Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở việt nam

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Lời mở đầu
Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế mạnh mẽ và hội nhập kinh tế ngày càng
sâu rộng như hiện nay thì bên cạnh những cơ hội to lớn mở ra, các doanh nghiệp
Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức không nhỏ. Mức độ cạnh tranh
ngày càng gay gắt, trải dài trên thị trường trong nước và cả phạm vi quốc tế. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngoài
những giải pháp truyền thống như đổi mới công nghệ, tăng cường vốn, tập trung
đào tạo nguồn nhân lực…thì cần phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp (VHDN).
VHDN trong nhiều trường hợp đã trở thành nhân tố quan trọng nhất góp phần vào
việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng
với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh
nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
I- Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì
còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại
có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng
quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng)
đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu
thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống
và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá
trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
Page 1


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể
riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng
làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một
hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề
cao và ứng xử theo các giá trị đó.
Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
II-

Văn

hoá

doanh

nghiệp

tại

Nhật :

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh
nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ
nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa
doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty.
Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác

nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau
chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động
Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng
theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn.
Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng
đó

có

tên

là

Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc
như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của
Page 2


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện
riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo
thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao
động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng
cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản
của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Có một sự khác biệt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại
Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một
doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh

nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của
doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà
quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một
hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong
mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan
tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan
tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản,
người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh
hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật
thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa
doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung
thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến
sự tăng trưởng cao.

III- Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam :
Từ các khái niệm, vai trò cũng như một số ví dụ thực tiễn về văn hóa doanh
nghiệp ở các nước tiên tiến trên thế giới, ta thấy rằng văn hoá doanh nghiệp là một
Page 3


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại trong quản lý doanh nghiệp,
giúp cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững, tiếp tục phát triển lên tầm cao mới
nhưng cũng có thể làm có doanh nghiệp thu nhỏ hoạt động hoặc tồn tại nhưng
không có tính cạnh tranh. Vậy làm thếnào để có thể nhận biết được văn hoá doanh
nghiệp ở Việt Nam có những điểm mạnh và điểm yếu gì, sức mạnh của chúng ta từ
đâu để chúng ta có thể xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp một cách bền
vững mà vẫn mang bản sắc riêng . Giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng
vững và hoà nhập với xu thếphát triển kinh tế trên toàn cầu.
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và

doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định:
•

Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức
tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới;

•

Môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có
quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên
nghiệp;

•

Còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao
cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do
nguồn gốc đào tạo;

•

Chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất
lượng chưa cao.

Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như:
Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong
kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá,
ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó
Page 4

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các
nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên
kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể
khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét:
“Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh
đạo và tác phong làm việc của nhân viên”. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ
thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp
qua

văn

hoá

của

doanh

nghiệp

đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường
được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì
thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý
các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những
yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những

yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được
thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá tŕnh hội
nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

 Thực trạng về lao động

Việt Nam là một Đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng và giữ
nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất
của những người dám đương đầu với mọi thử thách.
Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí
báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và

Page 5


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho
chúng ta xây dựng một nền kinh tếngày một vững chắc hơn.
Trong một môi trường như vậy, văn hoá doanh nghiệp Việt Nam cũng có mang
nhiều bản sắc dân tộc phong phú. Hơn thếnữa các doanh nhân Việt Nam đã phải
đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, và trong những
điều kiện khắc nghiệt đấy, họ càng bộc lộ rõ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản
lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “ thắng không kiêu, bại không nản ”.
Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong thời
bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân Việt Nam như : Trương
Gia Bình - Tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT, Phạm Băng Ngạn Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thăng Long; Hoàng Đình Phi - Giám đốc Công
ty TNHH San Nam và còn rất nhiều tấm gương tiêu biểu khác nữa, họ là những
người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tếNước nhà .
Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội
ngũ lao động hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và

giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh thần đoàn
kết lớn. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương, họ
còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Một khảo sát cho thấy số
lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì bám trụ
cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như rất ít có biểu tình
hay đình công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam.
Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông
minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất,
nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó
khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước .
Như mọi người vẫn nhận định: “ Con người Việt Nam, trí tuệ hơn ai thì chưa
biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai ! ”.
 Thực trạng về tác phong làm việc
Page 6


