Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với viện vắc xin và sinh phẩm y tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
--------------------

LÊ THỊ HỒNG NGỌC

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI VIỆN VẮC XIN VÀ SINH PHẨM Y TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA -2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
--------------------

LÊ THỊ HỒNG NGỌC

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI VIỆN VẮC XIN VÀ SINH PHẨM Y TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Quản trị kinh doanh

Ngành:
Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

/QĐ-ĐHNT ngày

Quyết định thành lập HĐ:
Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Phạm Thị Thanh Thủy
Chủ tịch hội đồng:

Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân
viên đối với Viện Vắc Xin và Sinh phẩm y tế” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được điều tra, thu thập và sử dụng một cách trung
thực. Tất cả các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép
bất kỳ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình
nghiên cứu nào khác trước đây.
Nha Trang, tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Lê Thị Hồng Ngọc

iii


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và thực hiện đề tài luận văn này, tôi đã
nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô trường Đại học
Nha Trang.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang, Quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh đã tâm huyết,
nhiệt tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trường.
Xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. PHẠM THỊ THANH THỦY đã ủng hộ,
nhiệt tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này.
Nha Trang, tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Lê Thị Hồng Ngọc

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................ iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... ix
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ............................................................................................ xi
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................1
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG
DOANH NGHIỆP VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT.................................6
2.1. Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên .............................6
2.1.1. Duy trì nhân viên ...................................................................................................6
2.1.2. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên ...........................................................6
2.2. Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức........................................................................9
2.2.1. Khái niệm về sự gắn bó .........................................................................................9
2.2.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức ..........................................................10
2.3. Một số học thuyết nghiên cứu về sự gắn bó ...........................................................12
2.3.1. Các lý thuyết về nhu cầu .....................................................................................12
2.3.2. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) .............................................15
2.3.3. Các thuyết về động viên ......................................................................................15
2.3.4. Các thuyết về động cơ thúc đẩy giúp nhân viên làm việc ...................................18
2.3.5. Quan điểm của Hackman và Oldham (1974) ......................................................22
2.4. Tổng quan các nghiên cứu trước đây .....................................................................23
2.4.1. Các nghiên cứu trong nước..................................................................................23
2.4.2. Các nghiên cứu trên thế giới................................................................................26
v


2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất .......................28
2.5.1. Các giả thuyết nghiên cứu ...................................................................................28
2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................35
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................37
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................38
3.1. Tổng quan về Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế .....................................................38
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................38
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế .........................................41

3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: .............................................................42
3.2. Các chính sách tại Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế..............................................44
3.2.1. Đãi ngộ về mặt vật chất .......................................................................................44
3.2.2. Đãi ngộ về mặt tinh thần .....................................................................................44
3.3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................45
3.3.1. Qui trình nghiên cứu............................................................................................45
3.3.1. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................46
3.3.2. Nghiên cứu chính thức ........................................................................................52
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................55
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................56
4.1. Mô tả mẫu...............................................................................................................56
4.1.1. Phân bổ mẫu theo giới tính..................................................................................56
4.1.2. Phân bổ mẫu theo nhóm tuổi ...............................................................................56
4.1.3 Phân bổ mẫu theo bộ phận công tác .....................................................................57
4.1.4 Phân bổ mẫu theo thâm niên công tác ..................................................................57
4.1.5 Phân bổ mẫu theo trình độ học vấn ......................................................................57
4.1.6 Phân bổ mẫu theo chức vụ....................................................................................58
4.2. Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha...................................58
vi


4.2.1 Thang đo các nhân tố gắn bó ................................................................................58
4.2.2 Thang đo “Sự gắn bó với tổ chức” .......................................................................63
4.3 Phân tích nhân tố EFA.............................................................................................63
4.3.1 Phân tích nhân tố EFA cho thang đo “Sự gắn bó với tổ chức” ............................64
4.3.2 Phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập ........................................................65
4.3.3 Đặt tên và giải thích các nhân tố ..........................................................................68
4.3.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thiết nghiên cứu ..................................................68
4.4 Phân tích tương quan ...............................................................................................70
4.4.1. Ma trận hệ số tương quan ....................................................................................70

4.4.2. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết....................................................72
4.4.3. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ............................................................74
4.4.4. Kết quả mô hình hồi quy .....................................................................................75
4.4.5. Kiểm định sự khác biệt của các yếu tố cá nhân đến kết quả nghiên cứu gắn kết
với tổ chức .....................................................................................................................76
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ................................................................................................77
CHƯƠNG 5. BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......78
5.1 Bàn luận kết qủa nghiên cứu ...................................................................................78
5.2. Một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với Viện
Vắc xin và Sinh phẩm Y tế............................................................................................79
5.2.1. Một số hàm ý chính sách .....................................................................................79
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................87
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA ( Analysis of Variance ) : Phân tích phương sai.
CB CNV

: Cán bộ công nhân viên.

