Thực trạng công ty TNHH MTV xây dựng công trình giao thông 829

Thực trạng công ty TNHH MTV Xây dựng công trình giao thông 829

Báo cáo trình bày dự án đổi mới cần được xây dựng theo cấu trúc như
sau:
- Cung cấp thông tin cô đọng về doanh nghiệp/tổ chức của bạn.
- Phát triển tầm nhìn đổi mới: Giải thích tại sao cần thay đổi một lĩnh
vực nào đó trong lĩnh vực hành vi tổ chức và tại sao mọi người cần tham gia thay
đổi vào lúc này?
- Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Phân tích trọng tâm vào một
trong số các lĩnh vực của môn học hành vi tổ chức mà bạn thấy có vấn đề hay cơ
hội cần thay đổi trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn. Bạn có thể khai thác các
chủ đề theo gợi ý sau:
Phong cách lãnh đạo: Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa
quản lý và lãnh đạo. Ứng dụng trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn, hãy phân tích
và xem xét phong cách lãnh đạo có khác biệt với quản lý không? Bạn cần diễn
giải cụ thể và ứng dụng các khái niệm, lý thuyết làm cơ sở.

1


Văn hóa doanh nghiệp: Được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức. Bạn hãy xác định các đặc điểm văn hóa của
doanh nghiệp/tổ chức của bạn, phân tích một cách biện chứng để dẫn dắt đến
những đề đạt đổi mới cần thiết tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp/tổ chức của bạn thông qua văn hóa doanh nghiệp.
Quyền lực và xung đột: Là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có
thể hữu ích hoặc phá hủy một tổ chức. Bạn hãy xác định nguồn quyền lực và
xung đột trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn. Phân tích biện chứng để tìm ra
những giải pháp thực tế.
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Bạn hãy phân tích vấn đề
hay cơ hội động viên khuyến khích nhân viên làm việc khi xác định, quan sát và

bình luận hiện trạng thái độ, năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp/tổ chức
của bạn.
Phát triển các đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới của bạn
cần được diễn giải cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đó quan trọng cho doanh
nghiệp/tổ chức của bạn?
Xác định bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới của
bạn: Thời gian thực hiện dự án đổi mới là bao lâu? Cần ai tham gia? Như thế
nào? Xác định các giai đoạn thực hiện then chốt?

BÀI LÀM.
Giới thiệu về doanh nghiệp/tổ chức.
Hiện nay tôi đang làm việc tại một Công ty của Tổng công ty Xây dựng
công trình giao thông 8 - Bộ Giao thông vận tải.

2


Tên Công ty: Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình giao thông 829.
Trụ sở làm việc: 342/61 đường Khương Đình - Hạ Đình - Thanh Xuân - Hà
Nội.
Thời gian thành lập: Năm 1964.
Ngành nghề kinh doanh chính:
- Xây dựng công trình giao thông, công trình công nghiệp, công trình dân
dụng;
- Sản xuất vật liệu xây dựng và cấu kiện bê tông đúc sẵn;
- Xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện, cấp thoát nước, thi công trạm
biến áp và đường dây tải điện đến 35KV;
- Cung ứng vật tư thiết bị cho xây dựng;
- Sản xuất và buôn bán cấu kiện thép;
- Sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng;

- Thí nghiệm vật liệu xây dựng, kiểm định chất lượng công trình xây dựng
dân dụng và giao thông;
- Kinh doanh vận tải hàng;
- Sửa chữa, cho thuê máy móc, thiết bị vận tải và thiết bị công trình xây
dựng dân dụng và giao thông;
- Thiết kế quy hoạch tổng thể mặt bằng, kiến trúc nội, ngoại thất đối với
công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
- Thiết kế kết cấu công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, thiết kế công
trình đường bộ, giám sát thi công xây dựng công trình đường bộ;
- Kinh doanh bất động sản;
Hình thức sở hữu: Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình giao thông
829 là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước.
Tổ chức và hoạt động: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty gồm Hội đồng
thành viên, Giám đốc, Kiểm soát viên, các Phó giám đốc, Kế toán trưởng và các
phòng ban chức năng.

