hàng đầu tại Việt Nam. Ban lãnh đạo cũng chỉ rõ vai trò và sứ mệnh của Công ty
chính là chỉ có thể thông qua việc tạo ra giá trị, đem lại sự hài lòng cho khách hàng thì
VNF1 Distribution mới có thể tồn tại và phát triển. Vì vậy, mỗi thành viên của công ty
đều phẩi nhận thức được ý nghĩa này và luôn nỗ lực trong mọi công việc:

11


Để thực hiện được tầm nhìn và sứ mệnh, Ban Tổng giám đốc công ty đã cùng
nhau tham gia vào các khoá học về quản lý như CEO. Mục tiêu của khoá học không
chỉ là bổ sung kiến thức mà còn tạo sự đồng thuận trong tầm nhìn và cách thực hiện
tầm nhìn đó. Qua đó cũng là thể hiện quyết tâm và tạo sự ảnh hưởng, làm gương cho
các cán bộ cấp dưới khác.
Tiếp theo, Chúng tôi cũng đã thêu công ty phát triển nguồn nhân lực GHC xây
dựng chương trình đào tạo kiến thức phù hợp cho các phòng ban trong Công ty. Các
buổi học được tổ chức vào thứ 7 hàng tuần. Tất cả các bộ phận liên quan đến nội dung
chương trình đào tạo, Ban Tổng giám đốc và những thành viên của các phòng ban
khác nếu bố trí được thời gian và mong muốn tham dự đều được học tập. Trong buổi
học, ngoài phần lý thuyết, chúng tôi đã làm những bài tập tình huống dựa trên sự phân
chia nhóm. Sau đó các nhóm thuyết trình và các nhóm khác phản biện. Qua quá trình
đó, chúng tôi có những bản tổng hợp và đánh giá cho bài học. Ngoài ra, sau mỗi buổi
học, chúng tôi cố gắng vận dụng những kiến thức mình đã thu nhập được vào thực tế
công việc và thường dành 1 tiếng đồng hồ vào đầu buổi học cho các nhóm báo cáo sự

vận dụng kiến thức học đựơc vào thực tế trong tuần qua và có đề xuất hướng giải
quyết của một vướng mắc hay công việc cụ thể. Trong quá trình học tập, chúng tôi
mạnh dạn chia sẻ kiến thức, thông tin đồng thời rất cởi mở với nhau trong trao đổi,
tranh luận và đề xuất các ý tưởng mới cũng như cách giải quyết. Trong công ty chúng
tôi xũng xác định rõ ràng là học không chỉ tăng cường thêm kiến thức, học không chỉ
để phân tích và đánh giá nắm bắt được thị trường mà còn làm tăng mối quan hệ, giao
lưu và hợp tác trong toàn công ty đồng thời toàn bộ cán bộ công nhân viên và người
lao động hiểu được tầm nhìn, mục tiêu và xây dựng được chiến lược đồng thời đồng
thuận để thực hiện.
Công ty cũng phân biệt rõ trách nhiệm của các đồng chí trưởng phó các phòng,
ban sau khi đã học có trách nhiệm bằng mọi cách truyền đạt được kiến thức của mình
tới cấp dưới, giúp cấp dưới hiểu rõ được quy trình làm việc và mục tiêu của công ty.
12


Công ty cũng khuyến khích động viên các phòng, ban áp dụng những kiến thức học
được và những kiến thức mới vào công việc đồng thời qua đó đánh giá và khen
thưởng những phòng ban đã thực hiện nghiêm túc việc này.
Song song qúa trình đào tạo với những cán bộ hiện có, Công ty cũng đã tuyển
dụng những ứng viên có kinh nghiệm, kiến thức và có ý chí tiến thủ, dám nghĩ dám
làm để bổ nhiệm vào những vị trí quan trọng trong kế hoạch sản xuất kinh doanh;
đồng thời ứng dụng chương trình quản lý ERP, chương trình quản lý 5S, xây dựng quy
trình của các phòng, ban và từng cá nhân phải mô tả được công việc của mình để cấp
trên, cấp dưới đãnh giá bản mô tả công việc đó ...
Tóm lại, Tôi không dám tự nhận, công ty chúng tôi là tổ chức học tập nhưng
Tôi cũng mạnh dạn chia sẻ một số công việc liên quan đến quá trình đào tạo, học tập
mà chúng tôi đã thực hiện trong thời gian sau 2 năm thành lập.

PHẦN IV: KẾT LUẬN

Thế giới xung quanh luôn vận động và biến đổi không ngừng. Mỗi cá nhân
chúng ta học hỏi trước hết để có thể thích nghi được với mọi sự thay đổi trong cuộc
sống và mục đích cuối cùng là vì sự tiến bộ của mỗi cá nhân thành động cơ thúc đẩy
sự tiến bộ của tổ chức nói riêng và xã hội nói chung.
Việc thích nghi với môi trường và liên tục cải tiến sẽ được hỗ trợ mạnh mẽ nếu
xây dựng một tổ chức học hỏi. Người lãnh đạo tăng cường việc học hỏi và đổi mới,
sáng tạo trong tổ chức bằng cách khuyến khích thực hiện thử nghiệm và tiếp thu kiến
thức, chia sẻ thông tin, phổ biến kiến thức, tư duy có hệ thống và cải tiến các mô hình
tâm lý. Việc xây dựng tổ chức học hỏi cũng như văn hoá học hỏi trong tổ chức bị chi
phối mạnh mẽ từ người lãnh đạo; đó là từ ý muốn, định hướng và quá trình phát triển,
ảnh hưởng đến cấp dưới của người lãnh đạo như thế nào.
13


Nếu thực sự muốn tổ chức hay doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển bền
vững thì việc học tập và biến tổ chức hay doanh nghiệp đó thành một tổ chức học tập
là một điều không chỉ quan trọng mà là tất yếu. Và chúng ta phải luôn tâm niệm câu
của Gary Hamel, nhà chiến lược kinh doanh nổi là: "Bạn có đang học hỏi nhanh như
thế giới đang thay đổi không?".

PHẦN V: TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu Phát triển khả năng lãnh đạo – Chương trình đào tạo tạo Thạc sĩ quản trị
kinh doanh quốc tế của đại học Griggs.
2. Website: www.lanhdao.net;
3. Diễn đàn www.topmba.com;
4. Website: www.wikipedia.com
5. Tài liệu môn hành vi tổ chức – Chương trình MBA Griggs

14