QUẢN TRỊ CÔNG tác xã hội

QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI
Quản trị CTXH là một lĩnh vực của quản trị. Vì vậy việc nghiên cứu, ứng
dụng, thực hành quản trị CTXH trước hết phải dựa trên cơ sở nền tảng lý luận, hệ
thống lý thuyết và thực hành về quản trị nói chung. Người làm công việc quản trị
CTXH phải được trang bị và hiểu, nắm vững kiến thức, kỹ năng – khoa học và
nghệ thuật quản trị. Đồng thời, và là yêu cầu đòi hỏi chuyên sâu phải có kiến thức,
năng lực quản trị ở lĩnh vực đặc thù - CTXH.
Môn học quản trị CTXH sẽ giúp sinh viên ngành CTXH nghiên cứu, tìm
hiểu và nắm được:
- Khái niệm về quản trị và nhà quản trị. Phân biệt quản trị/ nhà quản trị với
quản lý/ nhà quản lý và lãnh đạo/ nhà lãnh đạo.
- Quản trị vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật.
- Vai trò và chức năng của quản trị
- Định nghĩa quản trị CTXH và nhà quản trị CTXH.
- Tính chất và đặc điểm cơ bản của quản trị CTXH.
- Chức năng quản trị CTXH
- Những nguyên tắc cơ bản của quản trị CTXH.
- Những nội dung công việc chủ yếu của quản trị và sự thể hiện vai trò của
nhà quản trị CTXH.
- Những yêu cầu cơ bản cần đáp ứng và bảo đảm phải có của nhà quản trị
CTXH về phẩm chất, kiến thức và kỹ năng.
Trong hệ thống kiến thức được trang bị, sinh viên ngành công tác xã hội ứng
dụng thực hành vào quá trình tác nghiệp thực tế và nhấn mạnh trọng tâm là các kỹ
năng của nhà quản trị CTXH.
CHƢƠNG I:
NHẬP MÔN VỀ QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI


I.

Qun tr:

1.1.

Qun tr v qun lý:

Hiện đang có nhiều ý kiến khác nhau, thậm chí trái ng-ợc nhau khi phân biệt
quản trị và quản lý.
- Nhóm ý kiến thứ nhất cho rằng "quản lý" là một phạm trù rộng lớn hơn so với
quản trị, bao trùm lên cả quản trị. Theo cách tiếp cận này, thì quản lý có mặt ở mọi
cấp độ tổ chức, kể cả ở tầm vi mô và vĩ mô, th-ờng nghiêng về các chức năng quản
lý tổ chức. Còn "quản trị" đ-ợc xem nh- là một hoạt động tác nghiệp cụ thể, mang
tính chất thừa hành, nhằm bảo đảm thực hiện những công việc cụ thể do yêu cầu
của quản lý đặt ra.
- Nhóm ý kiến thứ hai lại cho rằng "quản trị" là một phạm trù rộng hơn so với
"quản lý", bao trùm lên cả quản lý. Theo cách tiếp cận này, thì quản trị đ-ợc xem là
một hoạt động của tất cả mọi ng-ời trong mỗi cơ sở, tổ chức. Còn "quản lý" đ-ợc
xem nh- là một phạm trù giới hạn ở một số ng-ời làm chức trách lãnh đạo, quản lý
trong một tổ chức - thực hiện một vai trò của công tác quản trị.
Nh-ng d-ờng nh-, những cố gắng để phân biệt giữa quản trị và quản lý xem ra
không đ-ợc chấp thuận rộng rãi theo mỗi cách tiếp cận. Theo lý thuyết và trên thực
tế, khái niệm quản trị có tính phổ biến cho tất cả những thể loại tổ chức, là công
việc của mọi ng-ời, từ ng-ời nhân viên đến ng-ời làm lãnh đạo. Những tổ chức
khác nhau đều phải đối phó với những vấn đề quản trị nh- nhau và những nhà quản
trị của họ thực hiện các chức năng giống nhau. Vì vậy, nhiều nhà quản trị cho rằng
trong nhiều tr-ờng hợp, hai từ quản lý và quản trị không có khác biệt nào đáng kể.
Ví dụ, một ng-ời làm Hiệu tr-ởng ở một tr-ờng học, ông ta làm các công việc của
ng-ời quản lý đối với chức trách của một Hiệu tr-ởng, đồng thời làm các công việc
cụ thể của một giáo viên, nh-: chuẩn bị bài giảng, lên lớp, chấm bài Hay một
nhân viên xã hội, ngoài các công việc có tính tác nghiệp cụ thể trong việc cung cấp
các dịch vụ cho con ng-ời, nh-ng để cung cấp dịch vụ có hiệu quả, ng-ời nhân viên

xã hội phải lập kế hoạch can thiệp, quan hệ với các tổ chức xã hội và quản lý ca ...
Nh- vậy, dù là một giám đốc hay một nhân viên xã hội thì đều phải thực hiện
những chức năng chung của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
ở Việt Nam, do thói quen từ lâu trong xã hội, đã và đang sử dụng đồng thời 2
thuật ngữ "Quản trị" và "Quản lý". Trong nhiều tr-ờng hợp, thuật ngữ quản trị đồng
nghĩa với quản lý. Tuy nhiên, ở một số tr-ờng hợp cụ thể quản lý và quản trị có một
số điểm khác biệt đáng kể. Từ t-ơng đ-ơng trong tiếng Anh là Mangement, và cả
từ Administration vẫn đ-ợc quen dùng từ x-a.
Trong tp bi ging ny, chỳng tụi s dng hai thut ng qun tr v qun lý
vi ý ngha tng ng thay th cho nhau.