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích
nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so
với một số nước châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... Tác phong làm
việc vẫn còn chậm, đặc biệt ở các cơ quan Nhà nước. Không khí làm việc chưa
thực sự chuyên nghiệp, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao
động một cách tuyệt đối. Một số đối tác nước ngoài khi đến Việt Nam làm việc tỏ
ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều doanh nghiệp bị co kéo, ví như
mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở
phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa
đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung
cấp thông tin chính xác vềhàng hoá.
 Thực trạng về vấn đề quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp

Khái niệm về quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại
học đây được coi là bộ môn quan trọng. Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ
phận nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại
của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức
năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người.

 Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng.

Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới
chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thếmà xấu đi, không khí làm việc nặng nề, kém, uy tín
với lãnh đạo bị giảm sút.
 Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp kinh doanh làm khá tốt, không

khí thi đua phát triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác
dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được
hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đềcao. Việc khen thưởng nếu chỉ là
hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được
Page 7


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
biết đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét khen thưởng mang bệnh hình
thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra chủ trương thi đua phát động
phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng.
VÍ DỤ MINH HỌA: Những doanh nghiệp có tầm thường có cái nhìn xa hơn,
có những quyết sách sớm và hiệu quả của nó được chứng minh bằng sự gắn bó của
người lao động với doanh nghiệp. NAGAKAWA (doanh nghiệp 100% vốn Việt
Nam hoạt động trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh) là một ví dụ về sự khôn ngoan:
Vào 10 giờ sáng ngày 19/7/2008, khi thông tin về giá xăng tăng chính thức được
loan báo, ngay lập tức, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã triệu tập cuộc họp khẩn cấp

để bàn biện pháp ứng phó.
Bên cạnh việc cắt giảm chi phí không cần thiết, NAGAKAWA đã đi một
“nước cờ ngược”: Tăng 20% lương cho người lao động vào ngày 1/8. Thông tin
này ngay lập tức tạo nên sự phấn chấn trong toàn doanh nghiệp. Chưa nói đến vấn
đề “thêm tiền”, quyết định tăng lương đột ngột này đã khiến họ cảm thấy “ấm
lòng”, vì được tôn trọng, được ban lãnh đạo chia sẻ khó khăn trong hoàn cảnh ngặt
nghèo.
 Thực trạng về vấn đề bộ máy quản lý

Do quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều công ty với đa chức năng, đa
hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế.
Ở nước ta đa số là các công ty vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị
trí và hướng tới phát triển qui mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các công ty nhỏ và
công ty tư nhân có những ưu điểm như ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định
nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị trường nhanh.
Bên cạnh mặt lợi thì cũng sẽ có mặt hại. Chính sự dễ dàng của việc ra đời các
công ty nhỏ và công ty TNHH cũng là cơ hội cho những người trí thức kém , thiếu
kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều
Page 8


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
công ty mang dáng dấp của gia đình trị, văn hoá doanh nghiệp hết sức yếu kém,
quyền lợi người lao động không được đảm bảo. Đã có nhiều công ty hoạt động trá
hình, lừa đảo người lao động, trốn lậu thuế hoặc chỉ tính đến lợi nhuận không mảy
may một chút lương tâm trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Không chỉ bộ máy
lãnh đạo ở một số công ty ma là biến chất. Tại một số doanh nghiệp Nhà nước, sự
xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội.
 Qua sự một số thực trạng ở trên, có thể nói văn hoá doanh nghiệp tại Việt

Nam hiện nay chưa phát triển mạnh. Nguyên nhân của vấn đề này có thể là từ các
nhân tố sau :
•

Nhiều doanh nghiệp Việt nam chưa xác định được nguyên tắc kinh doanh nào là
quan trọng . Do vậy các doanh nghiệp này không có được mục tiêu hoạt động rõ
ràng và nhận thức của nhân viên cũng vì thếmà rất mơ hồ.

•

Chưa xây dựng được hệ thống chuẩn mực hành vi bền vững đạt tiêu chuẩn.
•

IV-

Đội ngũ lãnh đạo không đồng đều , nhiều nơi còn non kém.

Xây

dựng

văn

hoá

doanh

nghiệp

trên

cơ

sở

nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh
nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao
nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những
con người như thế nào.
Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay
không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do
vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây
dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức
và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính
Page 9


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải
bảo

vệ

cho

mọi

quyền

lợi

và

lợi

ích

của

cá

nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện
pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm:
Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng
các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa
dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để
doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

•

Các

hạt

nhân

văn

hóa

doanh

nghiệp :

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết
quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi
doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển
và tự bảo vệ.
Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình
thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với
văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình.
Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm
việc

•

và

hệ

giá

trị.

Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp :

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để

tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không
thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà
phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn
hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh
nghiệp

mình

và

ngược

lại.
Page 10


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

•

Xây

dựng

các

tiêu

chuẩn

về

văn

hóa

doanh

nghiệp :

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh
nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi
người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo.Tuy nhiên, các tiêu chuẩn
này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp
như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết. Trong điều kiện toàn
cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì
văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một
loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp
và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp
không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời,
doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc
xây

•

dựng

và

Văn

phát

hóa

triển

một

tập

nền

văn

hóa

đoàn

doanh

đa

nghiệp

quốc

mạnh.

gia :

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế
giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa
văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công
ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ
mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình
và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh
lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu
hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị
trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động
của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công
đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc.

Page 11


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập
đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống
mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng
của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật
giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá
của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là
Tập đoàn Coca Cola.
Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy
tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường
mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu

của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy
chay

•

vào

Văn

hóa

năm

doanh

nghiệp

1999.

gia

đình :

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một
gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh
hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với
những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong
quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường
nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để
thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh

hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật
trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu
vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất
giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình.

Page 12


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh
nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh
nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty
đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam. Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo
ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo.
Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh
nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung
tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp
đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân
viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Tóm lại, Ý nghĩa và lợi ích thiết thực của văn hoá doanh nghiệp trong thời đại
hội nhập và phát triển toàn cầu là vô cùng cấp thiết. Một khi văn hóa chưa được
coi là một yếu tố "sống - còn" để phát triển doanh nghiệp thì chúng ta chưa có một
nền kinh tế phát triển, một xã hội văn minh.

•

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sức cạnh tranh :
Không phải ngẫu nhiên mà chương trình MBA của Đại học Harvard đã cho ra

đời một tấm thẻ lời thề đạo đức kinh doanh. Người làm chủ tấm thẻ phải nói
không với những điều làm lợi cho mình mà không lợi cho xã hội.
Thạc sĩ tâm lý Nguyễn Công Vinh - Cố vấn chiến lược Công ty Ứng dụng Tâm
lý Hồn Việt - Vietnam Insight cho rằng: "Doanh nhân là người làm kinh doanh.
Người làm kinh doanh khác với con buôn. Họ không chỉ làm giàu cho bản thân mà
phải có trách nhiệm với xã hội. Chính điều đó mới làm nên giá trị bền vững trong
kinh doanh, làm nên lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp".

Page 13


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hoá doanh nghiệp không phải là cái gì cao siêu, xa vời. PGS, TS Đinh
Ngọc Vượng - Viện Khoa học Xã hội Việt Nam chia sẻ: "Tại một cửa hàng quần
áo, một khách hàng bị chủ hàng túm tóc, nắm chặt tay không cho đi vì chưa "mở
hàng", "mặc cả rồi thì phải lấy". Hoá ra, giá của chiếc áo nói thách 300.000đ,
khách trả 100.000đ.
Khách bị ép mua, không mua thì bị chửi. Đó là chuyện không hiếm ở các cửa
hàng tại Hà Nội và rất phi văn hóa".
Ông Vinh lo ngại: "Không ít các tiểu thương ấy đã lập công ty, trở thành chủ
doanh nghiệp. Cái văn hoá tiểu thương mặc nhiên chuyển hoá vào văn hoá doanh
nhân, văn hoá doanh nghiệp."

Ông Vinh lại đưa ra một ví dụ trái ngược hoàn toàn tại một nước Bắc Âu. Đoàn
cán bộ Việt Nam đi công tác ở nước này năm 1985, thời điểm mà Việt Nam vẫn
còn cơ chế bao cấp. Thời đó, để có được một chiếc máy cassette là chuyện không
đơn giản chút nào. Ba người cùng nhau đi mua máy cassette hai cửa băng, người
thứ tư thì mua được một chiếc 1 cửa băng. Về khách sạn nghĩ đi nghĩ lại thấy máy
không tiện dụng nên người mua máy 1 cửa băng đem đi đổi. Tuy nhiên, ông này
vào nhầm cửa hàng. Cửa hàng này không bán máy một cửa băng nên nhân viên

bán hàng không đổi và bảo ông ta vào nhầm cửa hàng. Ông khách hàng quát lên là
ông ta không nhầm làm những người khách xung quanh ngơ ngác. Ông chủ cửa
hàng đã kịp thời can thiệp bằng cách nhận chiếc máy và hoàn cho ông khách số
tiền rồi nói rằng cửa hàng bên cạnh mới bán loại máy mà ông khách cần. Đó chính
là những ứng xử làm nên văn hoá doanh nghiệp.
Ông Võ Văn Quang - Chuyên gia thương hiệu cho rằng, văn hoá doanh nghiệp
không chỉ là những giá trị trìu tượng mà còn là những lợi ích thiết thực thể hiện ở
chất lượng sản phẩm.
Page 14


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Ông đưa ra các doanh nghiệp đã xây dựng được văn hoá doanh nghiệp, đưa
văn hoá trở thành thương hiệu, thành sức mạnh cạnh tranh, quý hõn cả vốn nhý
Hãng taxi Mai Linh: Mỗi cá nhân là một sứ giả thương hiệu, với đồng phục màu
xanh (do xuất thân của những người lập ra doanh nghiệp là những người lính),
cách giao tiếp, phong cách phục vụ khách hàng... Bên cạnh đó, nhiều tên tuổi khác
cũng cho thấy văn hoá doanh nghiệp làm nên thương hiệu như Heineken; Viettel;
Bitis; Diana...

•

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp từ văn hóa ứng xử:
Theo nhà sử học Dương Trung Quốc: "Có muôn hình vạn trạng cách định

nghĩa văn hóa doanh nghiệp, nhưng thực chất, xét đến cùng thì đó là cách ứng xử
của con người đối với tự nhiên và với con người để thúc đẩy sự tiến bộ".
Như vậy, cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp chính là ứng xử của doanh nghiệp,
doanh nhân trong xã hội. Ông Nguyễn Công Vinh cho rằng: "Văn hoá doanh
nghiệp không phải là Thuật mà là Tâm. Văn hoá phải xuất phát từ cái Tâm. Thuật

chỉ giúp hiện thực hoá cái Tâm một cách cao nhất. Không phải văn hoá là dùng
miệng lưỡi xoa dịu người lao động rồi đằng sau thì thò tay rút bớt tiền lương
thưởng của người lao động. Muốn xây dựng được văn hoá doanh nghiệp phải giải
quyết hài hoà các lợi ích, lợi ích người lao động, doanh nghiệp và khách hàng".
Ông Vinh cũng nhấn mạnh: "Bắt đầu xây dựng văn hoá doanh nghiệp từ xây
dựng con người trong nội bộ doanh nghiệp".
Cùng quan điểm này, PGS, TS Đinh Ngọc Vượng cho rằng: "Muốn có văn hoá
doanh nghiệp thì doanh nhân cần có nhiều phẩm chất, có văn hoá nói chung, có
Page 15


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
văn hoá pháp luật, ý thức pháp luật vì chính pháp luật là chuẩn mực của hành vi
được xây dựng trên nền tảng đạo đức".
Theo TS Trần Văn Miều, các giải pháp để xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở
nước ta là phải lấy văn hoá ứng xử làm nền tảng. Trong đó gồm có ứng xử của
lãnh đạo với người lao động và ngược lại; ứng xử của cán bộ và người lao động
với pháp luật và kỷ cương, kỷ luật của doanh nghiệp; tạo môi trường làm việc thân
thiện, hoà đồng, hợp tác và tạo môi trường thân thiện với khách hàng". Đưa ra
những tiêu chí để đánh giá về văn hoá doanh nghiệp, TS Trần Văn Miều cho rằng
cần xây dựng một bộ tiêu chí để đánh giá.
Bộ tiêu chí sẽ là thước đo chung để doanh nghiệp và người lao động soi vào
đó và phấn đấu.
Ý nghĩa và lợi ích thiết thực của văn hoá doanh nghiệp trong thời đại hội nhập
và phát triển toàn cầu là vô cùng cấp thiết. Một khi văn hóa chưa được coi là một
yếu tố "sống - còn" để phát triển doanh nghiệp thì chúng ta chưa có một nền kinh
tế phát triển, một xã hội văn minh.
MỘT SỐ VÍ DỤ MINH HỌA

1.

EVN và giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp:

Không tách mình khỏi luồng chảy xã hội, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)
đã đưa ra những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực đạo đức và những cam kết về
văn hóa EVN. Từ khi mới thành lập, EVN đã mang theo sứ mệnh mang điện,
mang ánh sáng đến cho nông dân, đồng bào miền núi. Trong những năm chiến
tranh EVN vẫn vững vàng với vị thế sẵn sàng cung cấp điện phục vụ hậu phương
để tiền tuyến yên tâm lập nhiều chiến công lớn.
Page 16


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Những thành tựu mà EVN đã và đang có đã thấm đẫm rất nhiều mồ hôi, nước
mắt và máu của những người công nhân điện lực. Chiến tranh đi qua, trong thời
bình, người công nhân, kỹ sư điện lực vẫn còn chiến đấu trong những trận chiến
thầm lặng mang lại ánh sáng cho nhân dân.
Cho tới thời điểm này, khi ngành điện Việt Nam đã trở thành một Tập đoàn
kinh tế đa ngành, đa nghề có quy mô lớn tập hợp những người lao động khác nhau
về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng
miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... Chính sự khác nhau này tạo ra môi trường làm
việc đa dạng.
Và ở mỗi khối sản xuất, truyền tải, phân phối điện năng... lại đặt ra những vấn
đề khác nhau trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp . Mặc dù đặc thù của
ngành điện là tính hệ thống bền vững, các đơn vị đều có sự tác động, ảnh hưởng
lẫn nhau, song với tiến trình cổ phần hóa các đơn vị ngành điện, mỗi cá thể lại có
xu hướng độc lập hơn, mối quan hệ qua lại không còn được như trước.
Vì thế, tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các đơn vị thành viên, trực
thuộc hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau không chỉ là phương tiện mà còn là
mục tiêu để xây dựng văn hóa EVN.

Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong EVN cùng công nhận và
tin tưởng chính là văn hóa EVN. Với “Cốt văn hóa làm nên Lõi giá trị”, EVN luôn
khẳng định Chất lượng – Tín nhiệm, Tận tâm – Trí tuệ, Hợp tác - Chia sẻ và Sáng
tạo – Hiệu quả. Xây dựng văn hóa EVN thì cái “chất” văn hóa ấy phải thể hiện rõ
nét trong công việc hàng ngày tại môi trường làm việc của mỗi đơn vị, trong từng
hành vi, thái độ làm việc cầu thị, có trách nhiệm của người lao động mà lãnh đạo
các đơn vị phải là những cá nhân tiêu biểu và đi đầu.

Page 17


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Là doanh nghiệp với đặc thù điện năng là một sản phẩm luôn luôn thiếu, nên
trong cung cách làm việc của nhiều đơn vị vẫn còn chưa thực sự nền nếp và năng
động; người lao động chưa được rèn luyện tác phong làm việc công nghiệp với kỷ
luật lao động cao.
Do chưa xây dựng được những cơ chế làm việc, chế độ khen thưởng, kỷ luật
kịp thời, chưa tạo được môi trường làm việc công bằng, văn hóa để giữ chân
những người lao động có chất lượng, nên nhiều đơn vị đang phải đối mặt với tình
trạng “chảy máu chất xám” .
Người lao động chất lượng cao từ bỏ vị trí của mình không chỉ đơn thuần vì
vật chất, vì tiền lương, mà còn vì họ cần một môi trường làm việc tốt hơn, được
đánh giá đúng năng lực và có thể phát huy tốt nhất tài năng, trí tuệ của mình.
Tất cả những điều này đều thể hiện rất rõ Giá trị cốt lõi trên, đặc biệt làm nỗi
bật giá trị “Tận tâm – Trí tuệ”.
Với giá trị này, EVN sẽ xoá bỏ tâm lý của người dân về hình ảnh một doanh
nghiệp “độc quyền” mà thay vào đó là một doanh nghiệp thân thiện với hàm lượng
“chất xám cao”. Trong thời đại hội nhập, sức mạnh của giá trị cốt lõi không chỉ là
nền tảng để doanh nghiệp phát triển mà con là sợi chỉ đỏ dệt nên bản sắc văn hoá
của mỗi doanh nghiệp. Đối với một Tập đoàn lớn như EVN, có mạng lưới khắp

toàn quốc, nhân lực nhiều và đa dạng thì chính giá trị cốt lõi sẽ chính là chất keo
kết dính của toàn Tập đoàn, sẽ tạo ra chất riêng của người EVN.
Văn hóa của mỗi doanh nghiệp đều được xây dựng từ sự chung vai, góp sức
của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, từ đó mà giữ gìn và phát triển nó. Mỗi
CBCNV của EVN phải luôn ý thức rõ vai trò, trọng trách ấy. Có thể nói, Văn hoá
doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo
ra tác dụng chỉ đạo.
Page 18


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh
nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung
tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp
đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân
viên với doanh nghiệp.
Mỗi CBCNV EVN cần là đại sứ của EVN, đại diện cho những giá trị văn hóa EVN.
Muốn vậy, mỗi CBCNV phải từng ngày, từng giờ hăng say làm việc góp phần xây dựng,
giữ gìn và phát triển “yếu tố Vàng” cho thành công của EVN nói riêng và của toàn xã
hội.

2.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp PVTEX:
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một công tác cần triển khai lâu dài, nhiều
mặt đòi hỏi ý thức, sự góp sức của nhiều người. Trước hết PVTEX cần chú trọng
năm phương diện:
 Thứ nhất là triết lý “Lấy con người làm trung tâm”:

Lấy con người làm gốc để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho

quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các chế độ, chính sách, vào từng
hành vi của người lao động. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản:
•

Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của CBCNV để phát huy tính tích cực,
tính chủ động, sáng tạo và tính tự giác.

•

Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp
trở thành nhận thức chung của CBCNV và trở thành động lực nội tại,
khích lệ tất cả mọi người phấn đấu vì sự tồn tại và phát triển của
PVTEX cũng chính là sự tồn tại và phát triển của chính mình.
Page 19


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
•

Định hướng và xây dựng lộ tŕnh phát triển nghề nghiệp cho mỗi thành
viên PVTEX.

•

Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh
nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn
hóa và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV.

Có chính sách thu hút nhân tài, có chế độ thưởng - phạt nghiêm minh, có cơ
chế quản lý dân chủ, đãi ngộ công bằng, tôn trọng, khuyến khích người lao động

cống hiến cho sự phát triển PVTEX.

 Phương diện thứ hai là “Hướng ra thị trường” :

Việc phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với nền kinh tế thị trường
đòi hỏi PVTEX phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh hoạt, sát
với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như: năng lực sản xuất,
công nghệ, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, giá thành, khả năng tiêu thụ
sản phẩm, khả năng quay vòng vốn kinh doanh, chi phí sử dụng vốn, các dịch vụ
sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng
tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho PVTEX. Cần phải coi nhu
cầu thị trường và sự thỏa mãn của khách hàng là xuất phát điểm của văn hóa
doanh nghiệp PVTEX.



Phương diện thứ ba là Ý thức quan trọng trong tiềm thức là
“Khách hàng là trên hết”:
. PVTEX hướng ra thị trường suy cho cùng là hướng tới khách hàng. Vì vậy,
phải lấy khách hàng làm trung tâm, coi khách hàng là thượng đế, là giá đỡ, là điểm
tựa cho PVTEX tồn tại và phát triển.
Page 20


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Có 3 việc cần làm là:
•

Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để tạo ra sản phẩm và
dịch vụ có chất lượng phù hợp với thị trường, thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng.

•

Xây dựng hệ thống cung ứng hàng hóa, tư vấn và chăm sóc khách
hàng, nâng cao chất lượng phục vụ để tạo niềm tin và kích thích sức
mua của khách hàng.

•

Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai.

Phương diện thứ 4 rất quan trọng là bồi dưỡng “Đạo đức



kinh doanh”:
Kinh doanh trung thực, cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng với mọi doanh nghiêp
theo quy định của pháp luật, không kiếm lời bằng lừa dối khách hàng, bằng hủy
hoại môi trường, hay bằng bóc lột người lao động…, quan tâm đến an sinh xã hội.
Đặc biệt là vấn đề bảo vệ môi trường, chỉ sản xuất các loại hàng hóa không độc
hại, không gây ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên.



Cuối cùng là ý thức mỗi thành viên về “Trách nhiệm xã hội”:
PVTEX đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng sản phẩm mà còn phải tiếp
tục thể hiện trách nhiệm xã hội thông qua các hoạt động an sinh xã hội như xóa
đói, giảm nghèo, nhân đạo, từ thiện; tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp phát
triển văn hóa, giáo dục, khoa học - kỹ thuật…

Qua đó sẽ khẳng định được vị thế, uy tín của PVTEX trong công đồng các
doanh nghiệp, địa phương sản xuất kinh doanh mà PVTEX đặt trụ sở. Kể từ ngày
thành lập đến nay, sau 3 năm xây dựng và trưởng thành, văn hóa doanh nghiệp
Page 21


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
PVTEX đã bắt đầu hình thành và phát triển trên cơ sở nền tảng văn hóa dầu khí.
Các hoạt động của PVTEX trên mọi lĩnh vực từ đầu tư xây dựng cơ bản, phát triển
nguồn nhân lực, xây dựng chế độ chính sách, chăm lo đời sống vật chất - tinh thần
cho người lao động, chuẩn bị sản xuất, xúc tiến thương mại đến các hoạt động văn
hóa, thể thao, cũng như các hoạt động an sinh xã hội, nhân đạo, từ thiện đã tạo
được uy tín trong cộng đồng doanh nghiệp, gây được những ấn tượng tốt đẹp trong
lòng nhân dân thành phố Hải Phòng, được Lãnh đạo Tập đoàn đánh giá cao trong
các kỳ tổng kết. Tuy nhiên, đấy chỉ là kết quả bước đầu còn rất khiêm tốn. Muốn
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi chúng
ta phải cùng nhau chung sức, chung lòng xây dựng văn hóa doanh nghiệp PVTEX
có bản sắc riêng hướng tới vì con người, vì cộng đồng.

3.

Văn hóa doanh nghiệp và câu chuyện cái mỏ neo:
Đã có nhiều bài viết trên mục xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các bài viết này
đều chỉ ra rằng, việc xác định các giá trị nền tảng của doanh nghiệp để phát triển
văn hóa doanh nghiệp là việc không đơn giản và đòi hỏi nhiều công sức.
Đây là việc của những người chủ doanh nghiệp, những người hiểu rõ và có
định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Bài viết
dưới đây muốn thông qua hình ảnh cái mỏ neo, để trình bày thêm một cách nhìn
về vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Trong tác phẩm “Sử ký”, sử gia Herodotus người Halicarnassus (nay thuộc Thổ
Nhĩ Kỳ) đã kể câu chuyện về một người tên Sophanes, trong cuộc chiến tranh lớn
nhất lịch sử thế giới cổ đại giữa Hy Lạp và Ba Tư: “Anh ta đeo trên thắt lưng áo
Page 22


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
giáp cái mỏ neo bằng sắt gắn vào sợi xích sắt. Mỗi khi đến gần kẻ thù, anh ta
quăng nó xuống đất, để những kẻ tấn công không thể xê dịch anh ta; nếu đối thủ
bắt đầu bỏ chạy, anh ta bèn nhấc cái mỏ neo lên và đuổi theo”.

Thiết nghĩ, trong bất kì doanh nghiệp nào, nhân viên cũng cần một mỏ neo
chắc chắn như vậy để có thể tự trói mình vào nhiệm vụ. Trong bối cảnh khủng
hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hẳn cũng
nhận ra rằng nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, chấp nhận
giảm lương, tăng giờ làm… cùng chia sẻ khó khăn, góp phần đưa doanh nghiệp
“vượt bão”. Có được điều đó một phần là nhờ cái “tình” của nhân viên với doanh
nghiệp, và được vun đắp bởi văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp cần được xây dựng như thế nào để có thể neo giữ
nhân viên với công việc, với doanh nghiệp?
Nặng. Một mỏ neo, trước hết, phải nặng. Văn hóa doanh nghiệp cũng cần có
đủ sức nặng để tạo dấu ấn sâu sắc lên nhân viên. Sức nặng của văn hóa doanh
nghiệp chỉ hiện hữu khi những người có trách nhiệm tính đến việc xây dựng văn

Page 23


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
hóa doanh nghiệp ở tầng sâu nhất, là giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà
doanh nghiệp theo đuổi.

Nhiều doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở bề mặt hay tầng trung gian của cơ cấu
văn hóa doanh nghiệp. Chẳng hạn việc có đồng phục riêng, có bài hát riêng, những
buổi họp mặt, những ấn phẩm truyền thống… Những bước đi này là cần thiết. Tuy
nhiên, nếu những điều này không được xây dựng dựa trên triết lý kinh doanh đúng
nghĩa, thì văn hóa doanh nghiệp vẫn dễ dàng bị tổn hại khi có những yếu tố ngoại
cảnh tác động.
Độ bám tốt. Nếu mỏ neo chỉ nặng thì không khác một vật thể nặng đơn thuần
khác. Một mỏ neo đúng nghĩa phải có độ bám tốt, ở đây có thể hiểu như là độ bám
của văn hóa doanh nghiệp vào hoàn cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Hoàn cảnh bên trong là những vấn đề, yếu tố nội bộ như những chặng đường phát
triển, đặc trưng về cơ cấu hay trình độ nhân lực của công ty.
Nếu công ty nhỏ, ít phòng ban, nhân viên vốn dĩ đã rất hòa hợp thì không cần
đề ra tiêu chí “chống bè phái” trong văn hóa doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có
đội ngũ lao động chủ yếu là công nhân mà tổ chức việc giao lưu, kết nối nhân viên
bằng hình thức xây dựng câu lạc bộ ngoại ngữ thì không hiệu quả bằng việc tổ
chức các buổi liên hoan văn nghệ, trò chơi vận động.
Độ bám của văn hóa danh nghiệp với hoàn cảnh bên ngoài doanh nghiệp là
môi trường văn hóa - xã hội mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Đó có thể là văn
hóa địa phương, văn hóa vùng, văn hóa dân tộc…
Doanh nghiệp cần lưu ý đến những yếu tố văn hóa nền tảng ở khu vực mình
đang kinh doanh hay có ý định mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh để những
nét văn hóa của doanh nghiệp không bị “phạm húy”.

Page 24


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Sợi xích sắt. Cuối cùng, chỉ bản thân cái mỏ neo “đạt chuẩn” thì chưa đủ, mà
phải có sợi xích để buộc mỏ neo với con người. Trong doanh nghiệp, sợi dây xích

chính là sự xác tín của các cấp lãnh đạo với việc thực hiện tiến trình xây dựng văn
hóa doanh nghiệp. Các lãnh đạo luôn là những người mà nhân viên sẽ nhìn vào khi
muốn xác lập sự tin tưởng của mình với văn hóa doanh nghiệp.

Việc các lãnh đạo có tuân theo và làm đúng những gì họ đã cam kết trong văn
hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến việc nhân viên có tin vào lãnh đạo, tin vào
văn hóa của doanh nghiệp hay không. Chẳng hạn văn hóa doanh nghiệp đề ra tiêu
chí “không để xảy ra xung đột lợi ích”, nhưng giám đốc lại để cho những người
thân tín không đủ năng lực nắm các chức vụ chủ chốt trong công ty thì giá trị đã
đề ra không còn ý nghĩa. Mỏ neo có thể nặng và có độ bám tốt, nhưng sợi xích
lỏng lẻo thì khó tránh chuyện sau khi xung trận sẽ thấy neo một đằng, người một
nẻo.
Văn hóa doanh nghiệp cũng không thể cắt dán, sao chép của doanh nghiệp này
áp dụng cho một doanh nghiệp khác, điều đó chẳng khác nào một cái phao nổi
lềnh bềnh, muốn trôi đi đâu cũng được.
Page 25