Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.

TÁC GIẢ

Hà Tấn

i


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan .......................................................................................................... i
Mục lục................................................................................................................... ii
Danh mục các chữ viết tắt .................................................................................... v
Danh mục các bảng .............................................................................................. vi
Danh mục các hình vẽ ......................................................................................... vii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LỰƠC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 3
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh ............................................................ 3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ......................................................................... 3
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU) ..... 4
1.1.3. Vai trò, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh .......... 5
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................... 5
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu ........................................................... 6
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................. 8
1.2.3. Phân tích bên trong ............................................................................... 11
1.2.4. Lựa chọn chiến lược ............................................................................. 14

1.2.5. Thực thi chiến lược ............................................................................... 15
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
VÀ ĐẦU TƯ KON TUM VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GỖ TRÊN THỊ
TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY.................................................................. 17
2.1. Tổng quan về Công ty CP xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum ..................... 17
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 17
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................ 17
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Công ty......................................................................... 18
2.2. Hoạt động kinh doanh của Công ty ................................................................. 19
2.2.1. Sản phẩm, thị trường và khách hàng của Công ty.................................. 19
2.2.2. Doanh thu, chi phí, lợi nhuận ................................................................ 21

ii


2.2.3. Nguyên liệu .......................................................................................... 25
2.3. Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty ....................................................... 26
2.3.1. Các điểm mạnh ..................................................................................... 26
2.3.2. Các điểm yếu ........................................................................................ 27
2.4. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ tại
Công ty......................................................................................................... 27
2.4.1.Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của Công ty ........................... 27
2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh ............................................... 28
2.4.3. Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty............... 31
Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
GỖ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY CP XUẤT NHẬP
KHẨU VÀ ĐẦU TƯ KON TUM ........................................................................ 34
3.1. Xác đinh viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty ................................... 34
3.1.1. Viễn cảnh, sứ mệnh .............................................................................. 34

3.1.2. Mục tiêu ............................................................................................... 36
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 37
3.2.1. Môi trường vĩ mô.................................................................................. 38
3.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh .............................................................. 43
3.2.3. Các cơ hội và đe dọa từ các yếu tố bên ngoài ........................................ 57
3.3. Phân tích bên trong Công ty............................................................................ 59
3.3.1. Phân tích nguồn lực .............................................................................. 59
3.3.2. Phân tích chuỗi giá trị Công ty.............................................................. 61
3.3.3. Đánh giá một số thông số hoạt động của Công ty.................................. 66
3.3.4. Năng lực cốt lõi của Công ty................................................................. 68
3.4. Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ của Công ty............................................ 72
3.4.1. Nhu cầu thị trường ................................................................................ 72
3.4.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ........................... 76
3.4.3. Khả năng khác biệt hóa......................................................................... 80
3.4.4. Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty ..... 85
3.5. Một số biện pháp để thực thi chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ trên
thị trường nội địa tại Công ty ........................................................................ 90

iii


3.5.1. Nâng cao năng lực của bộ phận R& D .................................................. 90
3.5.2. Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng ..................... 91
3.5.3. Tìm kiếm các nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định .............................. 92
3.5.4. Hoàn thiện chính sách Marketing .......................................................... 92
3.5.5. Hoàn thiện chính sách nhân sự .............................................................. 94
3.6. Kiến nghị ........................................................................................................ 97
3.6.1. Đối với Nhà nước ................................................................................. 97
3.6.2. Về phía Công ty .................................................................................. 97
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 100
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI VÀ LUẬN VĂN
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết

Viết đầy đủ

tắt
COC

FSC

Chain of Custody: Tiêu chuẩn về chuổi hành trình sản
phẩm gỗ
Forest Stewardsip Council: Chứng chỉ hội đồng quản trị
rừng quốc tế

FDI

Foreign Direct Investment: Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

UBND

Ủy ban nhân dân

MDF

Medium Density Fiberboard: Ván ép bột sợi

HCM

Hồ Chí Minh

v


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng biểu

Bảng 2.1 Tỷ trọng các nhóm sản phẩm trong doanh thu

Trang
20

Bảng 2.2

Khách hàng tiêu thụ sản phẩm gỗ của Công ty năm 2010
phân theo vùng (miền)

