Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược vật tư y tế Quảng Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (718.27 KB, 115 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
VẬT TƯ Y TẾ QUẢNG NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
VẬT TƯ Y TẾ QUẢNG NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM
Đà Nẵng - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .......................................................... 6
1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI ................................................. 6
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối .............................................................. 6
1.1.2. Chức năng kênh phân phối.............................................................. 7
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối ................................................................. 8
1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối .............................................. 11
1.1.5. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối .................................. 17
1.1.6. Thiết kế kênh phân phối................................................................ 20
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .................................................... 27
1.2.1. Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối................ 27
1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối................... 28
1.2.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến
lược phân phối......................................................................................... 46
1.2.4. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh ............................... 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 58
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ Y TẾ QUẢNG NAM ....... 59
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY......................................................... 59
2.1.1. Giới thiệu công ty.......................................................................... 59
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh.................................................................... 59
2.1.3. Khái quát quá trình hình thành và phát triẻn ............................... 60
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY ............................................................................................... 60
2.2.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ................ 60
2.2.2. Bộ máy quản lý của Công ty Cổ Phần Dược Vật Tư Y Tế Quảng
Nam ......................................................................................................... 63
2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ...................................................... 65
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY...................................................................................... 67
2.3.1. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối của
Công ty thời gian qua.............................................................................. 67
2.3.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty........................................... 72
2.3.3. Thực trạng các chính sách quản trị kênh phân phối ..................... 77
2.3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của
Công ty .................................................................................................... 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 84
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN
THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DƯỢC VẬT TƯ Y TẾ QUẢNG NAM................................... 85
3.1. CÁC CƠ SỞ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI . 85
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành dược hiện nay.................................... 85
3.1.2. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty......................................... 85
3.1.3. Đánh giá chung về môi trường quản trị kênh của công ty............ 87
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CỒNG TY ......................................... 89
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách quản trị kênh....................... 89
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hệ thống Marketing – Mix..................... 94
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện về chất lượng các kênh phân phối ......... 96
3.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phục vụ tại kênh
phân phối................................................................................................. 98
3.2.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện về dịch vụ hậu mãi............................... 101
KẾT LUẬN .......................................................................................... 103
KIẾN NGHỊ......................................................................................... 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
DNNN
Doanh nghiệp nhà nước
DNTN
Doanh nghiệp tư nhân
DT
Doanh thu
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
GMP
Thực hành tốt sản xuất
GSP
Thực hành tốt bảo quản
OTC
Hàng không kê toa
TDV
Trình dược viên
SDCC
Sử dụng cuối cùng
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
Trang
Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành
33
bảng
1.1
viên kênh phân phối của Brendel
1.2
Các biện pháp khuyến khích kênh phổ biến
39
2.1
Bảng thống kê số lượng CBCNV theo trình độ
61
2.2
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2010,2011,
65
2012 của công ty
2.3
Các mức chiết khấu thanh toán
80
2.4
Chi phí các hoạt động xúc tiến của công ty 3 năm qua
81
2.5
Các mức hỗ trợ vận chuyển
81
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu
Tên sơ đồ
sơ đồ
Trang
1.1
Sơ đồ kênh phân phối cấp 0
9
1.2
Sơ đồ kênh phân phối cấp 1
9
1.3
Sơ đồ kênh phân phối cấp 2
10
1.4
Sơ đồ kênh phân phối cấp 3
11
1.5
Phân loại những người tham gia vào kênh
11
1.6
Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống
17
1.7
Tổ chức kênh marketing dọc
18
2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
63
2.2
Sơ đồ kênh phân phối công ty
73
3.1
Quy trình lựa chọn thành viên kênh phân phối của
90
công ty
3.2
Các tiêu chí đánh giá thành viên kênh phân phối của
công ty
91
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thông thường, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc lựa chọn và thiết kế
kênh phân phối trước khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối. Xu hướng
chung là chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng bá được sản phẩm mới
ra thị trường, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữa các nhà phân
phối trong kênh, lúc này doanh nghiệp mới chú trọng đến quản trị kênh phân
phối. Biện pháp quản lý phát sinh lúc này thường khiến các giải pháp được
đưa ra thiếu tính chủ động, nên doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng,
buộc phải giải quyết các vấn đề trước mắt, khiến việc thực hiện chiến lược
kinh doanh dài hạn mất đi tính thống nhất. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây
dựng đội ngũ quản trị kênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ
thống phân phối. Việc xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và
điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Do vậy quản trị kênh phân phối cần
phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục
tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Dược vật tư y tế Quảng Nam là công ty chuyên kinh
doanh về dược phẩm, các vật tư y tế nhập khẩu và phân phối song song. Với
mục đích mở rộng thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ. Công ty thấy cần thiết
phải triển khai các hoạt động phân phối của mình sao cho có hiệu quả hơn.
Do vậy, tổ chức quản trị kênh hợp lý là một trong những biện pháp cấp thiết
hiện nay của công ty. Xuất phát từ thực tế hoạt động phân phối sản phẩm và
mong muốn đóng góp vào sự phát triển của công ty, tôi đã chọn đề tài: “Quản
trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược vật tư y tế Quảng Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá hoạt động của kênh phân phối
sản phẩm của công ty để phân tích những mặt hạn chế, yếu kém đề xuất
2
những nội dung chủ yếu để quản trị hiệu quả kênh phân phối sản phẩm của
công ty. Phấn đấu trở thành công ty dược hàng đầu Việt Nam phục vụ tốt nhất
nhu cầu khách hàng. Ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm mới chất lượng ngang
tầm quốc tế với giá cả phù hợp. Nâng cao chất lượng cuộc sống nhân viên.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề xây dựng hệ
thống phân phối sản phẩm nói chung.
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty: điểm mạnh,
điểm yếu, tìm ra nguyên nhân và khắc phục những hạn chế.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối nhằm hỗ
trợ công tác kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cho
công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về tổ chức, các hoạt động của hệ
thống quản trị kênh phân phối sản phẩm dược tại Công ty cổ phần Dược vật
tư y tế Quảng Nam (Quanapharco).
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu quản trị kênh phân phối sản phẩm
tại Công ty cổ phần Dược vật tư y tế Quảng Nam (Quanapharco) thông qua
thực trạng hoạt động phân phối trong 3 năm gần đây (2010- 2012) và đề
xuất các giải pháp trong hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty trong
một vài năm tới.
+ Về mặt hàng: kinh doanh dược phẩm, dược liệu, vật tư y tế, nuôi trồng,
bảo tồn và phát triển cây dược liệu quý của Việt Năm, sản xuất các chế phẩm
bổ dưỡng cao cấp từ sâm Ngọc Linh…
+ Về thị trường: khu vực Quảng Nam, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí Minh.
+ Về thời gian: dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây và
định hướng phát triển từ năm 2013 đến 2015.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn thu
thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ
liệu của công ty và từ các nguồn thống kê.
- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân
tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải
pháp hoàn thiện nhằm quản trị kênh phân phối phù hợp với điều kiện của
công ty ở hiện tại và hướng tới kênh phân phối trong tương lai.
5. Bố cục của luận văn
Đề tài luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm dược
của Công ty cổ phần Dược vật tư y tế Quảng Nam.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối các sản phẩm dược, vật tư y tế của Công ty cổ phần Dược vật tư y
tế Quảng Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Sách “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường- Tranforming your go to
market” của Giáo sư Katuri Rangan cho rằng việc việc thay đổi các kênh
phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong
chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một
chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối,
mà theo ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất
cả đối tác tham gia trong kênh. Ông đã đề cập rõ hơn về khái niệm quản trị
kênh và hiệu quả kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến lược
tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Tác giả đã dựa
vào để phân tích rõ hơn về hiệu quả kênh phân phối.
4
- Giáo trình” Quản trị chiến lược” tác giả PGS.TS Lê Thế Giới – TS
Nguyễn Thanh Liêm – Ths Trần Hữu Hải của nhà xuất bản Dân trí. Trong
chương 2 tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh. Tác giả đã nêu ra mục đích của việc
tuyên bố sứ mệnh là thiết lập nguyên tắc hướng dẫn cho việc ra quyết định
chiến lược của tổ chức.
- Sách “Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến “trình
bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của các doanh nghiệp như những nội dung về sự hoạt động của
kênh phân phối, cấu trúc kênh, hành vi và các hình thức tổ chức các kiểu kênh
liên kết dọc... Đề tài đã tham khảo những vấn đề lý luận liên quan đến phân
phối, cấu trúc kênh phân phối
- Sách “giáo trình quản trị Marketing quốc tế” của Philip Kotler tập
trung vào việc lập kế hoạch, tiến hành thực hiện và kiểm soát các nguồn lực
hợp tác với mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá các cơ hội thị trường toàn cầu.
Cu n tiến hành chủ động. Để lựa
chọn những thành viên kênh phù hợp, Ban lãnh đạo công ty và toàn thể nhân
viên trong cô ngty cần tuân thủ các bước sau:
-Bước1: Công ty xác định mục tiêu và chiến lược phân phối
-Bước2: Nghiên cứu các đạilý trên khu vực thị trường đó
-Bước3:Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trường.
-Bước4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn.
-Bước5: Đưa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia
vào kênh.
90
Xác định mục tiêu và chiến lược
phân phối
Nghiên cứu các đại lý trên khu vực
Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn đại
lý
Tiến hành đánh giá
Không đáp ứng
Cân nhắc
tiêu chuẩn
lựa chọn thành viên
Loại bỏ
Đáp ứng tiêu chuẩn
Thuyết phục thành viên tham gia vào
kênh
Sơ đồ 3.1. Quy trình lựa chọn thành viên kênh phân phối của công ty
91
Quy mô
Điều kiện tài
chính
Quan điểm
Sức mạnh bán
Khả năng quản lý
mô
Thành tích quản
lý
Thực hiện bán
Thành viên
kênh triển
vọng
Dòng sản phẩm
Hình ảnh
Bao phủ thị
trường
Sơ đồ 3.2 : Các tiêu chí đánh giá thành viên kênh phân phối của công ty
b. Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trongkênh
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại
hai loại xung đột chính.
Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh
toán tiền hàng. Để giải quyết tốt vấn đề này, trước hết trong hợp đồng đại lý
phải bổ sung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc
thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi
bán được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8%
lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc
tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn tại địa bàn Quảng Nam do
vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là
không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện
92
thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại
xung đột này công ty nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh
giữa các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Để xử lý tốt các xung đột trong kênh, Công ty phải chứng tỏ ảnh
hưởng của người lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hướng các thành
viên kênh hoạt động và đảm bảo lợi ích chung.
- Ở mức độ cạnh tranh thông thường về giá cả giữa các đại lý để mở rộng
thị trường, Công ty có thể điều tiết qua việc giảm sự tập trung của lợi nhuận đại
lý vào chế độ hoa hồng bằng việc đưa ra các nguồn lợi khác như: Thưởng cho kết
quả phát triển điểm bán hàng mới, vùng thị trường mới; thưởng cho điểm bán
hàng của đại lý có doanh số cao hoặc các đại lý có báo cáo đầy đủ về tình hình
bán hàng, thông tin thị trường.
- Ở mức độ canh tranh quyết liệt về giá giữa các đại lý như việc nâng
mức hoa hồng cho các trung gian phân phối cao hơn chính hoa hồng nhận
được từ Công ty. Các giải pháp cần mạnh hơn và tập trung trực tiếp vào các
đại lý. Đối với tình trạng này, Công ty có thể họp các đại lý cùng nhau đi tới
những thỏa thuận quy định mức hoa hồng tối đa cho các trung gian phân
phối (các đại lý không được phép vượt qua mức hoa hồng này), phân vùng
thị trường cho từng nhà phân phối, khống chế lượng hàng xuất cho các đại lý
sau khi tìm hiểu rõ quy mô thị trường để vẫn đảm bảo mức độ bao phủ thị
trường của sản phẩm.
Ngoài ra, Công ty còn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem
giá cả có đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc
bán theo quy định khung giá của Công ty thì Công ty sẽ chấp dứt hợp đồng
với họ.
93
c. Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của
kênh phân phối
Công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ bằng cách lập chương trình
hợp tác lâu dài với các thành viên kênh của mình.
- Đưa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ
tiêu thụ:
• Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống như từ trước đến
nay vẫn áp dụng; có thể hỗ trợ các đại lý trong việc mở rộng kho hàng và
đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng kho trong việc dự trữ hàng hóa;
• Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trưng bày, quảng cáo,
giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0,5% doanh số
bán ra;
• Công ty có thể khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin trên cơ
sở tính lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông tin với
mức khuyến khích có thể từ 0,5 - 1%.
• Ngoài mức chiết khấu áp dựng như hiện nay cho tất cả các thành viên
kênh thì tùy theo điều kiện và khu vực thị trường mà công ty nên có mức
chiết khấu cho linh hoạt hơn
- Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất đã nêu ở trên thì biện pháp
động viên tinh thần các thành viên kênh cũng rất quan trọng:
• Phong tặng các danh hiệu biểu dương các thành viên kênh có thành
tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng
• Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh như thăm hỏi, sinh hoạt
ngoại khóa, tư vấn thông tin gia đình, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực
khác…
Một biện pháp mà Công ty cũng cần quan tâm là mở rộng cung cấp
tín dụng cho các trung gian, vì đây là một trong những biện pháp nhằm
94
thúc đẩy khối lượng mua hàng của các trung gian, lôi kéo các trung gian về
phía Công ty, tạo được vị trí vững vàng trên thị trường.
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hệ thống Marketing – Mix
Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có
sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược marketing - mix.
Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi
nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như: sản phẩm, giá
cả, khuyếch trương… thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để
thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các
biến số thành phần của marketing - mix.
Vấn đề sản phẩm
- Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh.
Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường
không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối
đối với công ty là rất quan trọng.
- Tạo sản phẩm chiến lược trong công ty. Công ty luôn tìm cho mình
những sản phẩm có lợi thế rẻ, chất lượng bởi vì chiến lược kinh doanh của
công ty là chủ yếu hàng OTC những sản phẩm này vừa rẻ hợp túi tiền những
người lao động và vừa thông dụng, kể cả những sản phẩm mà Công ty đang
phân phối song song cùng với một số công ty khác.
- Tạo hệ thống kênh phân phối lâu dài , uy tín bằng các cách sau:
+ Thứ nhất: tìm hiểu cụ thể quá trình hoạt động của đối tác và tìm hiểu
bản thân cũng như gia đình để từ đó xác định đối tác có thể quan hệ lâu dài
được không.
+ Thứ hai: tìm hiểu kênh phân phối mà trước kia đối tác phân phối cũng
như nhân viên trước kia làm việc cho đối tác đó. Để từ đó xác định được
phong cách làm việc của đối tác.
95
+ Thứ ba: tìm hiểu những mối quan hệ, bạn hàng mà đối tác phân phối.
+ Thứ tư: tìm hiểu cách làm việc của đối tác, đưa ra chiến lược cụ thể để
phát triển hàng chiến lược của công ty mình.
Như vậy, Khi công ty cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, có
doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao thì rõ ràng các mặt hàng tân dược
nổi tiếng và có độ tin cậy cao sẽ mang lại niềm tin lớn đối với thành viên
kênh.
Điều quan trọng là các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ
nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của công ty như sự tin tưởng của khách
hàng, tìm kiếm được nguồn khách hàng thân thiết và có được sự uy tín trong
lĩnh vực phân phối tân dược, có được lợi nhuận từ việc bán hàng và nguồn
cung hàng hoá luôn được công ty đảm bảo cho các thành viên kênh.
Vấn đề hoạt động xúc tiến qua kênh
- Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một
trong những sự kiện lôi cuốn và có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung
gian bán lẻ. Khi công ty tìm được các thành viên kênh lâu dài thì các chương
trình quảng cáo sẽ được công ty hỗ trợ xúc tiến. Qua đó, hình ảnh công ty sẽ
xuất hiện trên các phương tiện truyền thông như truyền hình, các ấn phẩm tạp
chí về ngành dược, báo điện tử.
Đây chính là kế hoạch marketing thu lại nguồn lợi lớn, giúp quảng bá
hình ảnh công ty cùng dòng sản phẩm chủ lực xuất hiện với tần suất cao trên
nhiều phương tiện truyền thông, nó có tác dụng gợi nhớ cho người tiêu dùng
dễ dàng liên tưởng đến công ty Dược Quảng Nam với các dòng tân dược chủ
lực đầu tiên khi họ đang còn băn khoăn lựa chọn mặt hàng dược phẩm nào
cho bản thân.
Để tăng cường hoạt động xúc tiến tại kênh. Công ty cần chú trọng đào
tạo và kiểm tra hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực mình:
96
- Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới sự năng động và sáng
tạo của nhân viên bán hàng về hoạt động xúc tiến tại thị trường mà họ phụ
trách.
- Phân chia ngân sách xúc tiến quảng cáo trên sự nhận định thị trường chính
xác, cập nhật mà không căn cứ vào doanh thu của thị trường đó.
Phối hợp chặt chẽ với các thành viên kênh của mình tại thị trường mà
công ty có kế hoạch thực hiện các chương trình xúc tiến, quảng cáo. Nhằm
đảm bảo sự hợp tác cao của họ tìm đến sự thành công của chương trình đó.
Vấn đề quản lý kênh
Công ty cần hỗ trợ các thành viên kênh phân phối về nhiều lĩnh vực (như
hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách
hàng, các phương pháp xúc tiến,… ) các điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của
các thành viên kênh đối với công ty, đến sự thành công của họ trong phân
phối hàng hoá của công ty, giúp họ thêm hăng say và có nhiệt huyết để thực
hiện tốt chức năng phân phối của mình.
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện về chất lượng các kênh phân phối
Dựa vào mục tiêu chung của công ty về lính vực phân phối mà mỗi chiến
lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm xây
dựng chiến lược chung của công ty, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ
với nhau.
• Chiến lược về phân phối của công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống
kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với
việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường
nông thôn, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này.
Một số khu vực trọng điểm mà công ty muốn hướng đến là các thành
phố lớn như Đà Nẵng, TP.HCM, … các tỉnh miền Trung Tây Nguyên.
Công ty chủ động thâm nhập vào các tuyến bệnh viện đa khoa tỉnh
97
nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho hàng hóa của công ty, tuy nhiên cũng cần
phải đầu tư chuẩn bị hồ sơ đấu thầu thật hoàn chỉnh để công ty có khả năng
trúng thầu cao ngay từ lần đấu thầu đầu tiên, nhằm tạo hình ảnh và uy tín
cho công ty.
Thường xuyên tìm kiếm những phân khúc khách hàng mới nhiều tiềm
năng như các đại lý phân phối và nhà thuốc lẻ trên địa bàn cá tỉnh nông thôn
nhằm đưa hàng hóa của công ty đến gần hơn với người tiêu dùng cuối cùng
trong hệ thống kênh phân phối.
• Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý,
nâng cao khả năng quản lý. Công ty nên tích cực mở các lớp nâng cao về
chuyên môn cho các thành viên kênh phân phối.
Đối với đội ngũ trình dược viên, công ty nên thường xuyên mở các khóa
học nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng và khả năng tư vấn về dược
tính của hàng hóa cho đội ngũ trình dược viên trong công ty, vì chính họ là
người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là người đại diện hình ảnh cho công
ty.
• Thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh, tạo ra các
mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được
các mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Tổ chức các đợt thăm dò ý kiến khách hàng, các phiếu thăm dò dạng câu
hỏi trắc nghiệm hoặc cho đội ngũ trình dược viên hàng quý đi thăm hỏi các
thành viên kênh về vấn đề phân phối hàng hóa. Các đóng góp phản hồi của
khách hàng chính là căn cứ vững chắc cho công ty thực hiện công tác đổi mới
nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng và tạo dựng hình ảnh tốt cho công ty.
Hoàn thiện hệ thống phân phối sẽ giúp gợi nhớ hình ảnh và thương hiệu
của công ty trong lòng khách hàng.
Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện có hiệu quả nếu chi
98
nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của
mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong
quá trình tiêu thụ hàng hoá.
3.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phục vụ tại
kênh phân phối
Nhân sự chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp.
Đối với ngành Dược phẩm, nhân sự công ty không chỉ là các nhân viên văn
phòng, nhân viên marketing là quan trọng, mà chính yếu nhất phải kể đến là
đội ngũ các trình dược viên và nhân viên bán hàng trong từng cấp cơ sở ở mỗi
kênh phân phối. Vì họ chính là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và là
người đại diện cho hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng. Đội ngũ này
cần được đào tạo chuyên môn vững và có khả năng ứng phó với mọi tình
huống xảy ra
Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp học chuyên sâu, đào tạo về
nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng. Đồng thời mở các lớp đào tạo
chuyên sâu về nghiệp vụ và học về dược tính của từng mặt hàng trong công ty
cho các trình dược viên và nhân viên bán hàng để họ có thể ứng phó với nhiều
tình huống có thể xảy ra như đáp ứng các thắc mắc của khách hàng
• Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp
đồng với công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng
giá của công ty (Khi ký kết hợp đồng với đại lý công ty đã soạn thảo các điều
kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm công ty cảnh cáo có thể
chấm dứt hợp đồng và phạt tiền theo qui định trong hợp đồng.
• Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá.
Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý,
giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được
99
luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Quảng Nam nhưng phân phối
tại địa phương không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh
hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính
sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn
chế.
Theo cá nhân của tôi công ty nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của
từng nơi, ngày xuất hàng, nơi nhận hàng, thành viên giao hàng …để từ đó xác
minh cụ thể nơi nào làm ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để có
những hình thức trách phạt theo đúng qui định của công ty đề ra.
• Đối với phân khúc khách hàng là những bệnh viện lớn
Đặc diểm của phân khúc này là quan tâm đến chất lượng sản phẩm, quy
trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc nhiều vào ngân
sách nhà nước. Như vậy phân khúc này đòi hỏi độ tin cậy và trung thành với
các nhà cung cấp đã được tin tưởng.
Nếu công ty chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm và đầu tư kỹ
càng về kỹ năng đội ngũ nhân viên giao hàng, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn
thiện lực lượng bán hàng. Song song đó, đội ngũ trình dược viên cũng phải
được đào tạo bài bản về dược tính của từng sản phẩm của công ty để có thể
giải đáp những thắc mắc cho khách hàng, bởi vì trình dược viên chính là đội
ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy cho dòng sản phẩm
được phân phối bởi công ty.
