Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT

Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT
Giáo viên hướng dẫn : Trương Tử Nhân
Sinh viên thực hiện : Võ Quyết Tiến
Lớp : Du lịch 45B
2
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
HÀ NỘI - 2007
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NTT : Tên của Công ty.
XHCN : Xã hội chủ nghĩa.
CNTB : Chủ nghĩa tư bản.
NV : Nhân viên.
QTNS : Quản trị nhân sự.
HĐQT : Hội đồng quản trị.
HDV : Hướng dẫn viên.
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con người là nhân
tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sự tồn tại và phát triển nền kinh tế của từng
quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp. Có thể nói hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi chế độ

xã hội đều phụ thuộc hoàn toàn bởi sức mạnh con người và sức mạnh của cả cộng đồng. Con
người ở đây được đánh giá bởi các yếu tố tài, đức và sức khoẻ hay nói cách khác là “Hồng
và Chuyên “.
Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực
luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất của các nhà quản lý vĩ mô và vi
mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị
lao động, trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo
của một người nhằm mục đích đưa lại hiệu quả cao trong công việc.
Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc điểm chung của
kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loại hình kinh doanh này.
Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát
từ đặc điểm của ngành kinh doanh lữ hành
Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác quản lý nhân lực trong
kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.
Em đã chọn đề tài.
“Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”. Cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có các phần sau:
Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ
chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, em đã được Ban giám đốc
Công ty và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân giúp đỡ để hoàn thành chuyên đề của
mình.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT và thầy
giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân.
Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2007

Sinh viên thực hiện
Võ Quyết Tiến
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi quốc gia,
mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đưa ra các định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào
góc độ nghiên cứu, quan điểm và cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan,
nhưng đều chung quy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý
đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý.
Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị
trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân
lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo –
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên.
1.2 Vai trò.
Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận
chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức
năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của
Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:
 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các
chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị
gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ
thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng
lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo.

Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực, quyền hạn và trách
nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến những chính sách liên quan
đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật
lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động.
 Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác
thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm các
hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện công
nhân…Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng
quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng
thực hiện. Ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng
tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự…
 Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán bộ
quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó
khăn như:
- Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?
- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với
doanh nghiệp.
- Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới, dự
định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp
Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được,
thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có
thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến. Do
vậy, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời
khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách có hiệu quả.
 Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhân
lực.
Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo

cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy
đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng nhân lực cần phải làm những công việc
sau:
- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt
nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định.
- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc
kiến nghị cải tiến phù hợp.
- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật
và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp
khắc phục.
1.3 Một số mô hình quản lý:
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “Tiện ích thời gian”
và “mức độ hoạt động”
Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự
Dài hạn
Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ
tham mưu
Giai đoạn thể chế hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng
viễn cảnh
Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp mang
tính tổng thể
Ngắn hạn
Bậc 1:
Hoạt động nhân sự làm nhiệm vụ
hành chính
Giai đoạn hành chính quan liêu
Bậc 3:

Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa, chữa
cho các cấp quản trị trực tuyến
Giai đoạn tùy cơ ứng biến
Thụ động Chủ động
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau:
Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành.
Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh nghiệp, nhưng
không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công vụ điều
chỉnh bổ sung những thiếu xót.
Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự là những đối
tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong
doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm
nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược
phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự
được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Tiện ích thời gian
Mức độ hoạt động
Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệt rất lớn
giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp cận quản trị nhân sự theo
quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau:
Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể
và định hướng viễn cảnh
Đánh giá thành tích
Tuyển dụng
nhân sự
Phát triển
nhân sự
Môi trường

Cổ đông
Khách hàng
Nhân viên
Định mức lương bổng
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
Mô hình trên cho chúng ta thấy:
1. Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự.
2. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển
nhân sự định hướng viễn cảnh.
3. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính
liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên).
Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần các
nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó. Để
mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt
động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh
nghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng
Môi trường
Nhân viên
Khách hàng
Doanh nghiệp đang
trên đà phát triển
Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng
-Khách hàng
-Nhân viên
-Cổ đông
Cổ đông
-Môi trường
Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau được tạo dựng

nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng
vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động
được trong các biến đổi của môi trường kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp
đạt được thành công.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vào điều kiện của Việt
Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo - phát
triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng
có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm
chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức
năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân
lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4).
Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện
trong mô hình 1.4a: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản
trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong mô hình
Cơ chế tổ chức
Sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Công nghệ tự nhiên
Chính trị pháp luật
Kinh tế
xã hội
Hình1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trường
Hình1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng
Thu hút nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực
Đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)

