Động viên khuyến khích cán bộ nhân viên trong đổi mới văn hóa tại công ty cổ phần TRAPHACO

Động viên khuyến khích cán bộ nhân viên trong đổi mới văn hóa tại Công
ty cổ phần TRAPHACO

Đề bài

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các


chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM

1. Thông tin cô đọng về doanh nghiệp:
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần TRAPHACO
Địa chỉ trụ sở chính: 75 Yên Ninh - Ba Đình - Hà Nội
Điện thoại: (04)38430076
Email:
Website:
Đại diện theo pháp luật: Thạc sỹ. Vũ Thị Thuận
Chức vụ: Tổng Giám đốc
Số tài khoản: 10201-0000004158 Ngân hàng công thương khu vực Ba Đình - Hà Nội
Mã số thuế: 0100108656

HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
28/11/1972: Tổ sản xuất thuốc thuộc Ty y tế Đường sắt.
Nhiệm vụ chủ yếu: Pha chế thuốc theo đơn phục vụ y tế ngành đường sắt.
27/09/1999: Cổ phần hoá thành Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y tế GTVT. (Giao
thông vận tải)

Chức năng:


+Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu: Dược phẩm; Mỹ phẩm; Nguyên liệu hóa dược; Vật tư
và thiết bị y tế; Thực phẩm chức năng, rượu, bia, nước giải khát
+Thu mua, nuôi trồng, chế biến dược liệu.
+Tư vấn sản xuất, dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực y,
dược.
05/07/2001: Đổi tên thành Công ty cổ phần TRAPHACO.
27/9/2009: 10 năm cổ phần hóa Công ty hoạt động hiệu quả.
CƠ SỞ VẬT CHẤT
- Tổng số CBCNV 980 người, trong đó có 230 người là cán bộ Đại học và trên đại hoc.
- Trụ sở chính tại 75 Yên Ninh, Ba Đình, Hà Nội với diện tích sử dụng 800m2
- Nhà máy:
+ Nhà máy sản xuất thuốc GMP-WHO tân dược tại Hoàng Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội trên diện
tích 10.000m2.
+ Nhà máy sản xuất thuốc GMP-WHO đông dược tại Văn Lâm, Hưng Yên trên tổng diện tích
gần 40.000m2.
- Công ty trực thuộc:
+ Công ty cổ phần công nghệ cao TRAPHACO (TRAPHACO CNC)
+ Công ty TNHH một thành viên TraphacoSapa tại Lào Cai
- Chi nhánh:
+ Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh
+ Chi nhánh tại Vĩnh Long
+ Chi nhánh tại Bình Thuận
+ Chi nhánh tại Đồng Nai
+ Chi nhánh Miền Trung tại Đà Nẵng
+ Chi nhánh tại Nghệ An
+ Chi nhánh tại Thanh Hóa
+ Chi nhánh tại Nam Định

+ Chi nhánh tại Hải Phòng
TẦM NHÌN


Đến năm 2020 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực chăm sóc và bảo vệ sức khỏe.
SỨ MỆNH
- Cống hiến cho xã hội những sản phẩm - dịch vụ mang tính thời đại và giàu giá trị truyền
thống nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.
- Luôn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tạo ra những công việc có ý nghĩa và cơ hội thăng tiến
cho người lao động.
- Gia tăng giá trị cho các nhà đầu tư.
QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN TRAPHACO
- “Lấy khoa học công nghệ làm trung tâm, lấy thị trường để định hướng, lấy tăng trưởng
làm động lực, lấy chất lượng để cam kết với khách hàng”
- Phát triển bền vững dựa trên không ngừng hoàn thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, chất
lượng dịch vụ; gắn phát triển doanh nghiệp với bảo vệ môi trường và xây dựng văn hóa doanh
nghiệp.
- Định hướng sản phẩm: “Công nghệ mới & bản sắc cổ truyền”
- Thị trường: Hướng tới xuất khẩu song song với thỏa mãn tối đa nhu cầu trong nước, góp
phần thực hiện chiến lược thuốc quốc gia: tăng tỷ lệ sử dụng thuốc nội.
- Phát triển đa chức năng, chú trọng công tác nghiên cứu khoa học, đào tạo phát triển nguồn
nhân lực.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người lao động và cổ đông là mục tiêu và động
lực của sự phát triển bền vững.
Lao động sáng tạo là nền tảng của sự phát triển.
Quan hệ hợp tác, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam kết là nền tảng văn hóa doanh nghiệp.
VĂN HÓA LÀM VIỆC TRAPHACO
- Sáng tạo - đổi mới, đề cao chữ “Tài” - chữ “Tín” trong kinh doanh, chữ “Tâm” đối với xã

hội, chữ “Tầm” trong chiến lược phát triển.
- TRAPHACO xác định: Muốn phát triển phải thay đổi - muốn tồn tại phải thích nghi.
- TRAPHACO không ngừng nâng cao tính chuyên nghiệp thông qua lời hứa đi đôi với hành
động, lấy sự trung thực, thân thiện và cầu tiến làm nền tảng để thiết lập mối quan hệ.