EFA ( Explration Factor Analysis ): Phân tích nhân tố khám phá.
KMO ( Kaser – Meyer – Olin )

: Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố

SPSS (Statistical Package for
Social Sciences)

: Phần mềm sử lí số liệu thống kê dùng trong các
ngành khoa học xã hội.

VIF ( Variance Inflation Factor)

: Hệ số phóng đại phương sai

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước.............................................26
Bảng 3.1: Quy trình nghiên cứu ....................................................................................45
Bảng 3.2: Các nhân tố và biến cần do (thang do nháp).................................................47
Bảng 3.3: Danh sách thảo luận nhóm lần 1 ...................................................................49
Bảng 3.4: Danh sách thảo luận nhóm lần 2 ...................................................................49
Bảng 3.5: Thang đo sơ bộ..............................................................................................50
Bảng 4.1: Phân bổ mẫu theo giới tính ...........................................................................56
Bảng 4.2: Phân bổ mẫu theo nhóm tuổi ........................................................................56
Bảng 4.3: Phân bổ mẫu theo bộ phận công tác .............................................................57
Bảng 4.4: Phân bổ mẫu theo thâm niên công tác ..........................................................57
Bảng 4.5: Phân bổ mẫu theo trình độ học vấn...............................................................57
Bảng 4.6: Phân bổ mẫu theo chức vụ ............................................................................58
Bảng 4.7: Kết quả phân tích thang do “Thu nhập – Chính sách phúc lợi” ...................58
Bảng 4.8: Kết quả phân tích thang do “Điều kiện và môi trường làm việc” ................59
Bảng 4.9: Kết quả phân tích thang do “Khen thưởng công bằng và sự công nhận” .....59
Bảng 4.10: Kết quả phân tích thang đo “Đào tạo và thăng tiến” ..................................60

Bảng 4.11: Kết quả phân tích thang đo “Cấp trên” .......................................................60
Bảng 4.12: Kết quả phân tích thang đo “Đồng nghiệp” ................................................61
Bảng 4.13: Kết quả phân tích thang đo “Trao quyền và giám sát” ...............................61
Bảng 4.14: Kết quả phân tích thang do “Bản chất công việc” ......................................62
Bảng 4.15: Kết quả phân tích thang đo “Triển vọng phát triển”...................................62
Bảng 4.16: Kết quả phân tích thang do “Sự gắn bó với tổ chức” .................................63
Bảng 4.17: Kiểm định Barlett và trị số KMO ...............................................................64
Bảng 4.18: Total Variance Explained (Phương sai trích) .............................................64
Bảng 4.19: Kiểm định Barlett và trị số KMO ...............................................................65
Bảng 4.20: Ma trận xoay các nhân tố ............................................................................67
Bảng 4.21. Hệ số tương quan Pearson (r)......................................................................70
Bảng 4.22: Mô hình tương quan....................................................................................72
Bảng 4.24: Hệ số hồi quy ..............................................................................................73
Bảng 3.25: Thống kê phần dư .......................................................................................74
Bảng 4.26: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố ...................................................76
ix


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ...............................................................13
Hình 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...........................................................17
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế..........................................41
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu.....................................................................................45
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu mới ...............................................................................69
Hình 4.2: Tần số của phần dư chuẩn hóa ......................................................................74
Hình 4.3: Tần số P-P plot khảo sát phân phối của phần dư ..........................................75