Nếu bệnh viện được đội ngũ nhân viên phân phối tư vấn để hiểu rõ về
dược tính của từng mặt hàng tân dược được phân phối thì đội ngũ y bác sĩ sẽ
tiến hành thiết lập kê toa thuốc cố định cho từng loại bệnh án, sau đó họ sẽ kê
toa thích hợp cho từng bệnh nhân. Như vậy các mặt hàng dược phẩm của
công ty sẽ có được nguồn ra đều đặn, góp phần tăng trưởng doanh thu cho
công ty
100
• Đối với phân khúc khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm
y tế ở cấp Phường, xã…
Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ
chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã,
phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, khi công ty mở rộng
đội ngũ trình dược viên đi đến từng phân khúc nhỏ này, đáp ứng cho nhóm
khách hàng này dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại
để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như chiết khấu để kích
cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh
không mạnh mẽ. Nếu công ty tập trung trau dồi kỹ năng chuyên môn cho đội
ngũ nhân viên bán hàng ở từng cấp cơ sở, đáp ứng đủ số lượng tân dược như
hợp đồng đã ký kết sẽ giúp công ty có được nguồn khách hàng lâu dài.
Đặc biệt với chính sách của nhà nước hiện nay, vì các bệnh viện lớn ở
tuyến trên quá tải, vì vậy một lượng lớn bệnh nhân sẽ được chuyển về các
bệnh viện tuyến tỉnh, phường, xã điều trị, chỉ trừ trường hợp khẩn cấp hay các
bệnh viện tuyến dưới không đủ cơ sở vật chất để điều trị thì bệnh nhân mới
được chuyển lên các tuyến bệnh viện lớn phía trên. Như vậy trong tương lai,
phân khúc này sẽ là nguồn khách hàng triển vọng góp phần làm tăng trưởng
doanh thu cho công ty.
• Phân khúc khách hàng là những phòng mạch tư nhân :
Đây là những nơi khám và điều trị cho nhiều trường hợp bệnh khác
nhau. Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng không lớn và không được
thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa
chọn đối tác cung ứng và giữ được uy tín phòng khám. Đây là một điều thuận
lợi đối với công ty, vì hiện nay, trên thị trường, công ty đã giành được nhiều
uy tín về chất lượng sản phẩm. Công ty chỉ cần nâng cao trình độ chuyên môn
cho các trình dược viên để họ có thể trả lời những câu hỏi của khách hàng.
101
3.2.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện về dịch vụ hậu mãi
Đây là vấn đề hết sức quan trọng của mọi công ty. Công ty Dược Quảng
Nam nên có chính sách đãi ngộ hợp lý với khách hàng của thành viên kênh,
đây cũng là điều rất tốt để giữ khách hàng chính của mình đó là kể cả khi xảy
ra vấn đề xấu trong kênh thì điều quan trọng là công ty vẫn có lượng khách
hàng chính của mình trong kênh đó.
- Công ty nên tổ chức các chương trình Hội nghị như: Hội nghị khách
hàng sáu tháng đầu năm, hội nghị giới thiệu sản phẩm mới, hội nghị hướng
dẫn công dụng của một số loại tân dược của công ty đến với người tiêu
dùng… nhằm mục đích kéo gần khoảng cách giữa nhà sản xuất và các thành
viên kênh phân phối hoặc khoảng cách giữ công ty và khách hàng.
- Đối với thành viên các kênh phân phối, công ty nên mở các chương
trình tích luỹ điểm thưởng dựa trên doanh số hoặc dựa trên số lượng hàng hoá
được phân phối. Ngoài ra công ty có thể mở các chương trình chiết khấu giá
định kỳ cho một số mặt hàng thông dụng, nhằm đẩy mạnh doanh thu.
- Đối với khách hàng trực tiếp, công ty có thể mở các chương trình
phiếu cào/ bốc thăm may mắn với các phần thưởng có giá trị, hay tặng quà
khuyến mãi cho khách hàng (gồm những hiện vật gia dụng như bình đun nước
siêu tốc, máy làm nước nóng lạnh, bộ nồi inox gồm 4 món,…), hoặc chương
trình tri ân những khách hàng thân thiết….
Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà
quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động
viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của
công ty.
Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian công ty có thể đưa ra các hình
thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với