- TRAPHACO xác định rõ nội dung đoàn kết trong Đại gia đình TRAPHACO: Thống nhất
mục tiêu - chung một ý chí - cùng tìm giải pháp tối ưu để đạt mục tiêu .
- TRAPHACO luôn đề cao văn hóa làm việc: “Chân thực, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam
kết”
- TRAPHACO có chính sách thu hút và bồi dưỡng nhân tài, đề cao, tôn trọng và phát triển tài
năng ở mỗi cá nhân, mong muốn đem lại cho mỗi thành viên của TRAPHACO điều kiện phát
triển đầy đủ nhất và tài năng, một cuộc sống đầy đủ nhất về vật chất và phong phú về tinh
thần.
THÀNH TÍCH NỔI BẬT
- Năm 2005 đạt danh hiệu “Doanh nghiệp vì sự tiến bộ của phụ nữ” - giải thưởng
KOVALEVSKAIA cho tập thể khoa học nữ TRAPHACO.
- Năm 1998 - 2011, liên tục 14 năm liền đoạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do
người tiêu dùng bình chọn
- Năm 2003 - 2010: Đạt giải thưởng "Sao vàng đất Việt" (đạt Top 100 năm 2008, năm 2009,
năm 2010).
- Năm 2007:
+Được tặng "Huân chương Lao động hạng nhì" của Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam
cho Công ty, "Huân chương Lao động hạng ba" của Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam cho
Công đoàn Công ty.
- Năm 2008: Cúp vàng Thương hiệu TRAPHACO nổi tiếng.
- Năm 2009: Được công nhận "Thương hiệu nổi tiếng nhất Ngành Dược Việt Nam".
- Năm 2010:
+Được nhận Giải thưởng Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR)
+Được phong tặng Danh hiệu Anh hùng Lao động

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Trên bước đường hội nhập và phát triển, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng
phải trải qua những thăng trầm trên “đấu trường” thương mại. Nhất là trong lúc này


đây, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hơn ai hết anh phải biết
chèo lái con thuyền doanh nghiệp của mình vượt qua được sóng cao, gió lớn của biển
cả thương trường.
Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có một nhà Lãnh đạo tài ba,
có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho từng cá
nhân và tạo ra niềm say mê công việc cho tất cả nhân viên của mình. Tạo ra một tập
thể đoàn kết vững mạnh, có đủ trình độ chuyên môn để đảm nhận tốt công việc và biết
chấp nhận một cách vui vẻ, cùng đồng cam cộng khổ để vượt qua những khó khăn , đó
là cách mà nhà lãnh đạo thông minh đã làm.
Trong bối cảnh suy thoái của nền kinh tế toàn cầu, tốc độ kinh doanh đang chậm
lại, một số khách hàng là các chủ đầu tư lớn có vẻ như giậm chân tại chỗ. Trước diễn
biến xấu đi của nền kinh tế, Ban lãnh đạo công ty cổ phần TRAPHACO xác định ngay
mục tiêu và phương án hành động: Tái cấu trúc công ty theo hướng đi mới phù hợp
với tình hình thực tế kinh doanh. Đây là một sách lược mang tầm chiến lược về đổi
mới quản trị mà ThS Vũ Thị Thuận – Chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng giámđốc công
ty đã khởi xướng và thực hiện.
Tái cấu trúc công ty - đây mới chỉ là giai đoạn đầu của tiến trình “Cải tổ” nhằm
tìm ra hướng đi thích hợp nhất với hoàn cảnh kinh tế hiện tại. Vấn đề còn lại là quá
trình thực hiện mà những người trực tiếp tham gia công việc là tất cả các thành viên
của công ty từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên, cần phải có một sự đồng thuận cao để
thực hiện được chiến lược mà Tổng giám đốc đã đề ra. Cốt lõi của vấn đề trên là nhằm
giải quyết cho được ba đức tính “ Trách nhiệm - Tôn trọng - Đạo đức” của học thuyết
về quản trị đổi mới mà một số học giả thế giới đang xây dựng. Chúng ta cần phải “mổ
xẻ” cho thấu tình đạt lý vấn đề này nhằm tìm ra các “giá trị” đang tồn tại và tiềm ẩn

đâu đó trong lòng mỗi người và ngay cả trong công ty. “Giá trị”, ở đây tôi muốn nói về
con người: Nhân cách - Tình cảm - Đạo đức. Nhân cách tạo nên văn hóa công ty, tình
cảm tạo nên sự gần gũi và thắt chặt nhau hơn, đạo đức tạo nên lòng trung thành và sự
nhiệt tình cống hiến. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì yếu tố con người
phải được đặt lên hàng đầu, bởi vì con người tạo ra sản phẩm, con người tạo ra công
nghệ, con người tạo ra phương thức quản lý… và con người, chính là sản phẩm cạnh
tranh hàng đầu của doanh nghiệp.