1.2.

Khỏi nim qun tr:

Hot ng qun lý ó c tỏch ra thnh mt chc nng riờng nh mt ngh
chuyờn bit do s phõn cụng lao ng xó hi t sau nhng thnh qu ca s phỏt
trin thng mi th k XVI v cuc cỏch mng cụng nghip th k XVIII. Bi vy
cựng vi s phỏt trin ca ngh qun lý, lý thuyt qun lý cng dn dn tr thnh
mt ngnh khoa hc c lp vi trit hc vi tờn gi: Khoa hc qun lý. Khu rng
lý lun qun lý ngy cng phong phỳ hn cựng vi s phỏt trin ca cỏc ngnh
cụng nghip, khoa hcvv. Hin nay ó cú ti 11 trng phỏi- ni cung cp cho
nhng nh qun lý rt nhiu phng phỏp hu hiu cho cụng vic. V mt c
im rt d nhn thy trong s phỏt trin ca khu rng ny chớnh l: trng phỏi
sau cú xu hng gii quyt nhng nhc im ca trng phỏi i trc.
Mi mt trng phỏi trong qun lý li hi t rt nhiu nhng nh t tng
qun lý, sinh ra t thc tin kinh nghim hoc da trờn nghiờn cu lý thuyt. Mi
mt nh t tng ú li a ra riờng mt nh ngha khỏc nhau v qun lý, nhng

nh ngha ny cú nhng u nhc im khỏc nhau, nhng nhỡn chung, chỳng u
th hin gúc nhỡn khỏc nhau, mang tớnh cỏ nhõn húa v qun lý.


nh ngha ca Mary Parker Follet:
Qun tr l ngh thut khin cho cụng vic c thc hin thụng qua ngi
khỏc.
nh ngha ca Robert Albanese:
Qun tr l mt quỏ trỡnh k thut v xó hi nhm s dng cỏc ngun ti
nguyờn, tỏc ng ti hot ng ca con ngi v to iu kin thay i
t c mc tiờu ca t chc.
nh ngha ca Harold Kootz v Cyril ODonnell:
Qun tr l vic thit lp v quy trỡ mt mụi trng ni m cỏc cỏ nhõn lm
vic vi nhau trong tng nhúm cú th hot ng hu hiu v cú kt qu,
nhm t cỏc mc tiờu ca nhúm.
nh ngha ca Robert Kreitner:
Qun tr l tin trỡnh lm vic vi v thụng qua ngi khỏc t cỏc mc
tiờu ca t chc trong mt mụi trng thay i. Trng tõm ca tin trỡnh ny
l kt qu v hiu qu ca vic s dng cỏc ngun lc gii hn.
Theo James H.Donnelly, JR. , James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo
trình "Quản trị học căn bản" cho rằng:
Quản trị là một quá trình do một hay nhiều ng-ời thực hiện, nhằm phối hợp
các hoạt động của những ng-ời khác để đạt đ-ợc những kết quả mà một
ng-ời hành động riêng rẽ không thể nào đạt đ-ợc.
Stoner và Robbins lại cho rằng:
Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con
ng-ời và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống,
nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó.
nh ngha ca Stein:
Quản trị là một tiến trình xác định và đạt tới những mục tiêu của một tổ chức

thông qua một hệ thống phối hợp và hợp tác các nỗ lực.


1.3.

Nhng c trng c bn ca qun tr:

- Cú tớnh mc ớch
- Th hin mi quan h gia hai b phn/ thnh phn: ch th v i tng.
- Qun lý bao gi cng l hot ng ca con ngi trong mụi trng bi cnh
xó hi
- Qun lý bao gi cng mang tớnh ch quan ca ch th qun lý v chu s chi
phi ca iu kin khỏch quan (mụi trng luụn bin i).
- Qun lý va l khoa hc, va l ngh thut.
- Qun lý xột n cựng l tin trỡnh trao i thụng tin.
- Qun lý luụn gn lin vi quyn lc.

1.4.

Các chức năng của quản trị.

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị.
Vào thập niên 30, Gulik và Urwich nêu ra 7 chức năng của quản trị: Hoạch
định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính. Henri Fayol thì đ-a
ra 5 chức năng: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.
Những năm cuối của thập niên 80 trở lại đây, giữa các nhà khoa học và quản
trị ở Mỹ có sự bàn luận về việc phân chia các chức năng của quản trị là 4 hay 5
chức năng.
Gần đây, những tác phẩm về quản trị của James Stoner và Stephen Robbins chia
các chức năng của quản trị thành: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

Trong tài liệu này, chúng tôi sử dụng việc phân chia quản trị thành 4 chức năng:
Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển) và kiểm tra.

- Chức năng hoạch định: Bao gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết
lập một chiến l-ợc hành động để thực hiện mục tiêu, và sự phối hợp các hoạt động.


- Chức năng tổ chức: Nhà quản trị có trách nhiệm vạch ra cấu trúc của tổ chức, nó
bao gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ
đó, những nhiệm vụ đó đ-ợc tập hợp nh- thế nào?