x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Với mong muốn góp phần xây dựng nguồn nhân lực ổn định, gắn bó lâu dài,
nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
tập thể cán bộ, công nhân viên làm việc tại Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế.
Trong đó tác giả đã giới thiệu các nghiên cứu trên thế giới cũng như tại Việt
Nam, các mô hình nghiên cứu về đề tài này. Từ đó, xây dựng mô hình lý thuyết và các
thang đo cho nghiên cứu. Thông qua cuộc khảo sát 250 CB CNV đang làm việc tại
Viện, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng cùng các phần nghiên cứu định
tính trước đó: phỏng vấn nhóm. Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện
với thang đo từ 1 đến 5; Điều này là hoàn toàn thỏa mãn yêu cầu cho các kỹ thuật phân
tích sau đó (Cronbach’s Alpha, EFA...). Sự gắn bó của CB CNV với tổ chức sẽ được
đo lường bởi chín nhân tố: Thu nhập - Chính sách phúc lợi, Điều kiện làm việc, Khen
thưởng công bằng và sự công nhận, Đào tạo và thăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp,
Trao quyền và giám sát, Bản chất công việc, Triển vọng phát triển. Bảng câu hỏi sẽ là
công cụ dùng để điều tra, thu thập dữ liệu cho nghiên cứu chính thức. Kết quả kiểm
định mô hình thang đo và mô hình nghiên cứu. Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua
hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm định giá trị thang đo qua phân tích nhân tố khám phá
EFA và tiến hành hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu. Tiếp theo, phân tích hồi quy đa biến
được thực hiện. Theo kết quả nghiên cứu này, tác giả đã rút ra được các nhân tố ảnh
hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên theo thứ tự giảm dần như sau: Thu nhập Chính sách phúc lợi, Điều kiện làm việc, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp và Triển
vọng phát triển. Tác giả trình bày các gợi ý về chính sách nhằm nâng cao sự gắn bó
của người lao động tại Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế. Bên cạnh đó, nghiên cứu
cũng đề cập đến một số hạn chế và hướng phát triển của đề tài. Nghiên cứu này chỉ
điều tra CB CNV củaViện vắc xin và Sinh phẩm Y tế tại Nha Trang, điều này làm hạn
chế đi tính khái quát về các thang đo và mô hình nghiên cứu, vì vậy chưa thể khẳng
định được sẽ dùng chung và sẽ áp dụng một cách rộng rãi cho các đơn vị hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất Vắc xin trên cả nước.
Từ khóa: Sự gắn bó, Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế, CB CNV, nhân viên,
Nha Trang.

xi


CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Đội ngũ nhân viên luôn được xem
là một nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp, tổ chức. Đội ngũ nhân viên
giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng
suất, chất lượng và hiệu quả dùng các yếu tố khác của doanh nghiệp.
Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng và hiệu
quả của quá trình kinh doanh và quản trị doanh nghiệp. Trong khi năng lực sản xuất
của phần lớn các nguồn lực sản xuất bị giới hạn thì năng lực sản xuất của nguồn nhân
lực có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo
động lực. Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có yếu tố
tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con
người. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực nhà quản lý cần phải hiểu và hiểu rõ về con
người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để
phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người
Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế quốc tế hiện nay, khi Việt Nam đã là
thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), thì áp lực cạnh tranh để có một
đội ngũ nhân viên giỏi ngày càng trờ nên gay gắt, quan trọng và cấp thiết hơn. Phần lợi
thế trong cuộc cạnh tranh này luôn thuộc về các doanh nghiệp nước ngoài, các liên
doanh hoặc tập đoàn lớn vì ở đó nhân viên có chế độ lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội
thăng tiến và môi trường làm việc chuyên nghiệp được xem là tốt hơn các doanh
nghiệp nhỏ và vừa.
Vậy làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam đều có thể hoạch định nên chiến
lược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình cùng với việc duy trì
được đội ngũ nhân viên ổn định, gắn bó lâu dài với tổ chức. Những yếu tố nào tác

động tới việc thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, tác động đến sự gắn bó, sự nỗ lực,
niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
Là một trong bốn đơn vị nghiên cứu, sản xuất Vắc xin trên cả nước, trải qua
chặng đường 35 năm xây dựng và trưởng thành, Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế đã
1


đóng góp những thành quả to lớn trong việc thực hiện chủ trương “tự chủ sản xuất vắc
xin trong nước” của Đảng, Nhà nước và Bộ Y tế.
Hợp tác quốc tế và nghiên cứu khoa học là điểm sáng trong bước đường phát
triển của Viện Vắc xin và Sinh phẩm y tế. Hầu hết các công trình nghiên cứu khoa học
và hợp tác quốc tế đều cho ra đời các sản phẩm hữu ích cho xã hội và phát triển công
nghệ. Từ đó, thương hiệu IVAC ngày càng có uy tín trong nước và quốc tế.
Chính các thế hệ cán bộ công nhân viên của Viện đã vượt qua muôn vàn khó
khăn và thách thức, ngày đêm cùng với các cơ sở khoa học trong cả nước nghiên cứu
sản xuất vắc xin và các sinh phẩm y tế nhằm mục đích vì một xã hội khỏe mạnh và
phát triển, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Bộ Y tế đã giao phó. Sự miệt mài thầm
lặng của lớp lớp cán bộ công nhân viên qua các thời kỳ lịch sử của Viện đã vun đắp
nên những thành quả có ý nghĩa nhân đạo sâu sắc “Vắc xin vì cuộc sống con người”.
Để cung cấp thông tin cho Ban lãnh đạo Viện hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, để từ đó có phương cách khiến toàn thể cán bộ
công nhân viên cống hiến hết mình cho Viện, tác giả đã lựa chọn đề tài “Các nhân tố
ảnh huởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Viện Vắc xin và Sinh phẩm y tế.”
làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp phần xây dựng nguồn nhân lực ổn định,
gắn bó lâu dài với đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung
Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Viện Vắc
xin và Sinh phẩm Y tế.
 Mục tiêu cụ thể:

-

Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Viện Vắc

xin và Sinh phẩm Y tế.
-

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự gắn bó của nhân viên

Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế.
-

Dựa trên kết quả nghiên cứu này đề xuất một số giải pháp, chính sách nhằm

nâng cao sự gắn bó của nhân viên Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Viện Vắc xin và Sinh
phẩm Y tế.
2


- Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng quan trọng như thế nào đối với sự gắn bó
của nhân viên Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế.
- Có sự khác biệt về mức độ gắn bó của nhân viên đối với Viện Vắc xin và Sinh
phẩm Y tế theo đặc điểm cá nhân không?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện tại Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế ( Địa chỉ: Số 09
Pasteur – Nha Trang).
- Đối tượng khảo sát là 250 CB CNV đang làm việc tại Viện Vắc xin và Sinh
phẩm Y tế. Việc điều tra khảo sát theo bảng câu hỏi được thực hiện từ tháng 4/2016

đến tháng 7/2016.
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối
với Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận
nhóm và phỏng vấn thử. Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung
thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thang đo
Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường các biến số, thực hiện bằng cách gửi bảng
hỏi điều tra đến nhân viên.
Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 16.0 với các phương pháp:
- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA.
- Xây dựng phương trình hồi quy và phân tích tương quan.
Dựa vào các lý thuyết và các nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
kết hợp với mô hình lý thuyết được đề xuất. Nghiên cứu được thực hiện gồm 2 bước
cụ thể:
- Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp nghiên cứu định tính bằng
cách thảo luận nhóm trọng tâm nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, bổ sung và
khẳng định các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân viên Viện Vắc xin và Sinh
phẩm y tế. Từ đó đưa ra các tiêu thức đánh giá hoàn chỉnh.
- Bước 2: Nghiên cứu chính thức để kiểm định thang đo thông qua phương pháp
nghiên cứu định lượng. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị
các biến số. Công cụ thu thập dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu định lượng là
3


bảng câu hỏi chi tiết gửi đến nhân viên chính thức của Viện. Phân tích kết quả thu
được từ mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Và
phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích tương quan, hồi quy

tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu. Và cuối cùng là phân
tích ANOVA (Analysis Of Variance). Mục đích nghiên cứu này để kiểm định lại mô
hình đo lường và xác định mức độ ưu tiên của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của nhân viên và các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.
Dữ liệu thu thập được sau quá trình điều tra sẽ được kiểm tra sơ bộ bằng phương
pháp thủ công để loại trừ những bảng câu hỏi phản hồi không đạt yêu cầu nghiên cứu.
Sau khi kiểm tra sợ bộ bằng phương pháp thủ công, toàn bộ các bảng câu hỏi đạt yêu
cầu sẽ được mã hóa dữ liệu và được nhập vào máy tính, được làm sạch và phân tích ý
nghĩa của dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
Việc phân tích được thực hiên thông qua các bước chính sau:
- Tính toán độ tin cậy của dữ liệu bằng hệ số Cronbach’s Alpha để phát hiện ra
những chỉ số không đáng tin cậy trong quá trình nghiên cứu. Kiểm định sơ bộ thang đo
các yếu tố, nếu các thang đo trên đều thỏa mãn yêu cầu về độ tin cậy Cronbach’s
Alpha thì tất cả các biến quan sát đo lường 7 thành phần của thang đo đều được sử
dụng cho phân tích EFA tiếp theo vì chúng có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,4.
- Phân tích nhân tố khám phá để đánh giá tính đơn nghĩa của từng thang đo. Phân
tích ý nghĩa của từng nhân tố này có được tạo ra đúng như các nhân tố dự định ban đầu
hay không. Dựa trên cơ sở thang đo sự gắn bó của nhân viên đã được xử lý. Sau đó
tiếp tục sử dụng phân tích hồi quy và tương quang để thấy mối quan hệ giữa các yếu tố
ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân viên tại đơn vị như thế nào.
- Từ những chỉ số đáng tin cậy được sử dụng, tiến hành phân tích, đánh giá thực
trạng sự gắn bó của nhân viên với Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế. Từ đó đưa ra
những hàm ý, bàn luận và những đề xuất để tăng sự gắn bó của nhân viên với Viện.
6. Đóng góp của đề tài
 Về mặt lý luận:
- Hệ thống hóa các lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
tại các tổ chức y tế.
- Cung cấp công cụ phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự
trung thành của nhân viên đối với tổ chức một cách khoa học.
4