21

Bảng 2.3

Kết quả kinh doanh doanh lĩnh vực khai thác chế biến
lâm sản

22

Bảng 3.1 Khả năng thanh toán của Công ty

66

Bảng 3.2 Khả năng sinh lời của Công ty

67

Bảng 3.3

Đánh giá các khả năng của Công ty theo 4 tiêu chuẩn của
năng lực cốt lõi

vi

69

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

Tên hình vẽ

Trang

Hình 1.1

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

6

Hình 1.2

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter

10

Hình 1.3

Các yếu tố thành công (7-S) của MC Kinsey

16

Hình 2.1

Quy trình xây dựng kế hoạch tại công ty

28

Hình 3.1

Chuổi giá trị ngành gỗ

46

Hình 3.2

Các nhóm chiến lược của ngành

50

vii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum là doanh nghiệp chuyên
sản xuất, kinh doanh mặt hàng gỗ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc
tế. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước trong
lĩnh vực gỗ ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp và
chịu nhiều rủi ro. Đặc biệt trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế thế giới có
nhiều biến động và phức tạp. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh, hướng đi cụ thể cho riêng mình.
Việc hình thành chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận
dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh

trên thị trường quốc tế. Với ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: "Chiến lược
kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty cổ phần xuất nhập
khẩu và Đầu tư Kon Tum" làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc
hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư
Kon Tum và hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa
tại Công ty.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ phần
xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum.
- Về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin từ năm 2008

1


đến 2010, luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường
nội địa tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum trong giai đoạn
2011 – 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các thông tin thu được từ tài liệu hướng
dẫn quản trị chiến lược kinh doanh; tài liệu dự báo nhu cầu sản phẩm gỗ thu thập
trên Internet; thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động kinh doanh sản phẩm gỗ của
Công ty; lấy ý kiến của các chuyên gia là chủ tịch hội đồng quản trị của công ty và

cán bộ hoạt động trong lĩnh vực vận tải đường bộ.
Là một đề tài ứng dụng nghiên cứu khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: phương
pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia.
5. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch định
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến lược
tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum. Từ đó rút ra những vấn đề
còn tồn tại và nguyên nhân trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ tại Công ty Cổ phần xuất
nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum trong thời gian đến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh tại công ty.
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm 3 chương:
Chương 1 - Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2 - Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh sản phẩm gỗ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum.
Chương 3 - Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội
địa tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum.

2


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LỰƠC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Có nhiều về định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt
tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler, một trong những người đầu tiên
khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho rằng “Chiến lược là sự
xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi
các hành động cũng phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Quinn, 1980: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản,
các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể dính kết
chặt chẽ”. Sau đó, Jonson và Schole định nghĩa lại chiếc lược trong môi trường biến
đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường ngành thay đổi, để đáp ứng được nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”.
Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị
và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chon,
đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty”.
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng có mục
tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ những gì doanh
nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Đó là một loạt
các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương
pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh nghiệp
phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực)
và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường.

3


1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Theo Derek F.Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải
quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn
(What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) Và các khả
năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). Ba
yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một
hoạt động kinh doanh hay một ngành [1, tr.267-268].
1.1.2.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách
hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự
khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm –
hàng hóa hay dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo
sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít
nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ.
1.1.2.2. Các nhóm khách hàng và phân loại thị trường
Quyết định cơ bản của mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào
đó. Để có được quyết định như vậy, các công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình
phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về
nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường.
Khi đó, không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu của các nhóm - phục
vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân
đoạn và phục vụ tập trung, hay công ty chỉ tập trung vào một phân đoạn.

4


1.1.2.3. Khả năng khác biệt hoá

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp SBU là quyết định theo đuổi các khả năng
tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng. Thường
thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả chất lượng,
cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược
kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo
sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá sự biến động của
các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh.
- Định hướng cho sự tập hợp và thống nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa, đối phó với các rủi ro; tận dụng cơ
hội phát huy lợi thế cạnh tranh.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa giữa quá khứ, hiện tại,
tương lai.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia làm năm bước chính [1, tr.31-34],
bao gồm: (1) lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích
môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Lựa chon chiến lược;
(5) Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường xuyên xem là việc xây dựng chiến lược.
Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát
thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.
Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đưa tổ chức
đến việc lựa chọn chiến lược mới cho mỗi năm mà là việc xác nhận lại một chiến
lược và cấu trúc hoàn toàn đúng đắn. Các chiến lược được tạo ra bởi quá trình này
thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhập hàng năm.