- Chức năng lãnh đạo (hay điều khiển): Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều ng-ời.
Công việc của nhà quản trị là lãnh đạo, điều khiển và phối hợp hoạt động của con
ng-ời trong tổ chức. Nó còn bao gồm việc động viên những ng-ời d-ới quyền, giải
quyết xung đột giữa các các cá nhân và bộ phận trong tổ chức ...

- Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là chức năng sau cùng của nhà quản trị. Sau khi
những mục tiêu đã đ-ợc đặt ra; những kế hoạch đã đ-ợc xác định; việc thiết lập cơ
cấu tổ chức và việc tuyển chọn, huấn luyện và bố trí nhân lực đã đ-ợc tiến hành
nh-ng quá trình thực hiện công việc của cá nhân và bộ phận trong tổ chức vẫn có
thể có chỗ sai sót, hạn chế. Để bảo đảm công việc thực hiện nh- dự tính, nhà quản
trị phải theo dõi, kiểm tra hoạt động của nhân viên, của tổ chức và so sánh kết quả
thực hiện với mục tiêu, kế hoạch đặt ra để điều khiển những hoạt động chệch h-ớng
nhằm đ-a hoạt động của tổ chức trở lại đúng h-ớng.
ở mỗi cấp bậc quản trị khác nhau, vai trò của nhà quản trị thực hiện các chức năng
có sự khác nhau, thể hiện ở thời gian dành cho việc thực hiện từng chức năng. Các
kết quả nghiên cứu, khảo sát cho thấy:
Quản trị ở cấp cơ sở và cấp trung gian: Nhà quản trị dành thời gian nhiều hơn để
thực hiện chức năng lãnh đạo, điều hành. Sau đó đến thời gian dành cho việc thực
hiện chức năng tổ chức, hoạch định và cuối cùng là cho công việc kiểm tra. Tuy

nhiên, tỷ trọng thời gian dành cho việc thực hiện các chức năng của quản trị giữa
cấp cơ sở và cấp trung gian có sự khác nhau đôi chút.
Quản trị ở cấp cao: Nhà quản trị dành thời gian nhiều hơn để thực hiện chức năng
tổ chức, hoạch định. Sau đó là thời gian dành cho việc lãnh đạo, điều hành và kiểm
tra.


Các chức năng quản trị còn gọi là các tiến trình quản trị. Mặc dù chúng được trình
bày tương đối độc lập nhưng nhà quản trị phải có khả năng thực hiện chúng một
cách đồng thời và mỗi chức năng đều có mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau.
Thời gian mà các nhà quản trị phân bổ vào mỗi chức năng là không giống nhau.
Nhà quản trị ở mỗi cấp quản trị cụ thể sẽ dành sự quan tâm và phân bổ thời gian
khác nhau cho mỗi chức năng. Đồng thời nội dung cụ thể của các chức năng cũng
thay đổi tùy theo cấp bậc quản trị.
Hoạch định

Tổ chức

Kiểm tra Lãnh đạo

Nhà QT cấp tác nghiệp 15%

24%

10%

51%

Nhà QT cấp trung

18%

33%

13%

36%

Nhà QT cấp cao

28%

36%

14%

22%

II.

Quản trị Công tác xã hội:
Nhiều nhà giáo dục và thực hành công tác xã hội cho rằng có năm phương

pháp công tác xã hội chính, trong đó quản trị là một:
 Công tác xã hội cá nhân và gia đình.
 Công tác xã hội nhóm.
 Tổ chức cộng đồng.
 Nghiên cứu công tác xã hội.
 Quản trị công tác xã hội.
Công tác xã hội cá nhân và gia đình quan tâm giúp đỡ một cá nhân hay gia

đình với những mối quan hệ xã hội. Công tác xã hội nhóm sử dụng nhóm như là
một công cụ để giải quyết các vấn đề như trên. Tổ chức cộng đồng giải quyết các
vấn đề xã hội bao gồm nhiều người thông qua hành động của xóm giềng và cộng
đồng.


Nghiên cứu là một nỗ lực thu thập và phân tích dữ liệu một cách có hệ thống
nhằm tìm ra câu trả lời cho những vấn đề trong lĩnh vực công tác xã hội: Có thể cải
thiện việc trợ giúp như thế nào? Bản chất vấn đề của thân chủ là gì? Nên làm gì để
có thể tạo ra những dịch vụ xã hội chất lượng?
Quản trị công tác xã hội được xem như là phương pháp tạo thuận lợi cho các
dịch vụ xã hội và cung ứng các dịch vụ xã hội. Quản trị hiệu quả sẽ nâng cao chất
lượng của việc thực hiện chức năng và hoạt động của cơ sở xã hội và những
phương pháp thực hành công tác xã hội của cơ sở đó.
Một mặt khác quản trị được xem là một tiến trình có tính năng động hơn là
tĩnh vì các chức năng của nó được thực hiện trong một môi trường cạnh tranh gay
gắt và thay đổi.
 Con người thay đổi.
 Điều kiện hoạt động thay đổi.
 Công nghệ thay đổi.
 Các qui định, luật lệ thay đổi.
 Tư duy quản trị thay đổi.
 Lý thuyết quản trị mới xuất hiện.
 Phương pháp thực hành quản trị mới được thử nghiệm.
Những tác động ảnh hưởng đến môi trường quản trị buộc quản trị phải là
một tiến trình năng động:
 Khuynh hướng tái cấu trúc tổ chức.
 Sự thay đổi lực lượng lao động.
 Sự thay đổi về công nghệ.
 Toàn cầu hóa.