3


Vốn điều lệ: 117 tỷ đồng.
Doanh thu bình quân: Doanh thu bình quân trong 3 năm 2009, 2010,2011
là 750 tỷ đồng/năm.
Số lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty: 470 người.
Sự cần thiết phải đổi mới.
Hiện nay môi trường kinh doanh đang thay đổi rất nhanh, cạnh tranh trở
nên gay gắt và mang tính toàn cầu. Đổi mới và phát triển doanh nghiệp là vấn đề
sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, nhân tố con người vừa là mục tiêu vừa là
động lực cho sự phát triển. Trong điều kiện quốc tế hóa nền kinh tế thế giới và xu
thế đổi mới kinh tế, việc phát huy đầy đủ, hiệu quả nhân tố con người có ý nghĩa
quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp.

Thực trạng công ty TNHH MTV Xây dựng công trình giao thông 829.
- Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình giao thông 829 (sau đây gọi
tắt là Công ty) là một doanh nghiệp Nhà nước, nguồn vốn ban đầu 100% do Nhà
nước cấp, nếu quá trình sản xuất kinh doanh có lãi thì phần lãi đó thuộc về Nhà
nước, ngược lại nếu kinh doanh thua lỗ thì cũng chỉ làm giảm hoặc mất vốn Nhà
nước. Vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh không gắn liền với trách nhiệm, quyền
lợi của người đứng đầu doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên.
- Việc phân phối thông qua hệ thống lương, thưởng cho cán bộ công nhân
viên gần như không phụ thuộc vào mức độ cống hiến của mỗi cá nhân đối với
Công ty. Lương hàng tháng của cán bộ công nhân viên được trả theo hệ số lương,
như vậy những người già, có thâm niên cao sẽ được nhận mức lương cao hơn
những người trẻ có thâm niên ít hơn. Tuy người già có bề dày kinh nghiệm nhưng
sức khỏe cũng giảm sút, sức ì trong tư duy lớn, thiếu sự năng động và thích nghi
với cái mới thì hiệu quả làm việc, khả năng đóng góp cho Công ty có lớn hơn
những người trẻ hay không còn là vấn đề phải xem xét.
Mức thưởng hàng năm của Công ty cho cán bộ công nhân viên dường như
có “luật bất thành văn” lãnh đạo được nhận mức thưởng cao hơn nhân viên,

4


không phụ thuộc vào công sức đóng góp và mức độ cống hiến của người nhận đối
với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Ít có cơ hội phát triển cho cán bộ công nhân viên và nhất là CBCNV trẻ
có năng lực, một phần do tốc độ phát triển của Công ty chậm, không có nhiều vị
trí để CBCNV trẻ thử sức, mặt khác phương pháp “kế thừa tuần tự” được áp dụng
ở Công ty khó thay đổi. Tâm lý này đã ăn sâu vào nhiều thế hệ cán bộ công nhân
viên, làm cho bộ máy quản lý xơ cứng, mất tính phấn đấu của những nhân viên
trẻ có năng lực.
- Công ty đã hoạt động một thời gian dài trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập

trung của Nhà nước, chế độ bao cấp, chỉ tiêu xin cho vẫn còn mang nặng trong
suy nghĩ và hành động của mỗi con người nhất là những người có thâm niên công
tác cao. Mọi người thường không đề xuất các phương án mang tính đột phá, có tư
duy sâu, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm mà thường hành xử theo cách
bình quân chủ nghĩa, không làm mất lòng ai nhưng cũng chẳng mang lại hiệu quả
gì. Mỗi câu nói, mỗi hành động thường được nhìn trước ngó sau xem có va chạm
đến cá nhân khác hay không, nhất là các việc đó trái với sự chỉ đạo của cấp trên.
Vì vậy sự chỉ đạo của cấp trên được xem như “kim chỉ nam” đối với cấp dưới,
không có nhiều cá nhân dám phân tích cái đúng, cái sai, bổ sung, cải tiến hoặc
đưa ra phương án tốt hơn sự chỉ đạo đó.
- Các mâu thuẫn ở Công ty thường được giải quyết theo lối thỏa hiệp, đúng
sai không rõ ràng hoặc sửa chữa những sai trái không triệt để, tận gốc.
- Chiến lược phát triển dài hạn, trung hạn và kế hoạch hàng năm của Công
ty còn mang tính áp đặt theo sự chỉ đạo từ trên, duy ý chí, hình thức, mang nặng
bệnh thành tích. Phần lớn lãnh đạo Công ty không phân tích, đưa ra chiến lược
hợp lý, mềm dẻo từ tình hình thực tế, ảnh hưởng và những tác động của nền kinh
tế trong nước cũng như kinh tế toàn cầu tùy thuộc vào nội lực của Công ty, tình
hình kinh tế trong nước, quốc tế, tại từng thời điểm thích hợp, phải biết phát huy

5


sản xuất ở lĩnh vực nào và hạn chế một số lĩnh vực khác kể cả việc hạn chế sản
xuất là ngược lại với sự chỉ đạo của cấp trên.
- Sự phân công công việc và quy định chức năng, nhiệm vụ của lãnh đạo,
các phòng ban không rõ ràng, chồng chéo, không mang tính hệ thống chặt chẽ,
không gắn trách nhiệm người thực hiện với kết quả công việc làm cho các phòng
ban không chủ động trong việc thực hiện và người thực hiện luôn có tư tưởng đùn
đẩy, né tránh trách nhiệm gây tình trạng chậm trễ trong quá trình giải quyết công
việc.

- Việc xây dựng văn hóa Công ty không được chú trọng đúng mức, cán bộ
công nhân viên chưa nỗ lực phấn đấu để Công ty là ngôi nhà chung cho mọi
thành viên, sự gắn kết giữa cán bộ lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên
với nhau còn rời rạc. Trách nhiệm của Công ty với xã hội chưa đạt mức độ cao,
Công ty ít quan tâm đến các vấn đề về môi trường, chưa chăm lo đến đời sống
cho các cán bộ lão thành, cán bộ đã có thời gian công tác, cống hiến lâu dài cho
Công ty.
- Tuy Công ty đã có bề dày 50 năm hoạt động nhưng hình ảnh Công ty
không được nhiều đối tác trong nước và nước ngoài quan tâm. Công ty chưa có
bộ phận chuyên trách làm công tác quảng bá, xây dựng hình ảnh, thương hiệu của
Công ty với các đối tác trong và ngoài nước.
Do các vấn đề trên tồn tại trong một thời gian dài không được giải quyết
nên năng lực của Công ty ngày càng giảm sút, sức cạnh tranh yếu. Cụ thể:
- Công ty gặp khó khăn trong việc đấu thầu các công trình, tìm kiếm công
việc. Mặt khác khi thắng thầu các công trình, do quản lý không hiệu quả dẫn đến
một số công trình bị thua lỗ, doanh thu trung bình trong 3 năm gần đây chỉ bằng
87% của năm 2008, lương bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2011 chỉ đạt
12,5 triệu đồng/người/tháng và bắt đầu xuất hiện tình trạng nợ lương cán bộ công
nhân viên do không đủ nguồn thu.

6


- Tình trạng các cán bộ kỹ thuật có năng lực, có chuyên môn cao và công
nhân lành nghề rời bỏ Công ty do thu nhập không đáp ứng hoặc không có cơ hội
thăng tiến.
- Do không có đủ việc làm nên công nhân dài hạn của Công ty phải nghỉ
việc luân phiên, chi phí đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho những công
nhân này trở thành gánh nặng cho Công ty.
Giải pháp và các hành động cụ thể.

Trước hết phải giữ được sự ổn định Công ty, từng bước cải thiện công tác
quản lý, bắt đầu từ khâu then chốt. Là một trong số cán bộ lãnh đạo có tuổi đời
còn trẻ của Công ty, bằng lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, tôi xác định việc đổi
mới mô hình hoạt động và công tác quản lý của Công ty là việc cần phải làm
ngay, nó được triển khai theo từng chủ điểm trong từng giai đoạn như sau:
- Tạo ra nhận thức sâu rộng đến từng tập thể, từng cá nhân, từng phòng
ban, các bộ phận liên quan về tầm quan trọng và sự sống còn của việc đổi mới.
Với mong muốn nâng cao năng suất lao động, tạo lợi thế canh tranh trên thị
trường, doanh nghiệp cần phải tái cấu trúc tổ chức để đơn giản, gọn nhẹ, năng
động, chi phí thấp và đủ sức đối mặt với những thách thức đang diễn ra hàng
ngày:
Quá trình quốc tế hóa với hai xu thế toàn cầu hóa và khu vực hóa.
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin làm thay đổi cách thức làm
việc.
Khách hàng hiện nay không chỉ quan tâm tới giá cả mà chất lượng công
trình, tiến độ thi công mới là yếu tố quyết định trực tiếp tới sự thành công.
Sự đa dạng của lực lượng lao động.
- Thành lập “Ban đổi mới doanh nghiệp” do cán bộ lãnh đạo có đủ trình độ,
tâm huyết, tầm ảnh hưởng chủ trì và đội ngũ nhân viên tin cậy thực hiện.
- Đổi mới phương thức trả lương, thưởng hàng tháng.

7


Quỹ lương hàng tháng của CBCNV được chia thành hai hay nhiều phần
nhưng phải đảm bảo một phần trả cho thâm niên công tác, một phần trả cho năng
suất, hiệu quả công việc trong một giai đoạn, một phần dành cho thưởng đột
xuất…
Phần trả cho CBCVN theo thâm niên công tác tương ứng với hệ số lương
và lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước.

Phần trả cho CBCNV theo năng suất lao động hay hiệu quả sản xuất trong
một giai đoạn để đảm bảo khuyến khích cho những người có mức độ đóng góp,
cống hiến cao cho Công ty được hưởng thành quả cao hơn (sử dụng biện pháp
đánh giá công khai bằng cách cho điểm, phân loại theo từng tháng…).
Phần trả đột xuất cho những người đạt thành tích xuất sắc.
Mức thưởng đối với CBCNV được trả theo mức độ cống hiến của từng cá
nhân.
- Tạo cơ hội cho CBCNV nhất là những người trẻ có năng lực được thử
sức.
Thay vì để biên chế các phòng ban chức năng với số lượng nhân viên rất
lớn, việc quản lý và điều hành khó khăn, thiếu chi tiết, chúng ta chia thành từng
nhóm và để những CBCNV có năng lực thử sức. Như vậy vừa tăng cường được
năng lực quản lý, vừa tạo môi tường đào tạo và lực chọn người có năng lực, vừa
tạo sân chơi công bằng cho người có ý chí phấn đấu, tạo động lực và thu hút tài
năng.
- Cụ thể hóa chức năng nhiệm vụ từng cán bộ lãnh đạo, từng phòng ban, và
từng cá nhân, thường xuyên kiểm tra, rà soát khắc phục, bổ sung các thiếu sót, khi
cần thiết có thể thuê bộ phận chuyên nghiệp tư vấn và xây dựng chức năng nhiệm
vụ cho toàn Công ty.
- Xây dựng chiến lược dài hạn, trung hạn và kế hoạch hàng năm của Công
ty dựa trên năng lực thực tế, không chạy theo thành tích, duy ý chí mà phải dựa

8


trên những số liệu trung thực, phân tích khoa học và tham khảo, đóng góp ý kiến
của toàn thể CBCNV.
- Lãnh đạo Công ty, các tầng lớp lãnh đạo trung gian phải thường xuyên
tiếp xúc, trao đổi tìm hiểu tâm tư nguyện vọng và lắng nghe ý kiến người lao
động, để người lao động được tự do phát biểu ý kiến cá nhân, không đánh giá, chỉ

trích kể cả khi ý kiến đó chưa thực sự phù hợp. Xây dựng, phát huy tính đoàn kết
nội bộ tạo ra sức mạnh tập thể.
- Sàng lọc và phát triển con người, đa dạng hóa lực lượng lao động.
Trong bối cảnh Công ty không đủ việc làm cho toàn bộ CBCNV, mức thu
nhập thấp, nợ lương do không đủ nguồn thu và người lao động phải nghỉ luân
phiên, chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế trở thành gánh nặng cho Công ty.
Khi đó chúng ta phải mạnh dạn sàng lọc, chỉ giữ lại những cán bộ kỹ thuật có
chuyên môn cao, công nhân lành nghề và bộ phận cốt lõi. Như vậy vừa giảm chi
phí cho Công ty, đồng thời tạo cơ hội cho một số người lao động có cơ hội tìm
công việc mới với thu nhập thỏa đáng. Khi cần thiết chúng ta xây dựng những đội
mềm hợp đồng khoán theo hạng mục công việc hay hợp đồng ngắn hạn.
Song song với việc sàng lọc là đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao
động, đào tạo lại và tuyển dụng những người mới có trình độ chuyên môn, trình
độ quản lý cao để nâng cao chất lượng lao động.
- Thành lập đội ngũ chuyên nghiệp thực hiện nhiệm vụ quảng bá, xây dựng
hình ảnh, thương hiệu của Công ty dưới nhiều hình thức, phương pháp khác nhau.
- Quan tâm đến các vấn đề xã hội và xây dựng văn hóa Công ty.
Ngoài việc quan tâm đến lợi ích chung của Công ty, lợi ích của từng cá
nhân, Công ty còn phải thường xuyên và quan tâm đúng mức đến lợi ích xã hội
bằng chương trình và hành động cụ thể (bảo vệ môi trường, tạo công việc cho đa
dạng các thành phần trong xã hội, tạo cơ hội làm việc cho người tại địa phương
nơi có công trình thi công, người tàng tật, người có hoàn cảnh khó khăn,...).

9


Xây dựng văn hóa Công ty để nó là một trong những động lực chính thúc
đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó lâu dài, tạo nên những giá trị chuẩn mực chung,
giá trị và niềm tin chung trong cách suy nghĩ và hành động của từng nhân viên.
Kết luận.

Trong bài viết này tôi đã đưa ra các tình huống cụ thể trong Công ty hiện
nay tôi đang công tác, những giải pháp nhằm giải quyết vấn đề dưới góc nhìn của
lý thuyết quản trị hành vi tổ chức.
Tuy vậy, để giải quyết được các vấn đề trên không phải một sớm một
chiều, nó đòi hỏi người lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty
phải chung sức, chung lòng, tâm huyết và phấn đấu trong suốt cả quá trình.
Xây dựng con người, xây dựng văn hóa Công ty là việc làm thường xuyên
và hết sức khó khăn, văn hóa Công ty không chỉ là khẩu hiệu mà nó cần tới sự
cam kết, gương mẫu, đi đầu của các cán bộ lãnh đạo, họ là tấm gương, tạo ra
niềm tin và làm cho toàn thể cán bộ công nhân viên trung thành, gắn bó với Công
ty.

10


Tài liệu tham khảo
1. Slide bài giảng môn học Quản trị hành vi tổ chức - GaMBA - Griggs.
2. Giáo trình môn học Quản trị Hành vi tổ chức - GaMBA - Griggs.
3. Giáo trình môn Hành vi tổ chức - Trường đại học kinh tế TP Hồ Chí
Minh
Tác giả Nguyễn Hữu Lam - Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

11