2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch:
Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thương mại
dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố con người. Du lịch với đặc
điểm là ngành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là
chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất
lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm.
Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội hóa nói
chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xã hội. Do vậy nó mang
đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội nói chung:
-Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động
-Tạo ra của cải cho xã hội.
-Thúc đẩy xã hội phát triển.
-Phụ thuộc vào hình thái kinh tế.
Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng riêng cho nên
lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng.
Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất và lao động
sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn hơn. lao động trong
du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản
phẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra
chúng là lao động sản xuất phi vật chất.
Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn hóa tạo
ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục,
khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời
gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây
truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào
nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và
có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động
phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt
nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin

giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động.
Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu
dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ chức thành ca để đảm bảo
lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được
điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ thời gian nào khi
khách yêu cầu.
Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường phức
tạp. So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì lao động trong du lịch có cường
độ không cao nhưng họ phải chịu áp lực tâm lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối
tượng khách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch…khác nhau.
Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp
lực về dư luận xã hội do trình độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn
chưa cao. Vì thế để phục vụ có chất lượng cao, người lao động trong du lịch phải luôn tìm
tòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù
hợp, lao động trong du lịch đòi hỏi người lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong
mọi tình huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách, đưa lại chất lượng cao trong quá trình
phục vụ.
Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch nói lên
tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chất lượng của sản phẩm du lịch vì nó tác động
trực tiếp đến việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn
đến chất lượng của lao động, chất lượng phục vụ.
2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành:
2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước:
Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ
quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động đảm bảo
cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động,
quy định về thời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép, nghỉ
đẻ…. Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêu cầu bắt buộc đối với
doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn và phòng hành chính nhân sự,
làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động, tạo điều kiện cho người lao

động còn có nghĩa vụ đối với doanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui
định của nhà nước và doanh nghiệp.
2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành
Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác động đến chủ
thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi
một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện
nhất định.
- Quản lý trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt quản lý
được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của
những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ
đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không
phức tạp- tính sản xuất không liên tục.
Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
* Ưu điểm:
+ Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh chóng do đó ít
bị sai lệch.
+ Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện chế độ một thủ
trưởng trong quản lý.
+ Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ.
* Nhược điểm:
+ Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định nhiều
lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia
có trình độ cao về từng mặt quản lý.
+ Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý.
- Quản lý theo chức năng (tham mưu)
Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác chức
năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công.
Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳ chuyển giao từ giai

đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại.
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp
Các cấp dưới
Hình1.6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng
Giám đốc
Nhân viên 1 Nhân viên 3Nhân viên 2
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
* Ưu điểm:
+ Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu chuẩn bị và quyết
định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý.
+ Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
* Nhược điểm
+ Nhiều người được ra quyết định nên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trong quản
lý nhưng có những quyết định khác nhau thậm chí trái ngược nhau làm cho người thừa hành
khó có thể thực hiện được.
+ Nếu quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm không được quy định rõ ràng thì khi áp dụng
kiểu này dễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý.
+ Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm của một số
cán bộ quản lý theo từng việc khác nhau.
- Quản lý trực tuyến - chức năng:
Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt:
+ Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp là
những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định quản lý, trình cán bộ trực tuyến
đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện
các quyết định quản lý.
+ Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các doanh nghiệp ở
nước ta.

+ Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huy những ưu
điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phục những khuyết
điểm của hai hiện tượng đó.
Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng
NV
NV
NV
NV
Tham mưuNgười lãnh đạo doanh
nghiệp
Người lãnh đạo tuyến
1
Người lãnh đạo tuyến
1
Người lãnh đạo
tuyến 1
NVNV
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
- Quản lý nhiều chiều:
Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc song song
cùng quản lý.
2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.
2.3.1 Các yêu cầu
- Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước
Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì vấn đề quản lý lao
động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động của nhà nước.
Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước đang áp
dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viên với cán bộ
quản lý.
Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui định. Ví dụ

