Đổi mới việc ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí

Đổi mới việc ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham
gia tại Công ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

Đặt vấn đề:
Cá nhân và nhóm là những thực thể quan trọng tạo nên tổ chức. Và cùng với
sự xuất hiện của cá nhân và nhóm trong tổ chức, luôn tồn tại một vấn đề là: tại
sao các cá nhân khác nhau lại có cách cư xử và làm việc với hiệu quả khác nhau
trong nhóm, nơi công ty, tổ chức? Tại sao các nhóm khác nhau lại có phương
thức hoạt động khác nhau và hẳn nhiên là hiệu quả công việc cũng như mức độ
đóng góp cho tổ chức khác nhau. Làm thế nào để phát huy được năng lực của
các cá nhân và nhóm, để các cá nhân và nhóm có thể đóng góp một cách hiệu
quả nhất cho sự phát triển chung của tổ chức, cùng hướng tới các giá trị chung
của tổ chức.
Quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một trong những nội dung cơ bản của
môn học quản trị hành vi tổ chức. Những câu hỏi trên đã đang và sẽ luôn là trọng
tâm trong hầu hết các nghiên cứu về hành vi tổ chức. Một nhóm người làm việc
trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào
cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý
theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho

1


sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu
có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao
giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận
dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án
khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối
hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra
trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung

(cả về thực tế lẫn lý thuyết).
Công ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) luôn trong quá trình tìm
tòi, đổi mới phương thức hoạt động nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong kinh
doanh, thực hiện được sứ mệnh và trách nhiệm xã hội của Công ty. Quản lý cá
nhân và nhóm làm việc là một trong những trọng tâm trong đổi mới phương
thức hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức, nội
dung của quản lý cá nhân và nhóm làm việc rộng lớn, bao hàm nhiều nội dung
quan trọng, khó có thể đề cập trong một bài viết ngắn. Do vậy, trong khuôn khổ
bài này, chúng tôi chỉ tập trung vào một vấn đề bản thân cá nhân tôi quan tâm
nhất, một nội dung quan trọng trong quản lý cá nhân và nhóm, đó là: Đổi mới
việc ra quyết định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tại Công ty
Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC).

I. Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phần dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC)
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC (Công ty
Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí trước đây) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam (PetroVietnam). PTSC được thành lập từ tháng 2/1993 trên cơ sở
sát nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC) và Công ty Địa vật lý và
Dịch vụ Dầu khí (GPTS). Sau 17 năm phát triển, cho đến nay, PTSC đã có
những bước phát triển vượt bậc và được đánh giá là Tổng Công ty hàng đầu
trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam, một thương
2


hiệu lớn trong thị trường dầu khí khu vực.
Ngày 2/11/09, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã đổi tên
thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.
Định hướng xây dựng thương hiệu PTSC với khẩu hiệu “Giải pháp cho nền
công nghiệp dầu khí”, với phương châm “đoàn kết, năng động sáng tạo, đồng
tâm hiệp lực, tăng tốc phát triển, đổi mới quyết liệt”, PTSC cam kết đặt lợi ích

của khách hàng lên hàng đầu đồng thời nỗ lực không ngừng nâng cao chất lượng
dịch vụ, tiếp tục phát triển đảm bảo cung cấp các dịch vụ dầu khí đạt chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế.
Hiện nay, PTSC có trên 20 đơn vị thành viên và trực thuộc cùng gần 7.000
người lao động với năng lực chuyên môn, tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm rèn
luyện qua môi trường hoạt động kinh doanh quốc tế, được đào tạo kỹ lưỡng và
được các công ty đăng kiểm hàng đầu thế giới cấp các chứng chỉ về an toàn,
chất lượng…
PTSC hiện sở hữu một hệ thống cơ sở vật chất lớn mạnh, phân bố tại nhiều
tỉnh thành trong cả nước. PTSC hiện nắm giữ trong tay đội tàu dịch vụ 20 chiếc
(dự kiến sẽ tăng lên khoảng 100 chiếc theo chiến lược phát triển đến 2020), bên
cạnh đội tàu đại lý, đội tàu huy động từ các nguồn lực, đối tác nước ngoài đang
chiếm lĩnh 90% thị phần tàu dịch vụ dầu khí trong nước.

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới việc khuyến khích nhân viên tham gia ra
quyết định tại PTSC.
Sự tham gia của mọi người vào quá trình ra quyết định là công việc cần thiết
để quyết định đó dễ được chấp thuận và thực hiện trong tổ chức. Lãnh đạo tham
gia liên quan đến việc sử dụng các quy trình ra quyết định khác nhau cho phép
người khác có một mức độ tham gia nhất định đối với quyết định của tổ chức.
Theo đó, việc khuyến khích nhân viên tham gia ra quyết định là quá trình
tham vấn, cùng ra quyết định, chia sẻ quyền lực, phân cấp quản lý, quản lý dân

3


chủ. Đây có thể được coi là một loại hành vi đặc trưng cho tính dân chủ, quyết
định tập thể đối với các vấn đề quan trọng của một tổ chức.
Ở PTSC đang tiến hành những thay đổi về việc ra quyết định tại công ty.
Nhiều quy trình ra quyết định có thể được sử dụng để lôi kéo sự tham gia của

mọi người vào quá trình ra quyết định. Điều này dẫn đến mức độ hài lòng cao
hơn, nỗ lực cao hơn, kết quả làm việc cao hơn. Cụ thể nó là một biện pháp thiết
thực để động viên nhân viên của PTSC. Mọi người khi tham gia vào quá trình ra
quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang làm chủ những quyết định của tổ
chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm hơn đến sự thành công hay thất bại của
kế hoạch. Tiếp đến, nó sẽ giúp nhà lãnh đạo của PTSC đào tạo và huấn luyện
nhân viên một cách hiệu quả hơn. Cuối cùng, nó sẽ cải thiện mối quan hệ trong
PTSC, giữa người lãnh đạo và nhân viên, nhân viên luôn có cảm giác họ là một
phần của tập thể, họ được làm chủ, không phải là người làm công, họ được nhà
lãnh đạo đánh giá đúng về bản thân, họ sẽ tự tin, cống hiến những sáng kiến cho
tổ chức

III. Các bước chi tiết khi thực hiện quy trình ra quyết định theo hướng
khuyến khích nhân viên tham gia
3.1. Xác định và đưa ra vấn đề
Xác định chính xác vấn đề cần phải đưa ra để quyết định và đảm bảo rằng
đây là một quyết định cần phải giải quyết, việc đưa ra các ý tưởng, mục tiêu cần
phải rõ ràng, cụ thể và mang tính khả thi.
Ở PTSC, trước khi đưa một vấn đề ra thảo luận lấy ý kiến, lãnh đạo phải đưa
ra những gợi ý, định hướng nhất định. Để khuyến khích nhân viên tham gia vào
một quy trình ra quyết định, người lãnh đạo cũng phải đưa ra vấn đề và định
hướng mọi người thảo luận hay tham vấn để đẫn đến một sự thống nhất trong tổ
chức. Dự thảo của người lãnh đạo đã bao hàm hướng giải quyết vấn đề để mọi
người tham gia thảo luận, góp ý để đạt được mục đích.

4


3.2. Phân tích vấn đề và lựa chọn cách thức ra quyết định tốt nhất
3.2.1. Đánh giá tầm quan trọng của quyết định

Chất lượng quyết định có thể sẽ quan trọng nếu quyết định đó mang lại kết
quả quan trọng cho đơn vị hoặc tổ chức của nhà quản lý. Một số phương án lại
hiệu quả hơn các phương án khác.
3.2.2. Xác định những người có kiến thức và kỹ năng liên quan
Các quyết định chưa được định hình và người lãnh đạo không sở hữu thông
tin và kỹ năng cần thiết để đưa ra quyết định sáng suốt thì quyết định cần có sự
tham gia của những người có thông tin liên quan. Hoặc ngược lại khi nhà lãnh
đạo có đầy đủ kỹ năng và thông tin hoặc quyết định đòi hỏi sự chấp nhận của
cấp dưới là đương nhiên thì sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết
định sẽ trở nên vô nghĩa và dễ gây sự không hợp tác và thậm chí là thù địch.
Theo đó, lãnh đạo tại PTSC cần xác định được những người có kiến thức và
kỹ năng liên quan để khai thác và sử dụng kiến thức, hiểu biết của họ trong quá
trình ra quyết định.
3.2.3. Đánh giá khả năng hợp tác của các thành viên tham gia
Sự tham gia sẽ khó có cơ hội thành công trừ phi những người tham gia tiềm
năng sẵn sàng hợp tác trong việc tìm kiếm giải pháp cho vấn đề. Sự hợp tác sẽ
có khả năng thành công hơn khi quyết định mang tính quan trọng cho cấp dưới
và cấp dưới nhận thức được rằng họ có một số ảnh hưởng đối với quyết định
cuối cùng. Và nhà lãnh đạo phải hết sức khéo léo vì nếu nhân viên hiểu rằng nhà
lãnh đạo đang cố gắng điều khiển họ thì sự tham vấn ý kiến sẽ không làm tăng
chất lượng và sự chấp nhận quyết định.
3.2.4. Đánh giá khả năng quyết định được chấp nhận mà không có sự tham
gia
Quy trình tham gia sẽ tốn nhiều thời gian sẽ là không cần thiết nếu người
lãnh đạo có đủ kiến thức để đưa ra quyết định sáng suốt. Việc chấp nhận chuyên
quyền sẽ khả thi hơn nếu quyết định đó liên quan đến công việc mà mọi người
5


muốn làm, hoặc khi có một tình huống khủng hoảng xảy ra.

3.2.5. Đánh giá tính khả thi của việc tổ chức một cuộc họp
Tham vấn ý kiến cá nhân hoặc tổ chức một cuộc họp thường cần có nhiều
thời gian. Việc tổ chức một cuộc họp sẽ rất khó nếu rất nhiều người muốn tham
gia và họ làm việc ở nhiều nơi.
Như vậy, nhà lãnh đạo của PTSC cần cân nhắc có cần thiết tổ chức lấy ý
kiến hoặc tổ chức họp hay không?
3.3. Khuyến khích sự tham gia, lựa chọn giải pháp tốt nhất
Sau khi phân tích các tình huống, cần khuyến khích mọi người bày tỏ các
mối quan tâm. Trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi nào ảnh hưởng đến mọi
người, cần tham khảo ý kiến của những người đó. Một hình thức tham vấn ý
kiến phù hợp đó là tổ chức các buổi gặp mặt đặc biệt với những người sẽ bị ảnh
hưởng bởi thay đổi để xác định mối quan tâm của họ và giải quyết các mối quan
tâm đó.
Để sự tham gia tích cực, lãnh đạo PTSC cần đưa ra đề xuất dự thảo và
khuyến khích mọi người đóng góp cải thiện đề xuất đó thay vì yêu cầu mọi
người phải góp ý cho một kế hoạch đã chi tiết và có vẻ như đã hoàn chỉnh, khi
đó có thể các thành viên nghĩ rằng việc lấy ý kiến chỉ là hình thức.
3.4. Thực hiện các giải pháp
Nếu như ở trên đã đánh giá và đưa ra các phương án tối ưu thì ở bước tiếp
theo cần suy nghĩ chín chắn về những việc cần phải làm để thực hiện giải pháp.
- PTSC cần xây dựng mục tiêu, ý tưởng rõ ràng và thời gian để thực hiện.
Truyền đạt và công khai mục tiêu cũng như các biện pháp thực hiện tới toàn bộ
các thành viên trong PTSC để họ biết chính xác những việc họ cần làm và thời
gian hoàn thành. Cùng với đó là công bố các thông tin một cách rõ ràng cho các
thành viên để thực hiện giải pháp. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực
hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai
trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không đạt hiệu quả như mong muốn.
6

- Luôn trao đổi kinh nghiệm và tìm kiếm sự hỗ trợ, tư vấn của mọi người.
Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lãnh đạo
PTSC phải lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm
tất cả mọi việc.
- Phải dự tính trước những rủi ro có thể gặp phải. Luôn có nhiệt huyết và
tính quyết đoán trong quá trình thực thi quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi
hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Không nên áp dụng một qui trình thực
hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.
- Đặt niềm tin vào đội ngũ những người đồng sự rằng mọi người trong tổ
chức luôn làm tốt hơn nữa, để mọi người thực thi công việc để đạt được các mục
tiêu đã đặt ra, đừng tìm cách dừng lại việc thực hiện quyết định đã đặt ra.
- Lãnh đạo PTSC phải là tấm gương cho mọi nhân viên noi theo, phải có tinh
thần làm việc một cách tích cực, tự đặt ra những mục tiêu để phấn đấu.
3.5. Đánh giá kết quả của quyết định
Nhà lãnh đạo cần xem xét việc thực hiện quyết định có được tiến hành theo
đúng những trình tự theo kế hoạch đã xây dựng? Những mục tiêu đặt ra có đạt
được không? Việc phải làm là nên xem xét, đánh giá lại toàn bộ tính hiệu quả
của quyết định và quá trình ra quyết định.
Cuối cùng sẽ tổng kết, rút kinh nghiệm về những gì đã làm được và những gì
chưa làm được, có những chính sách động viên, khích lệ kịp thời để ghi nhận sự
đóng góp của các thành viên trong tổ chức.

IV. Những ưu điểm và hạn chế của quy trình ra quyết định theo hướng
khuyến khích sự tham gia của các nhân viên.
4.1. Ưu điểm
- Làm tăng chất lượng của quyết định do tận dụng được kiến thức, kỹ năng
xử lý, các giải pháp khả thi, kinh nghiệm của những thành viên trong nhóm.
- Làm tăng khả năng chấp nhận của cấp dưới bằng cách tạo cho họ cảm nhận
7

về sự sở hữu quyết định, họ là người được quyết định.
- Phát triển kỹ năng ra quyết định của cấp dưới bằng cách cho họ trải nghiệm
việc phân tích vấn đề, đánh giá giải pháp.
- Tham vấn ý kiến có thể hỗ trợ giải quyết xung đột và xây dựng nhóm.
- Tham vấn ý kiến ngang cấp có thể tạo thuận lợi cho việc phối hợp và hợp
tác giữa các đơn vị.
- Tham vấn ý kiến cấp trên cho phép người lãnh đạo hiểu được cảm nhận của
cấp trên về vấn đề và dự đoán được phản ứng với các đề xuất.
4.2. Hạn chế
- Trước hết sẽ thấy ngay rằng nếu đối tượng tham gia bất đồng về mục tiêu
với người lãnh đạo thì sự hợp tác, chia sẻ sẽ khó có thể có được và nếu không có
sự hợp tác, sự tham gia có thể làm giảm, thay vì làm tăng chất lượng của quyết
định.
- Thời gian để ra quyết định sẽ có thể bị kéo dài, bởi vì khuyến khích nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định thường phải mất nhiều thời gian. Do
đó đối với những vấn đề cần tính cấp thiết thì khuyến khích sự tham gia của
nhân viên sẽ không phù hợp và rất có thể dẫn đến những hậu quả xấu.
- Đôi khi sẽ dẫn đến tình trạng xuôi chiều đồng ý theo số đông, không tập
trung trách nhiệm, bị hạn chế khi đánh giá và gặp khó khăn trong việc xác định,
định hướng kết quả.
- Nếu thiếu sự thống nhất của các nhân viên tham gia sẽ gây ra nhiều khó
khăn cho việc lựa chọn quyết định tối ưu. Và việc tham vấn ý kiến thái quá sẽ
cho thấy người lãnh đạo đó thiếu tự tin và sáng tạo.

V. Các đề xuất
Một số đề xuất với lãnh đạo PTSC để khuyến khích nhân viên khi tiến hành
việc đổi mới này:

8

5.1. Ghi lại các ý kiến và gợi ý
Khi một ai đó đưa ra một gợi ý, nên tiếp thu ý kiến đó và thể hiện quan tâm
đầy đủ chứ không nên hờ hững, hay thậm chí bỏ qua.
5.2. Tìm cách xây dựng dựa trên ý tưởng và gợi ý
Nhà lãnh đạo thay vì từ chối thẳng thừng một đề xuất hoặc ý kiến có những
nhược điểm rõ ràng, nên thảo luận về những nhược điểm đó và sau đó xem xét
các ý kiến đề xuất khác tốt hơn nhưng lấy ý kiến ban đầu làm cơ sở. Việc thể
hiện sự quan tâm đối với một đề xuất cũng cần hết sức khéo léo. Chẳng hạn như
nếu nhà lãnh đạo quan tâm đến một đề xuất, cần thể hiện sự quan tâm bằng cách
lắng nghe, phân tíc,h tránh phủ nhận sạch trơn ảnh hưởng đến sự tự trọng của
người đưa ra đề xuất và làm họ có cảm giác không muốn đưa ra đề xuất nữa.
5.3. Lắng nghe các ý kiến phản đối mà không được bảo thủ
Để mọi người thể hiện sự quan tâm và phê bình đối với kế hoạch hoặc đề
xuất của nhà lãnh đạo cần lắng nghe cẩn thận mà không có thái độ bảo thủ hoặc
nóng giận. Cố gắng sử dụng các gợi ý và giải quyết các mối quan tâm: Nhà lãnh
đạo phải thể hiện sự quan tâm thích đáng tới khả năng sử dụng các đề xuất, ý
kiến và các giải quyết các vấn đề mà người bạn hỏi ý kiến thổ lộ.
5.4. Thể hiện sự đánh giá cao các ý kiến gợi ý
Sự động viên, khích lệ và ghi nhận của nhà lãnh đạo đối với các nhân viên sẽ
là một nguồn động viên to lớn đối với họ. Mọi người sẽ dễ dàng hợp tác hơn
trong việc đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề nếu họ nhận được sự đánh giá
thích đáng cho những đóng góp hữu ích của mình. Nên khen thưởng những cá
nhân có những ý kiến hay, sáng tạo và hiểu biết sâu sắc. Cần cảm ơn và bày tỏ
sự đánh giá cao các đề xuất hữu ích. Giải thích tại sao một ý kiến hoặc đề xuất
lại được sử dụng trong việc đưa ra quyết định hoặc kế hoạch và ý kiến khác lại
bị điều chỉnh để phù hợp hơn. Nếu một ý kiến không được chấp nhận thì phải
giải thích cho người đưa ra ý kiến đó lý do tại sao ý kiến đó không khả thi.

9


Thay cho lời kết: Trong hoạt động lãnh đạo, nhà lãnh đạo luôn luôn phải
giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải. Một trong những sứ mệnh quan trọng
của nhà lãnh đạo là ra quyết định để giải quyết vấn đề, nhiều khi là tức thời,
cũng có khi là cần cả một quá trình. Việc ra quyết định có thể dựa trên quyết
định của cá nhân lãnh đạo, cũng có khi dựa trên quyết định của nhóm hay tập
thể.
Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định thường có mục
đích là làm cho quyết định đó có chất lượng cao hơn, được chấp thuận và hài
lòng của nhân viên nhiều hơn và hiệu quả thực hiện được tốt hơn. Việc ra quyết
định có sự tham gia của các thành viên trong tổ chức có những ưu điểm nhất
định của nó. Việc lựa chọn mô hình cụ thể nào cho phù hợp và đạt hiệu quả cao
nhất còn tùy thuộc vào mức độ cấp bách của quyết định, phụ thuộc vào năng lực
hay số lượng quy mô, thành phần của những người tham gia, các thông tin cung
cấp cần thiết ... . Một điểm nên lưu ý rằng, ngay cả khi không cần sự tham vấn
của các nhân viên trước khi đưa ra quyết định thì người lãnh đạo vẫn nên làm
như vậy vì sẽ có lợi ích khác từ sự tham gia./.

Tài liệu tham khảo
1. Tài liệu tham khảo – Quản trị Hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sĩ
quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA, 8/2009.
2. Slide bài giảng - Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sĩ quản
trị kinh doanh quốc tế GaMBA.
3. Human Behavior in Organizations, Rodney C. Vandeveer, Micheal L.
Menefee, Second edition (tài liệu tham khảo Chương trình GaMBA).
4. Nhà lãnh đạo 360 độ - John C.Maxwell
5. 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo - John C.Maxwell
6. Phát triển khả năng lãnh đạo - John C.Maxwell

7. Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo
10


8. Các trang web:
- www.tailieu.vn
- www.thuvien-ebook.com
- www.quantri.com.vn
- ptsc.com.vn

11