 Về mặt thực tiễn:
- Góp phần cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tập trung nguồn lực, cải tiến
những yếu tố tác động nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân viên nhằm phát huy hết khả
năng, hiệu quả làm việc của mỗi người.
- Dựa trên kết quả nghiên cứu, Ban lãnh đạo Viện sẽ xây dựng các chính sách
khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả, gắn bó lâu dài với tổ chức.
7. Kết cấu của đề tài
- Chương 1: Phần mở đầu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp và mô
hình nghiên cứu đề xuất.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Bàn luận kết quả và một số hàm ý chính sách

5


CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.1. Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
2.1.1. Duy trì nhân viên
Nhiều tài liệu về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management HRM) đồng nhất coi con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh
nghiệp. Thật đúng như vậy, một tổ chức đã tuyển dụng thành công những con người
tài năng cho những vị trí cần thiết thì tổ chức đó đang có một mối lợi đáng kể so với
các đối thủ cạnh tranh, vì rất ít tổ chức thực hiện được mục tiêu này. Mặt khác thành
công tuyển dụng cũng sẽ tạo ra một thách thức đó là: duy trì và giữ chân nhân viên ở lại
cống hiến cho tổ chức. Thực tế đã chứng minh, nếu nhân lực của một tổ chức nổi trội,
các tổ chức khác sẽ chú ý và tìm cách săn đón các ứng viên với các đãi ngộ tốt hơn. Và

điều này đặc biệt nghiêm trọng khi nhân tài trong những ngành cần đầu tư nhiều chất
xám ngày càng bị thu hút sang các ngành khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn và mức lương
thưởng cao hơn.
Vậy làm thế nào để duy trì nhân viên, trước tiên chúng ta phải hiểu được thế
nào là duy trì nhân viên trong tổ chức. Duy trì nhân viên là những chính sách hành
động cụ thể nhằm ổn định đội ngũ nhân viên, giữ chân những nhân viên chủ chốt với
những đãi ngộ hấp dẫn, phù hợp và đáp ứng đúng những nguyên vọng chính đáng của
nhân viên.
2.1.2. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
Nền sản xuất xã hội càng phát triển thì vai trò nhân tố con người càng được tăng
lên, vì thế U.Pcltti, nhà kinh tế học, đã viết: Lao động là cha còn đất là mẹ của mọi của
cải vật chất (Giáo trình Kinh tế chính trị Mác - Lê Nin, 2008, tr. 17).
❖Vai trò của con người trong đời sống xã hội
Ngày nay chúng ta đang sống trong một thời đại với 3 đặc điểm kinh tế lớn chi
phối sự phát triển của mỗi quốc gia. Đó là: (i) Khoa học công nghệ phát triển rất
nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó. Chính sự phát triển này tạo ra
làn sóng công nghiệp hóa lần thứ 3 và hình thành nền kinh tế tri thức, (ii) Toàn cầu
hóa ngày càng sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện ngày càng nhiều, thúc đẩy sự
6


phân công lao động ngày càng sâu sắc và hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh
tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành cho được ưu thế
trong cuộc cạnh tranh đó, (iii) Tình trạng khan hiếm các loại nguyên liệu, năng lượng,
đòi hỏi con người phải tìm kiếm các dạng nguyên liệu khác đảm bảo phát triển bền
vững. Những đặc điểm trên làm nổi bật vai trò ngày càng tăng của nguồn lực con
người - lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển và là nhân tố làm chuyển dịch lợi
thế so sánh giữa các quốc gia (Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
❖ Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác

quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.235) và cho cả sự phát triển của
một tổ chức, vì một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu
vấn đề nhân sự không được quan tâm đầy đủ (Fred R. David, 2006, tr.349). Trong 3
chức năng của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.379), nếu tổ chức
không chú trọng đến chức năng duy trì thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ
chức đó xem như không có cơ sở từ nguồn lực của mình. Cùng quan điểm trên là định
nghĩa về nhân tài cùa Dave Ulrich: người giỏi chưa hắn là nhân tài của một tổ chức.
Nhân tài phải hội đủ cả ba điều kiện: (i) Năng lực - Competence; (ii) Gắn kết Commitment và (iii) Cống hiến - Contribution (Dave Ulrich, 201 lb). Như vậy xây
dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến
tổ chức đó (Phạm Hồng Liêm, 2011).
 Về phía người lao động: Kết quả nghiên cứu “Age and tenure in relation on
organizational commitment: A meta-analvsis” (Cohen A., 1993) đã cho thấy ảnh
hưởng của sự gắn bó đến hành vi của nhân viên, đó là khi ý thức của nhân viên được
nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công
tác cũng như giảm đi ý định rời bỏ tổ chức (Balfour & Wechsler, 1996). Quan điểm
này cũng được Barber L., Hayday s., Bvan s. (1999) khẳng định trong nghiên cứu
“From people to profits”. Như vậy, những nhân viên càng có mức độ gắn bó mạnh mẽ
với tổ chức sẽ càng có giá trị hơn những nhân viên khác có mức độ gắn bó yếu hơn
(Mayer & Allen, 1997). Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh trong việc tạo nên
một thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi người. Đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng
kinh tế, sự gắn bó sẽ tạo cảm giác “an toàn” hơn cho người lao động về tương lai của
mình (Phạm Hồng Liêm, 2011).
7