một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xã hội, khi vi
phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt
hành chính. Nhưng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quả nghiêm
trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì có thể bị buộc thôi việc.
- Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao động.
Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh doanh vì nó quyết
định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt điều này thì đầu tiên
phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vì nếu đội ngũ này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, sắp
xếp tổ chức lao động một cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt được
kết quả tốt và ngược lại. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ chuyên môn cao có
kinh nghiệm trong công tác và phải có các quyết định kịp thời sáng tạo trong công việc. Còn
đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Tôn trọng lãnh
đạo, bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của
công ty. Về chất lượng phục vụ ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán
bộ công nhân viên thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao
chất lượng dịch vụ của công ty.
- Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên là phải sắp
xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên phải được sắp xếp đúng với vị trí chuyên
môn, trong trường hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghề cao, phải có chương trình
đào tạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều lao động một cách không cần thiết.
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động:
Nhân tố khách quan:
- Nhu cầu khách hàng:
Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phía khách hàng. Nếu
khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm nhân viên từ bộ phận khác bổ sung hay
nếu khách hàng có yêu cầu thì cũng phải bố trí nhân viên theo đúng yêu cầu của họ. Không
để tình trạng khi khách yêu cầu mà công ty không đáp ứng được hay để khách chờ quá lâu vì
như vậy sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
- Nhân tố pháp luật:
Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật. Ví dụ trong công

ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tế hay các tổ chức công
đoàn, bảo vệ… Với các qui định như vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ máy lao động sao
cho phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp.
Nhân tố chủ quan:
- Đặc điểm lao động:
Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ thuộc tính chất
của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi, giới tính của đội ngũ này mà
sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu ảnh hưởng của tính chất công việc như: công
việc có đòi hỏi phải làm ca hay phải trực không.
- Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật:
Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu công ty trang
bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lượng lao động có thể giảm bớt đi
nhưng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảm xuống. Hiện nay các
công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơn và
điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động.
3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.
3.1.1 Tuyển chọn nhân sự
- Sự cần thiết:
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải lựa chọn
trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp sao cho công
việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình
cảm…..của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc chung
cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị.
- Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng nhu cầu
về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có
những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau:
 Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự trong những

năm qua.
 Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (qui mô sản
xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật – công nghệ mới vào
sản xuất…)
 Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi
trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian
và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về nhân sự nhà quản trị nên tính toán mọi
khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệp nếu không có kết quả thì khi
đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới.
- Tuyển dụng nhân sự:
Xác định nguồn cung cấp nhân sự:
* Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty thường hay có xu
hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty. Dựa vào những
kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn
vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối
tượng cần tuyển.
* Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả năng đáp
ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu sau:
- Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này được đào tạo một cách
bài bản, có hệ thống nên có trình độ – kinh nghiệm nhất định.
- Từ nhân viên cũ: là người đã có thời gian làm việc tại Công ty nhưng đã xin
nghỉ, thuyên chuyển công tác…..nay muốn trở lại làm việc.
- Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm.
- Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty.
 Trình tự tuyển dụng nhân sự
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó hoạt
động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ
yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân
không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành

một gánh nặng đối với doanh nghiệp.
Những bước trong tuyển chọn thường gặp là:
Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và
mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc
đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu
đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo
cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới.
Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở
trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp
lại hay là bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những qui định về
điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin
việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết.
Bước 5: Phát đơn xin việc: Thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại những người
xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt
yêu cầu trong đơn đưa ra thông tin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc
đã xin.
Bước 6: Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ
có thể được nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện.
Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích hợp của
họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử, qua tiếp xúc tạo ra
và sự thích nghi với công việc.
Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá
nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tin cậy.
Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: Năng lực của người xin việc không thể đánh giá
một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện pháp phỏng
vấn để bố trí vào làm việc.
Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm việc để xét xem ai
sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Là việc đánh giá tất cả những ưu,
nhược điểm của con người đó.
Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng.
Bước 13: Kiểm tra sức khỏe người xin việc
Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Thỏa thuận về những điều
kiện để sử dụng anh ta. Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động.
Bước 15: Giới thiệu cho người mới về tình hình và phương thức hoạt động của doanh
nghiệp.
Bước 16: Thời kỳ thử thách. Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới
vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Nếu qua được thời kỳ này anh ta
sẽ trở thành lao động chính thức.
3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động
- Sử dụng số lượng lao động
Ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tương đối.
- Thừa tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách quản lý của doanh nghiệp
nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công
tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại lao động trong
dây chuyền sản xuất người ta thấy rằng có những bước công việc, những khâu không cần lao
động.
- Thừa tương đối: Là những người lao động được cân đối trên dây chuyền sản xuất
kinh doanh và các khâu công tác nhưng không có đủ việc làm cho cả ngày (cả ca) làm việc
do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu hụt nguyên vật liệu, máy hỏng, mất điện….
Ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “Hiện tượng thất nghiệp ngay trong
cổng doanh nghiệp”. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao
động. Trong khi người lao động không được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lương
cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác khi lượng lao động vượt quá nhu
cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có người
lao động không có việc làm hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên
khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp
đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường xuyên xem xét lại lực