5

Sứ mệnh và
mục đích

Phân tích bên
ngoài

Lựa chọn và xây dựng
các chiến lược

Phân tích bên
trong

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu

Chiến lược công ty

Cấu trúc tổ chức

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc
và kiểm soát

Thiết kế kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

1.2.1.1. Sứ mệnh
Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc nào đó. Sứ mệnh hoặc mục đích
cụ thể của một tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời
gian, sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường
hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng
thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình. Mỗi đơn vị kinh doanh cần

6


định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải
thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh
tranh.
Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình thì họ
cần phải đổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản
như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức
mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ làm gì và nên làm
gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó
nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu
hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo.
Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên và
trong nhiều trường hợp khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố sứ mệnh được
trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định
hướng và các cơ hội. Bản tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân
tán ở các khu vực địa lý về cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối
với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt
nhất khi nó được định hướng bởi một tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự
định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm.
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính: Đầu tiên, chúng định rõ một số
lượng giới hạn các mục đích. Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản

phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi
nhất và giá thành thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều. Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh
cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh.
Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân
viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng
khác như thế nào ? Các chính sách đặt những vấn đề giới hạn về khuôn khổ hành
động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh
(competitive scopes) chủ yếu của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt
xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên

7


công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay
không còn mức tối ưu cho công ty.
1.2.1.2. Các mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt được nó, đó
là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả định lượng và định
tính (điều gì cần phải đạt được ? cần đạt bao nhiêu ? và đạt được điều đó khi nào?).
Có rất ít công ty theo đuổi chỉ được một mục tiêu. Hầu hết các công ty đều đặt
ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm: lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải
thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì
mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng.
Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành:
S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là: cụ
thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là:
lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn; thâm nhập sâu vào thị
trường hiện tại hay phát triển thị trường mới; lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu
phi lợi nhuận; tăng trưởng cao hay rủi ro thấp… Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định

hướng hình thành các chiến lược khác nhau.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế: Giai đoạn trong môi trường kinh tế, nguồn cung cấp tiền,
xu hướng NGP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán,… Vì các yếu tố này tương đối rộng nên
các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Môi trường công nghệ: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân
sách, chi phí phát triển trong ngành. Tiêu biểu của các nỗ lực công nghệ, việc bảo
vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa.

8


- Môi trường văn hóa xã hội: Quan điểm về mức sống, phong cách sống, ước
vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân
cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,…
- Môi trường chính trị - pháp luật: Các quy định về chống độc quyền, các luật
về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định
trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn
định của Chính phủ.
- Môi trường nhân khẩu học: Dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý cộng đồng
các dân tộc và phân bố thu nhập.
- Môi trường toàn cầu: Các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện quốc
tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các
khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào
tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra
các cơ hội và đe dọa [1, tr.95-103].

1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
a. Sự cần thiết phải phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có sự
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng
lẫn nhau, các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình hình cạnh tranh và triển
vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau là
khác nhau. Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến
tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay
cao. Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để
làm sáng tỏ các vấn đề then chốt là:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh
của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

9


- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch vụ chuyển tiếp theo trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên
trung bình.
Các nhà quản trị không thể hình thành được một định hướng dài hạn hay một
quyết định chiến lược nếu không hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược
của công ty: bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra
sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
b. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Nguy cơ của các đối thủ

tiềm tàng

Năng lực
thương
lượng của
người bán

Sự ganh đua
các công ty hiện
có

Năng lực
thương lượng
của người
mua

Đe dọa của sản phẩm
thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter
Michael E.Potter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Haward đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Potter gọi là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh. Theo Potter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của

10

người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Potter chỉ ra rằng, các lực lượng này càng mạnh thì càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn
khổ của Potter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe dọa bởi nó sẽ
làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời
gian khi các điều kiện ngành thay đổi.
Các doanh nghiệp phải luôn nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay
đổi của năm lực lượng sẽ đem lại. Qua đó, xây dựng các chiến lược thích ứng. Hơn
nữa, đó là khả năng để một công ty thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển
sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế của mình [1, tr.104106].
1.2.3. Phân tích bên trong
Khả năng khai thác thành công các cơ hội phụ thuộc vào các nguồn lực và khả
năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên
trong giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Mỗi
đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ.
1.2.3.1. Điểm mạnh và điểm yếu
Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp
nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: Một kỹ
năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳng hạn: bí quyết công nghệ); các tài sản vật
chất có giá trị (nhà, xưởng, vị trí hấp dẫn,…); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô
hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng,…)
Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công hơn
trong việc khai thác các cơ hội thị trường.
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện
đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu của công ty có thể là: thiếu hụt các kỹ
năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật
chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh,… Một điểm yếu có thể gây ra

11

tổn thương cho công ty hay không còn tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế
bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty hay không?
1.2.3.2. Lợi thế cạnh tranh
Theo Potter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công
ty nào đó có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là
hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm và
nhờ thế khách hàng đánh giá cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng thêm.
Michael Potter đã chỉ ra rằng: chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản
để tạo ra giá trị và giành được lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: Hiệu quả, chất lượng, sự
cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh
mà một công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh
tranh.
1.2.3.3. Năng lực cốt lõi
- Các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và
bền vững. Các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một
năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty
đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Do
đó, sẽ tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt
lõi sẽ có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí khác
hơn so với đối thủ.
- Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn,
đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng,
bao gồm: một loại các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công
ty. Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ
chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự,
khả năng cải tiến và danh tiếng. Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

12


công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.
Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không công ty nào khác có được.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được
tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực
vô hình và hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của
tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt
đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là
sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết
định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các
giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiểm tàng chủ yếu để hiểu điều gì sản
sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và
đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó
một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều
đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng: một công ty không nhất thiết phải có các
nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có
những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
- Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
Công cụ thứ nhất: Gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững
mà doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn lực và khả năng tiềm tàng trở thành các
năng lực cốt lõi hay không.
Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền
vững: đánh giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng
không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn trên không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi
năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải là khả năng nào cũng trở thành

năng lực cốt lõi. Trên phương tiện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi,
nó phải đảm bảo: đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm của

13


khách hàng; độc đáo và không thể bắt chước được nếu đứng trên quan điểm của các
đối thủ.
Công cụ thứ hai: Phân tích chuỗi giá trị, chỉ ý tưởng coi một doanh nghiệp là
một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra, tạo giá trị cho
khách hàng. Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra, bao gồm: một số
hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho
sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để tạo ra các năng lực tạo giá
trị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển và năng lực cần mua từ bên ngoài.
+ Các hoạt động chính: bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D), các hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hoạt
động marketing và dịch vụ khách hàng.
+ Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép
các hoạt động chính xảy ra như: hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin, cơ sở hạ tầng, ...
1.2.4. Lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc
phác thảo các phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:
1.2.4.1.Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn
đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với
mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối

thủ cạnh tranh sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ
đơn vị kinh doanh có thể làm đều thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi
chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối
thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần
lớn hơn.

14


1.2.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược là tạo sự khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh của
đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là
độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt,
cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không
thể làm. Kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí
như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác
biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và giành được lợi nhuận trên mức trung bình
ngành. Mức giá tăng thêm của công ty tạo sự khác biệt về thực chất và nó thường
cao hơn mức giá mà công ty dẫn đạo chi phí, đòi hỏi khách hàng sẵn lòng trả cho họ
bởi họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
1.2.4.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với
hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân
đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường
cụ thể mà có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến
sản phẩm. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung, công ty phải cố gắng bằng cách
nào đó thực hiện chuyên môn hóa.
1.2.5. Thực thi chiến lược
Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có
thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc

Kinsey, chiến lược chỉ là một trong bảy yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ
chức gồm ba yếu tố được xem là “phần cứng”: Chiến lược, cấu trúc, hệ thống và
bốn yếu tố: phong cách, kỹ năng, tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ. Đó chính là
“phần mềm” của sự thành công của tổ chức.
Yếu tố đầu tiên của “phần mềm”, phong cách là sự chia sẻ cách thức chung về
suy nghĩ và hành xử của các nhân viên trong công ty. Thứ hai, kỹ năng bao gồm
những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực thi chiến lược của công ty. Thứ ba,
tổ chức đội ngũ, bao gồm: việc công ty tuyển người có khả năng, huấn luyện họ thật

15


tốt và bố trí công việc phù hợp. Thứ tư, giá trị chia sẻ gồm các giá trị được mọi
người cùng chia sẻ, nó có tác dụng định hướng hành động của họ. Khi những nhân
tố này được trình bày rõ ràng thì sẽ đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến
lược thành công hơn [1].

Cấu trúc

Chiến
lược

Hệ thống

Giá trị
chia sẻ

Phong
cách

Kỹ năng

Tổ chức
đội ngũ

Hình 1.3: Các yếu tố thành công (7-S) của MC Kinsey

16


Chương 2
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ
KON TUM VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM GỖ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
TẠI CÔNG TY
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum được thành lập ngày 05 tháng 11
năm 1991 theo Quyết định số 11/QĐ-UB của UBND tỉnh Kon Tum, là doanh
nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Thương mại và Du lịch tỉnh Kon Tum. Đây là một
trong số những doanh nghiệp được thành lập đầu tiên sau ngày chia tách tỉnh Gia
Lai và tỉnh Kon Tum. Khi mới thành lập Công ty, nó có tên đầy đủ là Công ty Xuất
nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum.
Ngày 10 tháng 10 năm 1992, thực hiện theo Nghị định số 388-HĐBT của Hội
đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ); công văn số 7518/TMDL ngày 26/9/1992 của
Bộ trưởng Bộ Thương mại – Du lịch, UBND tỉnh Kon Tum ra Quyết định số
182/QĐ-UB thành lập Công ty Nhà nước tên đầy đủ là: Công ty xuất nhập khẩu và
đầu tư Kon Tum; tên giao dịch tiếng Anh là: Kon Tum Import Export and
Investment Company; tên viết tắt là KOTIMEX; Vốn pháp định: 2.120 triệu đồng;
ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu: Song mây tinh chế, gỗ thành phẩm,

sắn lát khô, xuất khẩu gỗ…
Ngày 06/12/2005, UBND tỉnh Kon Tum ra Quyết định số 1493/QĐ-UBND về
việc cổ phần hóa Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum và Công ty có tên mới
là Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề chủ yếu hiện nay của Công ty là :
- Khai thác, chế biến gỗ và vật liệu xây dựng; trồng rừng, trồng cây công
nghiệp (cao su, cà phê, …).
- Kinh doanh xuất nhập khẩu lâm sản, nông sản (đồ gỗ, cà phê, sắn lát, gạo…),

17


nhập khẩu máy móc, thiết bị, phương tiện, vật tư, phân bón, nguyên liệu hàng hóa
phục vụ sản xuất và tiêu dùng.
- Kinh doanh vận tải thủy bộ.
- Xây dựng dân dụng công nghiệp giao thông, các công trình thủy lợi, cấp
thoát nước, trạm bơm, khai hoang đồng ruộng.
- Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu; mua bán đồ dùng cá nhân và
gia đình.
- Sản xuất, truyền tải và phân phối điện.
- Khai thác đá, cát, sỏi, khai thác quặng kim loại quý hiếm.
- Kinh doanh bất động sản, đầu tư xây dựng và kinh doanh hạ tầng kỹ thuật
Khu công nghiệp.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KẾ TOÁN

PHÒNG
KẾ HOẠCH – KINH DOANH

XN KHAI THÁC – CHẾ BIẾN
LÂM SẢN XUẤT KHẨU

PHÒNG
TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH

XN KHAI THÁC VLXD & THI
CÔNG CÔNG TRÌNH

XƯỞNG
TINH CHẾ 1

XN KHAI THÁC VLXD & THI
CÔNG CÔNG TRÌNH

XƯỞNG
TINH CHẾ 2
XN KHAI THÁC VLXD & THI
CÔNG CÔNG TRÌNH
XƯỞNG XẺ

XƯỞNG PHÔI

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

XƯỞNG SẤY

XƯỞNG BÓC

XƯỞNG MỘC

18