 Về phía người sử dụng lao dộng: Con người được xem là một trong ít nhất bốn
nguồn lực có thể được sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muốn (Fred R. David,
2006, tr.320). Một tổ chức bao gồm các cá nhân có ý thức gắn bó với tổ chức thì tổ
chức đó đã biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn bó các đội ngũ nhân viên với tổ
chức (Farnham & Pimlott, 1990, trích dần từ Phạm Thế Anh, 2009). Ngược lại, khi ý

định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức
(Michael Clugston, 2000). Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên đã làm giảm ý
định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp tổ
chức tiết kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên thay thế. Nói một cách
khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Sự gắn bó của nhân
viên sẽ tạo ra một là bó n sóng chuyển động hướng về cùng một mục tiêu, khi đó những
sự thay đổi cơ bản nhất có thế diễn ra nhanh chóng hơn (Phạm Hồng Liêm, 2011).
 Về mặt xã hội: Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền
sản xuất phát triển bền vững. Điều này sẽ tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ
chức đó, và thương hiệu cho chính tổ chức đó. Và sự ảnh hưởng còn lan rộng ra, khi
sự gắn bó với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm tăng lợi tức chia cho các cổ đông
(Walker Information Inc., 2000, xem Dilys Robinson, 2010). Như vậy, sự gắn bó của
nhân viên với tố chức, một cách gián tiếp đã làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội.
Đó là lý do tại sao các nhà quản trị đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến
khích và động viên họ (Mayo, 1924, 1932; Dickson, 1973), nhằm tạo dựng một
thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia. Kinh nghiệm của các nước trên thế
giới cho thấy quốc gia nào xây dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn
có thể thực hiện thành công chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn (Thủ
tướng Nguyền Tấn Dũng, 2011 ).
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, của bất kỳ một quốc gia
nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của
một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu vắng một
nhân tố mang tính quyết định, đó chính là nguồn lực. Trong đó việc xây dựng, duy trì,
gắn bó nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực. Suy cho cùng, sự gắn
bó của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp giải quyết các vấn đề của tổ
chức. Vì vậy phát triền nguồn nhân lực vừa là yêu cầu cấp bách, vừa là nhiệm vụ lâu
dài theo tiến trình phát triển của tri thức nhân loại.
8

2.2. Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
2.2.1. Khái niệm về sự gắn bó
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về thế nào là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
bởi vì vẫn chưa có sự nhất trí giữa các học giả trong việc định nghĩa và đo lường sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức. Khái niệm về sự gắn bó (Ogranizational
Commitment) của nhân viên đối với tổ chức xuất hiện từ những năm 1960 (ví dụ
March & Simon, 1958) và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên
cứu tiếp sau (Becker, 1960; Grusky, 1966; Brown, 1969; Hall, Schneider, & Nygren,
1970). Đến thập niên 70 thì đã có khá nhiều nghiên cứu nhằm giải thích và xác định
các tiền đề cũng như nhận định về vấn đề này (Hal & Schneider, 1972; Hrebiniak &
Alutto,1972; Buchanan, 1974;Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Porter, Steers,
Mowday, & Boulian, 1974;). Tuy nhiên, nhìn chung là có hai xu hướng trong trong
cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về sự gắn bó (Mowday et al., 1979).
Theo cách tiếp cận thứ nhất, các học giả (Brown, 1969; Buchanan,1974; Hall,
Schneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto,1968; Sheldon, 1971; Weiner &
Gechman, 1977) đặc biệt tập trung vào gắn bó hành vi của cá nhân, và đã có những
nhận định rất rõ ràng về sự gắn bó nhằm tìm ra các biểu hiện của sự gắn bó. March và
Simon (1958) đã ghi nhận sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức đơn giản như là một
mối quan hệ trao đổi (có qua có lại) giữa hai bên với nhau và được xem như là một
yếu tố tích cực cho cả hai bên (Mowday, Porter, Steers, 1982;Simon, 1976; Stevens,
Beyer Trice, 1978, trích dẫn từ Barbara S. Romzek, 1989). Cụ thể hơn, cá nhân mong
muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của
mình đối với tổ chức đó theo cách “một người tự trói buộc mình bằng chính hành
động của anh ta” (Mowday et al., 1979), hay gắn bó với tổ chức là sự quyết tâm của
một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Berg P., Kallebert A.L., &
Appelbaum E., 2003).
Theo cách tiếp cận thứ hai, thì hầu hết các nhà nghiên cứu đều diễn giải gắn bó
liên quan đến một số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ chức.
Với phương pháp tiếp cận tâm lý như thế, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất
được gọi là gắn bó thái độ. Theo đó, gắn bó thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất của cá