Theo qui luật Pareto: 20% người tài, tạo ra 80% hiệu quả của doanh nghiệp.
Vậy thì làm sao để thu phục cho được người tài? Làm sao để họ thấy được họ là một
phần của công ty? Làm sao để họ gắn bó được lâu dài với công ty và xem công ty như
là ngôi nhà thứ hai của mình? Điều này tôi nhìn thấy được ở cái “Tâm” của nhà Quản
trị, nhưng để đạt được mục đích đó. Như Jonh Maxwell từng nói “Chìa khóa để thành
công là khả năng dẫn dắt người khác cùng đi tới thành công”.
Tận đáy lòng mỗi người, chúng ta cũng cần phải nhìn nhận lại mình: Ta đã làm
được gì cho công ty, những gì ta làm có xứng tầm với những đãi ngộ mà ta được
hưởng hay không? Hay những cống hiến của ta có được bù đắp xứng đáng hay không?
Như vậy có bất công với ta quá không? Tất nhiên, nhà quản trị có “Tầm” luôn luôn
thấu hiểu điều này.

III. Phân tích về vấn đề hành vi tổ chức:
1. Phong cách Lãnh đạo:
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh hiện nay, lãnh đạo trở thành một
chủ đề được quan tâm đặc biệt.
Sự thành công của tổ chức đòi hỏi những người đứng đầu các tổ chức phải giỏi cả
quản lý lẫn lãnh đạo. Đối tượng của sự lãnh đạo chính là con người, do đó, một người
lãnh đạo giỏi chính là người có hiểu biết sâu sắc về con người, từ đó có thể thu hút,
dẫn dắt họ đi đến một mục tiêu chung. Người cán bộ quản lý ở mọi cấp đều cần xây
dựng cho mình những kĩ năng lãnh đạo cần thiết, hơn thế nữa, họ cần xây dựng cả một

phong cách lãnh đạo phù hợp với tố chất của bản thân và điều kiện xung quanh, từ đó
phát huy hiệu quả năng lực của mình và đóng góp tích cực cho doanh nghiệp.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi có rất nhiều cách
trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở
cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những
hành động khác nhau của họ.
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý.
Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ
trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này


vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của
một nhà lãnh đạo
Để cụ thể hơn về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý tôi xin đưa ra một bảng
tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý. Những
tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.

Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Tập trung

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo

Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực

Uy tín cá nhân

Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến

Trái tim

Trí óc

Năng lượng

Đam mê

Điều khiển

Mức độ năng động

Chủ động đi trước

Bị động, phòng vệ

Thuyết phục

“Bán” ý tưởng

“Bảo” người khác làm theo

Phong cách

Chuyển đổi tâm lý con người

Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Rủi ro

Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro

Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Định hướng

Đường mới

Đường đã có

Đổ lỗi

Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác

2. Văn hóa doanh nghiệp
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn
hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Nhưng, thế
nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi trường có văn hoá
trong doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng năm được trao cho các
doanh nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt?.. Đó là
những câu hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số.


Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế: Nơi
nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy hẳn phải
có một môi trường làm việc tốt. Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết tạo ra một
môi trường có văn hoá.
Trong quản trị hành vi tổ chức xem xét những yếu tố của văn hoá tổ chức và
văn hoá được giải mã như thế nào thông qua những hiện tượng. Cho biết mối quan hệ
giữa văn hoá tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm những tác động của sức
mạnh văn hoá, sự thích hợp và khả năng thích ứng. Đề cập đến vấn đề sáp nhập và văn
hoá doanh nghiệp, những chiến lược cụ thể để duy trì một văn hoá tổ chức mạnh.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có quảng bá và khuếch trương thương
hiệu, nhằm tìm kiếm các hoạt động, giới thiệu công ty với đối tác, khách hàng, và
thậm chí cả những công ty cạnh tranh. Nhưng ở nước ta hiện nay, việc quảng bá hình
ảnh các công ty chưa nhiều, kinh phí dành cho việc quảng bá thương hiệu còn hạn chế,
chưa có cách quảng bá hợp lý trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Dưới góc
nhìn của văn hóa doanh nghiệp quản trị hành vi tổ chức, công ty cổ phần Traphaco

cũng vậy.

3. Quyền lực và Xung đột:
Quyền lực: Quyền lực là một phạm trù xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa con
người với con người. Quyền lực là một phạm trù ghép, được tạo lên từ hai phạm trù
“Quyền’’ và “Lực’’.
Quyền là một phạm trù mang tính chất xã hội mà ở đó người ta ý thức ra việc
một nhu cầu nào đó của mình phải được thực hiện trong sự thừa nhận của người khác.
Quyền chỉ mối quan hệ giữa người với người, con người có được quyền khi nhu cầu
của anh ta được người khác thừa nhận. Sự thừa nhận có thể được luật hóa dưới dạng
văn bản pháp quy hoặc được xã hội thừa nhận dưới dạng quy phạm đạo đức.
Lực là thuộc tính vốn có của sự vật, hiện tượng nhưng nó được thể hiện ra, được
bộc lộ ra trong tương tác với cái khác ở khảc năng gây ra sự biến đổi, hoặc giữ cho sự
vật không đổi. Lực có trong các sự vật, hiện tượng ở tự nhiên, trong mỗi cá thể con
người. Lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào quá trình tương tác của sự vật hiện tượng
được bộc ra như thế nào. Nói tới lực là nói tới sức mạnh, là khả năng chi phối sự vật,


hiện tượng khác, chi phối người khác, hoặc giữ cho bản thân mình không biến đổi
trong tương tác với người khác, sự vật khác. Quyền và lực trong xã hội, là hai phạm
trù có mối quan hệ tác dộng qua lại đối với nhau. Khi người ta có lực, thì họ sẽ dùng
sức mạnh của mình để đoạt lấy quyền. Ngựợc lại, có được quyền rồi thì sức mạnh của
con người sẽ được tăng lên gấp bội. Trong những trường hợp chỉ có quyền mà không
có lực, hoặc chỉ có lực mà không có quyền thì hoạt động của con người không mang
lại kết quả như mong muốn.
Xung đột: là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với
bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác. Xung đột - mâu thuẫn là điều
không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu
thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh
nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện

được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách
hiệu quả nhất...Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mĩ cho thấy, trung bình một nhà
lãnh đạo hay quản lý doanh nghiệp phải dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết
mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần giải quyết mâu
thuẫn, xung đột để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn
mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn
với những người làm việc kém hơn.

•

Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau,
đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.

Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo
hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến
xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa


ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. Sau đây tôi xin đưa ra một số
chiến lược về giải quyết xung đột:

STT

Các bước

Nội dung
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan

1 Lắng nghe

điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương.
Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong
vụ xung đột
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được
ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất

2 Ra quyết định đình chiến

của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay
xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các
bên.
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên

3 Thu thập thông tin

quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên
mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là
thông tin chính xác, có giá trị.
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra

4 Tìm hiểu nguyên nhân

hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân
có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem
đâu là nguyên nhân chủ yếu
Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba

5 Áp dụng chiến lược giải quyết chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua
- thua và ba là thắng - thắng.

Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó
chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng
sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh
nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây


là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối
quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải
tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải
pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh
đua và tập trung vào việc mình đã thắng.

4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Bất kỳ doanh nghiệp khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân
viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp.
Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển các
nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu
quả công việc.

Có rất nhiều phương cách để động viên, khuyến khích nhân viên
- Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, môi trường làm việc được xây dựng
tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng lực và lòng nhiệt tình trong
công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong công ty là để có được sự hợp tác và tin
tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp hơn.
- Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và
đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp
nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ
thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân
viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân
viên trong doanh nghiệp phát triển.
- Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ
đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp
nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của
nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân
viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác


cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân
hơn nữa.
- Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra
những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn
còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí
mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong
doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong
nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên
để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm,
lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi

trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến
tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
- Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc.
Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban,
trong doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung
thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn. Khuyến khích và phát triển
nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt
chẽ với nhau. Để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng
nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh nghiệp
cũng nhờ đó mà lên cao hơn.

IV. Kết luận:
Khi thực hiện dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại
công ty cổ phần TRAPHACO, đã giúp cho công ty có sự chuyển biến rõ nét. Từ chỗ
công ty đang hoạt động theo kiểu quản lý tập trung, mang tính thuận tiện chứ chưa
khoa học, đặc biệt là vai trò quản lý cá nhân và nhóm làm việc. Áp dụng kiến thức
môn học quản trị hành vi tổ chức và đưa dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm việc vào thực hiện trong công ty, đặc biệt là việc thành lập và đưa vào hoạt
động hàng loạt các Chi nhánh, mà trong nửa đầu năm 2011 đã mang lại nhiều lợi thế


cho công ty như doanh thu liên tục tăng, đời sống cán bộ nhân viên ngày đựơc nâng
cao, có chế độ khuyến khích về tiền lương, về chăm lo đời sống vật chất, tinh thần để
họ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với công ty. Thương hiệu TRAPHACO ngày
càng nổi tiếng, xứng đáng là Thương hiệu nổi tiếng nhất nghành Dược Việt nam

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức của Đại học Griggs
2. www.traphaco.com.vn
3.

4.