2.1.

Nhu cầu quản trị Công tác xã hội:

Tại sao cần quản trị công tác xã hội?


 Hệ thống an sinh và phúc lợi xã hội ngày càng phát triển và phức tạp.
 Các tổ chức cung cấp dịch vụ xã hội ngày càng đa dạng và mở rộng.
 Các nguồn lực (con người, vật chất) đầu tư ngày càng nhiều vào các tổ
chức.
 Công tác trợ giúp thân chủ, cung cấp dịch vụ đòi hỏi hữu hiệu và hiệu
quả.
 Hệ thống trợ giúp phát triển không chỉ trong phạm vi quốc gia.
Chúng ta hãy thử hình dung điều gì sẽ xảy ra nếu một cơ sở xã hội không có quản
trị hoặc quản trị không tốt, và những gì xảy ra khi đó sẽ ảnh hưởng thế nào đến quá
trình trợ giúp thân chủ hoặc cung cấp dịch vụ xã hội cho thân chủ?

2.2.

Khái niệm quản trị công tác xã hội:

Quản trị công tác xã hội cũng là một tiến trình quản trị nên nó có những yếu tố
được đề cập ở trên:
 Tiến trình hoàn thành công việc nhằm đạt các mục tiêu.
 Được thực hiện một cách có hiệu quả và hữu hiệu.
 Được thực hiện thông qua và với người khác.
Ngoài ra quản trị công tác xã hội còn nhấn mạnh những điểm khác do những
đặc thù của “công tác xã hội”. Sau đây là một số định nghĩa về quản trị công tác xã
hội.

Định nghĩa của Kidneigh:
Quản trị công tác xã hội là một tiến trình chuyển đổi chính sách xã hội thành
các dịch vụ xã hội trong một tiến trình hai chiều: chuyển đổi chính sách
thành các dịch vụ xã hội cụ thể, và sử dụng kinh nghiệm để sửa đổi điều
chỉnh chính sách.
Định nghĩa của Spencer:


Quản trị công tác xã hội là sự lãnh đạo có ý thức những hoạt động và quan
hệ nội bộ của cơ sở để đạt được những mục đích đề ra. Đồng thời nó cũng
bao gồm sự can thiệp có ý thức vào các lực tương tác giữa cơ sở và cộng
đồng rộng lớn hơn mà nó là một bộ phận.
Định nghĩa của Duham:
Quản trị công tác xã hội được xem như là một tiến trình hỗ trợ hoặc tạo
thuận lợi những hoạt động cần thiết và thứ yếu đối với việc cung cấp trực
tiếp dịch vụ của một cơ sở xã hội. Những hoạt động quản trị bao gồm từ xác
định chức năng và chính sách, lãnh đạo điều hành đến các hoạt động tác
nghiệp thông thường như lưu giữ hồ sơ và kế toán và trông nom các dịch vụ
bảo dưỡng.
Định nghĩa của Stein:
Quản trị công tác xã hội là một tiến trình xác định và đạt tới những mục tiêu
của một tổ chức thông qua một hệ thống phối hợp và hợp tác các nỗ lực.
Định nghĩa của Trecker:
Quản trị công tác xã hội là một tiến trình làm việc với con người bằng cách
phát huy và liên kết năng lực của họ để họ sử dụng mọi tài nguyên sẳn có để
thực hiện mục đích cung cấp cho cộng đồng những chương trình và dịch vụ
cần đến.

2.3.

Đặc trƣng của quản trị CTXH:

Nhìn chung, các yếu tố quan trọng trong những định nghĩa quản trị công tác
xã hội là:
 Quản trị là một tiến trình liên tục, năng động.
 Tiến trình biến đổi các chính sách xã hội thành các dịch vụ xã hội.
 Tiến trình được thực hiện nhằm hoàn thành mục đích chung.
 Tài nguyên con người và vật chất được khai thác để đạt mục đích chung.


 Tài nguyên được khai thác thông qua phối hợp và hợp tác.
 Ẩn tàng trong định nghĩa là các tiến trình hoạch định, tổ chức và lãnh đạo
kiểm tra.

2.4.

Các nguyên tắc trong quản trị công tác xã hội

Ba nguyên tắc quan trọng giúp quản trị công tác xã hội hiệu quả.
 Chấp nhận phù hợp.
 Sự tham gia dân chủ.
 Truyền thông cởi mở.
Nguyên tắc chấp nhận phù hợp nhằm nói đến nhà lãnh đạo, nhà quản trị và
nhân viên được khuyến khích và có trách nhiệm chấp nhận nhau và đối xử phù
hợp. Sự chấp nhận phù hợp nhằm hướng đến việc vận dụng tài nguyên và năng lực
mỗi nhân viên một cách tốt nhất để giúp cơ sở cung cấp dịch vụ. Sự chấp nhận phù
hợp không loại bỏ việc lượng giá và đề xuất các cải tiến mà nó mang ý nghĩa là
mọi nhân viên đều nhận thức rằng mình là những cá nhân có quyền hạn và trách
nhiệm trong một tổ chức có ý nghĩa đối với họ.
Nguyên tắc tham gia dân chủ nhằm nói đến sự tham gia dân chủ của mọi

nhân viên vào việc hình thành các chính sách và thủ tục của cơ sở. Ngành công tác
xã hội cho rằng khi nhân viên trở thành một thành phần của công tác quản trị có sự
tham gia thì họ làm việc tốt hơn và cơ sở cũng hoạt động tốt hơn.
Nguyên tắc truyền thông cởi mở có nghĩa là một nhân viên có thể, bất cứ lúc
nào, chia sẻ ý kiến cảm nghĩ với nhân viên khác, hành động và phản ứng với sự
chân thành và chân thật. Truyền thông cởi mở nhấn mạnh đến sự truyền thông hai
chiều giữa nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên để nhằm tạo ra cơ sở vững chắc
cho sự phát triển hữu hiệu và hiệu quả các chính sách và thủ tục quản trị.


Ngoài ba nguyên tắc trên Trecker, một nhà quản trị công tác xã hội tiên
phong, còn đưa ra những nguyên tắc khác trong quản trị công tác xã hội:
 Nguyên tắc về giá trị nghề CTXH: Các giá trị nghề nghiệp công tác xã
hội là những nền tảng mà dựa vào đó những chương trình, dịch vụ được
triển khai và sẳn sàng cho những ai cần đến chúng.
 Nguyên tắc về nhu cầu của cộng đồng và thân chủ: Những nhu cầu của
cộng đồng và các cá nhân thân chủ trong cộng đồng luôn là nền tảng cơ
bản cho sự tồn tại của các cơ sở xã hội cũng như sự cung ứng các chương
trình, dịch vụ.
 Nguyên tắc về mục đích của cơ sở: Mục đích xã hội của cơ sở phải được
hình thành, nêu lên, am hiểu và sử dụng một cách rõ ràng. Các chương
trình và dịch vụ được cung ứng phải hướng đến mục đích này.
 Nguyên tắc về môi trường văn hóa: Văn hóa của cộng đồng phải được
hiểu biết bởi vì nó ảnh hưởng đến cách thức mà nhu cầu được bày tỏ và
cách thức dịch vụ được phép, được hỗ trợ, và được sử dụng bởi những
người cần chúng.
 Nguyên tắc về các mối quan hệ trong cơ sở: Những mối quan hệ làm việc
có hiệu quả, có mục đích phải được thiết lập giữa nhà quản trị, nhân viên
và khách hàng (thân chủ).
 Nguyên tắc về tính toàn bộ của cơ sở: Cơ sở phải được hiểu trong tính

toàn bộ và nguyên vẹn của nó. Nó phải được xem như là một thực thể
được sáng tạo bởi các bộ phận có liên quan với nhau.
 Nguyên tắc về trách nhiệm nghề nghiệp: Nhà lãnh đạo, nhà quản trị chịu
trách nhiệm về việc cung cấp các dịch vụ chuyên môn đạt chất lượng căn
cứ vào các tiêu chuẩn thực hành chuyên môn.


 Nguyên tắc tham gia: Những sự đóng góp thích đáng của nhà lãnh đạo,
nhà quản trị, nhân viên và khách hàng được mong chờ, khuyến khích và
được sử dụng thông qua tiến trình tham gia năng động và liên tục.
 Nguyên tắc truyền thông: Những kênh truyền thông thoáng và cởi mở
giữa nhà quản trị và nhân viên, giữa các nhân viên, giữa cơ sở và cộng
đồng cũng như cá nhân thân chủ là cần thiết để giúp mọi người hoàn
thành chức năng của mình.
 Nguyên tắc lãnh đạo: Nhà lãnh đạo phải mang trọng trách lãnh đạo cơ sở
về việc đạt được mục đích và cung cấp các dịch vụ chuyên môn.
 Nguyên tắc hoạch định: Tiến trình hoạch định liên tục là nền tảng căn
bản cho việc phát triển các dịch vụ có ý nghĩa.
 Nguyên tắc tổ chức: Công việc phải được sắp xếp trong một cách thức có
tổ chức và phải được cấu trúc để trách nhiệm và quan hệ được xác định
rõ ràng.
 Nguyên tắc ủy quyền: Việc ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn cho
những người có chuyên môn là cần thiết.
 Nguyên tắc phối hợp: Công việc được giao phó cho nhiều người phải
được phối hợp hợp lý để bảo đảm toàn bộ năng lực được tập trung hoàn
thành công việc.
 Nguyên tắc sử dụng tài nguyên: Các nguồn tài nguyên phải được nuôi
dưỡng và sử dụng xứng đáng với lòng tin cậy của xã hội giao phó cho cơ
sở.
 Nguyên tắc thay đổi: Tiến trình thay đổi là liên tục, cả trong cộng đồng

và trong cơ sở.
 Nguyên tắc lượng giá: Việc lượng giá liên tục tiến trình và chương trình,
dịch vụ là cần thiết cho việc đạt được mục tiêu của cơ sở.


 Nguyên tắc tăng trưởng: Các nhà lãnh đạo và quản trị phải tạo cơ hội cho
cá nhân và nhóm học tập, qua đó thúc đẩy họ phát triển và thăng tiến
nghề nghiệp.


CHƢƠNG II:
HỆ THỐNG LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Sự phát triển các tƣ tƣởng quản trị
Việc tổ chức những con người nhằm đạt các mục tiêu chung đã có từ lâu, nhưng
khoa học quản trị chỉ mới ra đời gần đây và đang phát triển hện nay. Sự tập trung
nghiên cứu về khoa học quản trị với tư cách là một khoa học riêng biệt và đặc thù
có thể được xem là sản phẩm của thế kỷ XX.
Có nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau về quản trị dẫn đến sự xuất hiện các
trường phái, tư tưởng quản trị khác nhau. Hai sự kiện quan trọng ảnh hưởng đến sự
tiến hóa của các tư tưởng về quản trị là:
 Sự phân công và chuyên môn hóa lao động.
 Cuộc cách mạng công nghiệp.
Việc hiểu lịch sử tiến hóa của các tư tưởng quản trị sẽ giúp chúng ta:
 Hiểu biết tốt hơn quản trị hiện đại ngày nay.
 Thấy được quản trị phản ảnh sự thay đổi về nhu cầu của xã hội và tổ
chức.
 Học được những vấn đề mà các nhà quản trị phải vất vả để tìm ra giải
pháp.
Chương này tập trung tìm hiểu ba tư tưởng quản trị then chốt:
 Tư tưởng quản trị truyền thống (The Classical Management Perspective).

 Tư tưởng quản trị hành vi (The Behavioral Management Perspective).
 Tư tưởng quản trị định lượng (The Quantitative Management
Perspective).
2. Tƣ tƣởng quản trị truyền thống
Tư tưởng quản trị truyền thống là quan điểm quản trị lâu đời nhất và được chấp
nhận rộng rãi nhất. Nó được phân thành hai trường phái chính:


 Quản trị khoa học.
 Quản trị tổng quát.
2.1 Trƣờng phái quản trị khoa học
Các tư tưởng chính:
 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915).
 Frank (1868 – 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972).
 Henry Gantt (1861 – 1919).
Thuyết quản trị của Frederick Winslow Taylor.
 Còn được gọi là thuyết quản trị khoa học (Scientific Management).
 Tập trung vào lao động cá nhân, các công cụ và máy móc họ sử dụng.
Thực hành quản trị dựa vào quan sát và thực tế thay cho suy đoán và thói
quen.
 Nghiên cứu một cách khoa học những thao tác trong công việc của công
nhân nhằm tối ưu hóa, chuyên biệt hóa công việc và tổ chức dây chuyền
công việc.
 Nghiên cứu “thời gian và động tác” là cách tiếp cận quan trọng trong việc
xác định và đo lường các thao tác trong công việc của công nhân.
 Lựa chọn, huấn luyện và đào tạo và phát triển công nhân một cách khoa
học thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng rẻ.
 Phát triển tinh thần hợp tác với công nhân nhằm bảo đảm mọi việc được
thực hiện hữu hiệu và hiệu quả, cung cấp khuyến khích kinh tế đối với
công nhân.

 Phân chia công việc và trách nhiệm tương xứng giữa nhà quản trị và công
nhân. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị.
Các công trình quan trọng của Frederick Winslow Taylor.
 Shop Management (1903).


 Principles of Scientific Management (1911).
Bổ sung của Frank và Lillian Gilbreth.
 Sử dụng công cụ mới có tính cách mạng – máy chụp ảnh – để nghiên cứu
các thao tác và cử động của công nhân.
 Nghiên cứu cử động của công nhân từ đó thay đổi quy trình công việc,
thiết kế công việc hiệu quả hơn dẫn đến việc tăng năng suất.
 Tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp. Đề xuất ngày làm
việc tiêu chuẩn, quy định nghỉ giải lao, thời gian dành ăn trưa cho công
nhân.
Bổ sung của Henry Gantt.
 Cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích
chung.
 Trong tất cả các vấn đề của quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất.
 Tầm quan trọng của hệ thống tiền thưởng đối với việc tăng năng suất.
 Đưa ra các công cụ, trong đó có biểu đồ Gantt, giúp cải tiến điều hành
sản xuất.
Đánh giá thuyết quản trị khoa học.
 Nhiều công ty trên thế giới đã áp dụng thành công các nguyên lý của
Taylor để cải thiện quá trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân; cải
tiến phương pháp thực hiện cho từng công việc.
 Quá tập trung vào hiệu quả ở cấp tác nghiệp và những tiết kiệm do
nghiên cứu “thời gian và động tác” mang lại. Quản trị ở cấp tác nghiệp
được chú trọng trong khi những khía cạnh quản trị tổng quát không được
quan tâm đúng mức.

 Quá đề cao động cơ kiếm tiền để thỏa mãn nhu cầu vật chất và kinh tế
của người lao động. Không nhận ra rằng người lao động cũng còn có các
nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và sự thỏa mãn trong công việc.
 Sự phân chia công việc thành các bước nhỏ, chuyên môn hóa và thiết lập
các quy tắc rõ ràng để hoàn thành công việc không phải lúc nào cũng bảo
đảm có được sản phẩm chất lượng, sự nhiệt huyết của mọi người và một
tổ chức tốt.
2.2 Trƣờng phái quản trị tổng quát
Các tư tưởng chính:
 Henri Fayol (1841 – 1925).
 Max Weber (1864 – 1920).
Thuyết quản trị của Henri Fayol.
 Còn được gọi là thuyết quản trị hành chính (Administrative
Management).
 Tập trung vào nhà quản trị và các chức năng cơ bản của quản trị. Nhấn
mạnh đến việc quản trị toàn tổ chức sao cho nó hoạt động hiệu quả hơn.
 Phân biệt cấp quản trị chiến lược và cấp quản trị tác nghiệp. Định nghĩa 5
chức năng quản trị cơ bản: hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và
kiểm tra.
 Nhấn mạnh rằng nhà quản trị không chỉ am hiểu các chức năng quản trị
cơ bản mà còn phải được huấn luyện thích hợp để áp dụng những nguyên
tắc này.
Công trình quan trọng của Henri Fayol là “General and Industrial Management”
(1949).
Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc quản trị hướng dẫn thực hành quản trị hiệu quả.
Các nhà quản trị đã sử dụng rất nhiều những nguyên tắc này trong thực tế. Tuy

nhiên tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, các nhà quản trị khác nhau vận dụng
các nguyên tắc này không giống nhau.
Các nguyên tắc quản trị của Fayol:
 Phân chia công việc: Công nhân càng được chuyên môn hóa bao nhiêu
thì hiệu quả thực hiện công việc của họ sẽ tăng lên bấy nhiêu.
 Quyền hành: Nhà quản trị cần được phân định quyền hạn cụ thể và có
quyền ban hành các mệnh lệnh để hoàn thành nhiệm vụ.
 Kỷ luật: Các thành viên của tổ chức phải tuân theo và tôn trọng các
nguyên tắc của tổ chức. Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt
của tổ chức.
 Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên
để tránh sự mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh gây khó khăn cho người thừa
hành.
 Thống nhất điều khiển: Các hoạt động của nhân viên có thể phối hợp tuy
nhiên chỉ có một nhà quản trị chính chịu trách nhiệm về hành vi của nhân
viên.
 Đặt lợi ích cá nhân dưới lợi ích tổ chức: Phải đặt lợi ích của tổ chức đứng
trước lợi ích mỗi cá nhân trong tổ chức. Khi có mâu thuẫn, nhà quản trị
phải hòa giải.
 Thù lao: Việc trả thù lao phải được thực hiện một cách tương xứng giữa
người lao động và người sử dụng lao động.
 Tập trung hóa: Tập trung quyền hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát
được mọi việc nhưng vẫn cần bảo đảm cấp dưới có đủ quyền để hoàn
thành công việc.
 Chuỗi quyền hành: Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao
xuống đến những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức.


 Trật tự: Con người, máy móc, thiết bị cần được đặt đúng vị trí của nó và
đúng thời điểm để phát huy được hiệu quả công việc.

 Công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp
dưới của mình.
 Ổn định nhiệm vụ: Việc để xảy ra tình trạng thay đổi nhân sự liên tục sẽ
làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút.
 Sáng kiến: Cấp dưới cần được phép đề xuất những sáng kiến và thực hiện
những kế hoạch của họ.
 Tinh thần đồng đội: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hòa hợp,
thống nhất cho tổ chức. Điều đó đem lại sức mạnh cho tổ chức.
Đánh giá thuyết quản trị hành chính.
 Cách tiếp cận về quản trị Fayol được xem là căn bản đối với khoa học
quản trị hiện đại. Cách tiếp cận này còn được gọi là cách tiếp cận chức
năng hay tiếp cận quá trình quản trị.
 Hạn chế của thuyết quản trị Fayol là tập trung nhiều vào tổ chức mà
không đề cập đến tác động của môi trường. Các tư tưởng quản trị được
thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít chú ý đến con người và xã hội nên
dễ xa rời thực tế.
Thuyết quản trị của Max Weber.
 Còn được gọi là thuyết quản trị kiểu thƣ lại (Bureaucretic
Management).
 Nhấn mạnh đến cấu trúc quyền hành và quan hệ trong tổ chức. Xác định
rõ ràng hệ thống chức vụ. Phân công chính xác nhiệm vụ.
 Đưa ra quy trình cách thức điều hành một tổ chức. Quy trình có 7 nội
dung có thể được xem như 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức.


 Đi kèm theo quy trình là phương pháp quản trị cứng nhắc bám chặt vào
những nguyên tắc và thủ tục mà không chắc chúng đem lại hiệu quả cho
tổ chức.
Công trình quan trọng của Max Weber là “The Theory of Social and Economic
Organizations” (1947).

Các nội dung của quy trình quản trị của Weber:
 Các quy tắc: Là những hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao
động khi đang làm việc. Chúng giúp thiết lập kỷ cương và duy trì sự ổn
định nhằm cho phép tổ chức đạt được mục tiêu của nó.
 Tính khách quan: Đối xử với người lao động và đánh giá họ dựa trên các
quy tắc và mục tiêu. Các nhà quản trị không đánh giá cấp dưới theo cá
tính chủ quan hoặc bị tình cảm chi phối nhằm đem lại sự công bằng cho
người lao động.
 Phân công lao động: Phân chia công việc thành các nhiệm vụ đơn giản và
chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực
hiệu quả. Mọi người thực hiện công việc dựa trên chuyên môn và năng
lực cá nhân.
 Cơ cấu hệ thống cấp bậc: Cơ cấu hệ thống cấp bậc hình tháp sắp xếp
công việc theo tầm quan trọng của quyền hạn và quyền lực (quyền ra
quyết định) của các chức vụ. Cơ cấu này cho phép nhà quản trị kiểm soát
hữu hiệu cấp dưới.
 Cơ cấu quyền hành: Cơ cấu xác định ai là người đưa ra những quyết định
quan trọng tại mỗi cấp quản trị trong tổ chức. Sự ràng buộc của cơ cấu
quyền hành cùng với sự phân công lao động và các nguyên tắc khách
quan làm thành nền tảng cho sự hoạt động của tổ chức. Có ba loại quyền
hành:


o Quyền hành mang tính truyền thống: Quyền hành dựa trên cơ sở
của phong tục, truyền thống, dòng dõi, tuổi tác.
o Quyền hành dựa trên uy tín: Quyền hành dựa trên phẩm chất cá
nhân hay khả năng đặc biệt được người khác thừa nhận.
o Quyền hành hợp pháp: Quyền hành hình thành từ các quy tắc và
luật lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong tổ chức.
 Sự cam kết làm việc lâu dài: Việc tuyển dụng lao động được xem như là

một sự cam kết làm việc lâu dài. Sự cam kết này đem lại sự an tâm làm
việc cho người nhân viên, cho phép họ tích lũy kinh nghiệm và nâng cao
khả năng chuyên môn. Đồng thời phía tổ chức không bị xáo trộn về mặt
nhân sự.
 Tính hợp lý: Nhà quản trị cần có khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị hành động dựa trên
tính logic và tính hiệu quả của tổ chức trong việc đề ra các quyết định.
Các quyết định phải được định hướng một cách trực tiếp đến việc thành
đạt mục tiêu của tổ chức.
Các nội dung của quy trình quản trị của Weber được tóm tắt trong hình sau.

Hình 2.1: Các nội dung của quy trình quản trị của Weber


Đánh giá thuyết quản trị kiểu thư lại.
 Quản trị kiểu thư lại của Weber có hai ưu điểm chủ yếu là tính hiệu quả
và tính ổn định, nhất quán của tổ chức. Khi những nhiệm vụ hằng ngày
được thực hiện theo qui trình thì mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện.
 Công việc của nhân viên và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa
cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục
tiêu của tổ chức.
 Hạn chế của thuyết quản trị Weber là sự cứng nhắc các quy tắc dẫn đến tệ
quan liêu trong quản trị. Các nhà quản trị bám chặt vào các quy định và
nguyên tắc mà ít lưu tâm đến năng suất lao động trong khi lại cố gắng mở
rộng quyền lực và quyền lợi riêng của họ.
 Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở
từng cấp cũng làm tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc


ra quyết định. Ngoài ra sự tiến bộ của công nghệ có thể làm cho hệ thống

quản trị kiểu thư lại không còn phù hợp.
3. Tƣ tƣởng quản trị hành vi
Quan điểm quản trị hành vi tập trung vào việc giải quyết những vấn đề liên quan
đến con người trong tổ chức. Nó cho rằng con người là tài sản quý giá nhất của tổ
chức. Nó chỉ ra rằng nhà quản trị cần thay đổi cách nhìn nhận của họ đối với con
người để có thể tạo ra hiệu suất làm việc tốt nhất cho tổ chức.
Những đóng góp quan trọng:
 Mary Parker Follett (1868 – 1933).
 Chester Barnard (1886 – 1961).
 Elton Mayo (1880 – 1949).
 Abraham Maslow (1908 – 1970).
 Douglas McGregor (1906 – 1964).
3.1 Đóng góp của Mary Parker Follett
Follett đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi. Một số
đóng góp của Follett:
 Quản trị là một quá trình liên tục không ngừng. Nếu một vấn đề phát sinh
được giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sinh một
vấn đề mới.
 Nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn
đề và động lực của quản trị hơn là những nguyên tắc quản trị cứng nhắc.
 Sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả. Nhà quản trị cấp
tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công
việc.
 Tăng cường truyền thông giữa nhà quản trị cấp tác nghiệp và nhân viên
sẽ giúp cho các nhà quản trị cấp tác nghiệp ra quyết định tốt.


 Lôi kéo nhân viên vào tiến trình ra quyết định khi họ có liên quan đến
việc thực hiện quyết định này sẽ giúp tăng cường quan hệ giữa nhà quản
trị và nhân viên.

 Nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những
niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
3.2 Đóng góp của Chester Barnard
Barnard có những đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị được xuất bản trong
cuốn sách “The Functions of the Executive” (1938).
 Nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi
sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả.
 Truyền thông với nhân viên và thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt
được mục tiêu của tổ chức là nguyên tắc chính của nhà quản trị.
 Việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối
quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức quan hệ đến.
 Nhấn mạnh đến ý tưởng các nhà quản trị phải xác định rõ môi trường bên
ngoài của tổ chức và tạo ra sự cân bằng giữa cấu trúc bên trong và bên
ngoài của nó.
 Đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng nhân
viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh của cấp trên nếu họ:
o hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu;
o tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với mục tiêu của tổ chức;
o có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này;
o phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ.
3.3 Đóng góp của Elton Mayo
Đóng góp của Mayo có thể nói là đóng góp quan trọng nhất trong tư tưởng quản trị
hành vi. Đóng góp của ông mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị, được gọi là