nhân đối với tổ chức” (Sheldon, 1971), hay là “sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu cá nhân” (Hall et al., 1970), hoặc theo sự tổng hợp của Porter,
Steers, Mowday, và Boulian (1974), đó là: Gắn bó với tổ chức là sức mạnh tương
9


đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên
trong một tổ chức nhất định.
Sau này, Mowday, Porter, và Steers (1982) đã xem xét gắn bó là sự đồng nhất
và quan tâm của một cá nhân đối với tổ chức, điều này có thể được thể hiện bằng một
niền tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Trước đó, quan
điểm này đã được đo lường bởi một bảng câu hỏi được xây dựng bởi Porter và cộng
sự (1974) và được bổ sung bởi Mowday và cộng sự (1979,1982) (xem Kaur et al.,
2010). Kết quả, Mowday và cộng sự đã nhận định rằng, sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức được biểu hiện qua 3 thành tố: Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các
mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và mong muốn
một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức (Mowday et al., 1979).
Sau này, các học giả cũng đưa ra một số khái niệm tương tự như: Sự gắn bó là
mối liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả
năng tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996), hay khái niệm “Duy trì” của
viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, sẽ
ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối
hấp dẫn hơn (Stum, 1999,2001).
Ngày nay sự thừa nhận phổ biến là sự gắn bó có cả khía cạnh gắn bó hành vi và
gắn bó thái độ, và cả hai đều thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên
cứu (Jacoby & Chesnut, 1978). Các học giả cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức quan điểm của mỗi cá nhân mà nó
còn là hành động của cá nhân đó đối với tổ chức (Mowday, Steers, & Porter, 1979).
Điều này sẽ được đề cập ở thêm ở phần trình bày tiếp sau.
2.2.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức

Với việc định nghĩa khác nhau về sự gắn bó với tổ chức, nên các học giả đã có
những cách nhìn nhận khác nhau về những thành phần để đo lường khái niệm này.
Dựa trên các công trình nghiên cứu đầu tiên của Becker (1960), và của Porter và cộng
sự (1974), cùng với Meyer và Allen (1984), khái niệm đầu tiên về Sự gắn bó được
xem như là một cấu trúc 2 chiều. Đó là:
-

Gắn bó tình cảm (Affective Commitment - AC):Được định nghĩa là những
cảm xúc tích cực về tính đồng nhất của cá nhân, về sự kết nối và sự quan tâm
trong công việc của tổ chức (Meyer & Allen, 1984). Như vậy, đây là sự gắn bó
10


về mặt tâm lý của nhân viên.
-

Gắn bó tiếp diễn (Continuance Commitment - CC): Được định nghĩa là mức
độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức bằng những chi phí liên quan tới
việc rời bỏ tổ chức (ví dụ như: sự đầu tư, hay nhân viên ở lại chỉ vì không có cơ
hội khác tốt hơn) (Meyer & Allen, 1984). Như vậy, đây là sự gắn bó do những
chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức.

-

Sau này, Mayer và Allen(1990) đã thêm một hình thức gắn bó nữa được gọi là
Gắn bó nghĩa vụ (Normative Commitment - NC): Nó đã được Weiner (1982)
định nghĩa là những cảm nhận của nhân viên khi phải có nghĩa vụ ở lại tổ chức.
Như vậy, đây là sự gắn bó về mặt trách nhiệm (trích từ Kaur et al., 2010).

Tuy nhiên Mayer và Schoorman (1992) lại đề xuất 2 thành phần của sự gắn bó là

-

Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ
lực cho tổ chức.

-

Sự duy trì: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.

Mowday, Porter, và Steer (1979) quan niệm rằng gắn bó có 3 thành phần là:
-

Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức;

-

Sự nỗ lực: sẵn sàng phấn đấu cho một nỗ lực quan trọng vì tổ chức;

-

Sự trung thành: ý định hoặc mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại là thành viên trong
tổ chức. Quan điểm này đã được khá nhiều học giả quan tâm trong các nghiên
cứu gần đây (Mayer, 1992).

Mayer và Allen (1997) đã lập luận rằng, sẽ đạt được một sự hiểu biết tốt hơn về sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức, khi các thành phần của sự gắn bó được xem xét
cùng nhau. Các thành phần này cũng đã được tìm thấy là có mối tương quan với các
biến đo lường sự gắn bó (Allen & Meyer, 1993; Lok & Crawford, 2004; Meyer et al.,
2002;Park & Rainey, 2007; Shore & Tetrick, 1991; trích dẫn từ Kaur et al., 2010).
Nghiên cứu này kế thừa kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và AbramhamMorris

(2005) chỉ ra rằng, trong điều kiện ở Việt Nam, tồn tại 3 thành phần của sự gắn bó với
tổ chức là
11


-

Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm;

-

Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức;

-

Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (Trần Kim Dung và
Abramham Morris, 2005).

Như vậy, sự gắn bó với tổ chức chính là mức độ mà người lao động muốn và thật
sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức đó, hay nói cách khác là
việc tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc. Phát triển
và mở rộng hơn nữa là cá nhân sẵn lòng giới thiệu tổ chức của mình như một nơi làm
việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức và có ý định gắn bó
lâu dài với nó.
2.3. Một số học thuyết nghiên cứu về sự gắn bó
2.3.1. Các lý thuyết về nhu cầu
2.3.1.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) đã phát triển một trong các
lý thuyết về Thang đo nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người (1943) mà tầm ảnh
hưởng của nó đã được thừa nhận rộng rãi, sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự
cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp
hơn phải được thõa mãn trước.
Theo lý thuyết về Thang đo thì nhu cầu của con người được phân chia theo 5
cấp bậc:
Nhu cầu sinh học (physiological needs)
Nhu cầu về an toàn (safety and securityneeds)
Nhu cầu về xã hội (love and belongingneeds)
Nhu cầu được tôn trọng (self-esteemneeds)
Nhu cầu tự thể hiện mình (self-actualizationneeds)
Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự
tháp, các nhu cầu ở cấp bậc thấp được xếp phía dưới.
12


Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau
khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Con người thường hành động theo nhu
cầu, chính sự thỏa mãn những nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động
theo nhu cầu. Hay có thể nói, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Thuyết cấp
bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở bậc
thang nhu cầu nào, để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến mức tiếp
theo cao hơn. Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và liên hệ với đề tài thì tiền
lương là nhân tố đảm bảo nhu cầu cơ bản nhất của con người vì khi nhân viên có
lương cao, ổn định thì mới có thể đáp ứng các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học
(physiological) của con người như: Ăn, uống, ở, ngủ, nghỉ,... Khi đó con người mới
thấy rằng mình có thể sống và làm việc được và họ mới gắn bó với doanh nghiệp lâu

dài được. Như vậy, nhân tố “tiền lương” có tác động đến sự gắn bó của nhân viên,
tổng thu nhập ở đây muốn đề cập đến là bao gồm toàn bộ số tiền mà người nhân viên
đó được nhận bao gồm: Lương, thưởng, tiền cơm, hoa hồng, tiền công tác, tiền làm
thêm ngoài giờ… tất cả các khoản thu gộp lại là tổng thu nhập.
13


2.3.1.2.

Thuyết về nhu cầu của David MC Clelland ( 1961)

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác
định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm
soát và thay đổi hoàn cảnh;
Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau;
Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội và
trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt, khá cao về
quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó, là nhà quản lý cần nắm được
điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có
cơ hội, đó cũng là nhân tố giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.
2.3.1.3.

Thuyết nhu cầu: Tồn tại, quan hệ và phát triển (Thuyết E.R.G) của
Clayton Alderfer (1969)

Thuyết E.R.G do Clayton Alderfer đưa ra, dưa trên việc bổ sung, sửa đổi cho lý
thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Clayton Alderfer nhận ra con người

người một úc cùng theo đuổi ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ
và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại là mong muốn được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu vật chất để
sinh tồn, nó giống như các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ là mong muốn thỏa mãn trong các quan hệ với mọi người. Mỗi
người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau.
Nhu cầu phát triển bao gồm các ước vọng về phát triển cá nhân trong cả cuộc
sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ
đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Thuyết ERG cho rằng:
tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một
nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn
sẵn sàng để phục hồi (regression).
14