lượng lao động của mình và cần có biện pháp để khắc phục. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng
những biện pháp sau:
+ Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu lao động
tối ưu. Đưa những người lao động của doanh nghiệp đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất
lượng sản phẩm, làm việc.
+ Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửa chữa, bảo
dưỡng…) và dịch vụ đời sống. Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao động dôi ra, mặt
khác tăng thu nhập cho doanh nghiệp.
+ Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc được hưởng trợ cấp
theo chế độ Nhà nước quy định.
+ Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tương lai
còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nhằm phát
triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Sử dụng thời gian lao động
Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tùy thuộc vào trình độ và kinh
nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm
việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt
doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động theo
chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao, lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi
người.
Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theo chế độ
bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày (1ca).
- Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo các tiêu thức sau:
N
cd
: Số ngày làm việc theo chế độ năm
N: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)
L: Số ngày nghỉ lễ một năm
T: Tết nguyên đán
C: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm

F: Số ngày nghỉ phép một năm
Trên cơ sở đó, chỉ tính đến số ngày làm việc của mỗi người trong một năm, mà
doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong các tiêu thức trên chưa
kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ….
- Số giờ làm việc theo chế độ: Theo qui định chung hiện nay là 8h. Sau từng thời kỳ
nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử dụng thời gian
để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới.
- Sử dụng chất lượng lao động
Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ
chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện ở bằng cấp, bậc
thợ.
Tuy nhiên, để đánh giá chất lượng lao động không chỉ căn cứ ở trình độ bằng cấp mà
phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng của người lao động. Vì vậy, lao động khoa
học kỹ thật, lao động quản lý giỏi, bậc thợ cao là tài sản quý của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quả loại tài sản này. Để sử dụng tốt
chất lượng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân
công lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): là sắp xếp những người
lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau nhằm phục vụ
quản lý, sử dụng và bồi dưỡng lao động. Doanh nghiệp không nên sử dụng nhiều loại ngành
nghề vì nó vừa gây lãng phí lao động xã hội vừa gây khó khăn cho việc hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
- Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: có nghĩa là công việc
càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để người lao
động đảm nhiệm tốt công việc được giao, nói một cách khác là cố gắng đảm bảo cấp bậc
công việc phù hợp với cấp bậc công nhân.
- Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ. Việc phân công nhằm
chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình
để tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự:

- Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự trong đơn vị,
giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Đội ngũ công nhân viên mới
cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trường làm việc để có khả năng đảm trách công
việc có hiệu quả. Việc đào tạo- bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với nhân viên cũ cũng rất
quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian nếu không được tích lũy, trau dồi thêm.
Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi
phải cập nhật thường xuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung của
khu vực và thế giới.
- Nội dung quá trình đào tạo và phát triển.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS trong đơn
vị. Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đích nâng cao tay nghề, trình độ học vấn,
mở rộng tầm hiểu biết của người được đào tạo nhằm đáp ứng khả năng làm việc hiện tại và
trong tương lai. Để làm tốt công tác này cần tiền hành theo các bước cơ bản sau:
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát triển của
đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độ nào. Nếu làm tốt công việc này sẽ tránh
được lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao.
Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao
và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật mới, thích nghi tốt với khả
năng biến động của môi trường kinh doanh nên thông qua việc phân tích đánh giá công việc
ở bản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ để đáp ứng yêu cầu của công việc, cần
tìm cho được sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cá nhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị
đối với công việc.
 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau:
+ Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu.
+ Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì?
+ Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào được đào tạo (một bộ phận
hay toàn bộ lực lượng lao động…)

+ Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn
+ Phương thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế
+ Đánh giá kết quả
 Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch:
Qua các bước cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọn một
phương thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị.
 Đánh giá kết quả đào tạo:
So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất lao động của người
được đào tạo trước và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữa người được đào tạo với người
không được đào tạo.
 Các hình thức đào tạo:
Xuất phát từ đặc điểm, yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tượng được
đào tạo mà có những hình thức đào tạo khác nhau:
* Đối với những người thừa hành công việc, công nhân thì việc đào tạo trực tiếp bằng
lao động chân tay là chủ yếu, mỗi đơn vị có các hình thức đào tạo khác nhau, sau đây là một
số hình thức đào tạo phổ biến: