Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH gas petrolimex Đà Nẵng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và
chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào.

Người cam đoan

Lê Hoàng Minh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC ....................................................................................................................... 3
1.1 Khái quát chung về Đào tạo nguồn nhân lực ...................................................... 3
1.1.1. Khái niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực ...................................................... 3
1.1.2. Khái niệm chung về Đào tạo..................................................................... 3
1.1.3 Nguồn Nhân Lực ....................................................................................... 3
1.1.3.1 Khái niệm ........................................................................................... 3
1.1.3.2 Những đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ....................................... 3
1.1.4. Mục đích của công tác Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............. 5
1.1.5. Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực ............................................. 5
1.2.Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực...................................................................... 7
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo.......................................................................... 8
1.2.1.1. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo ..................................................... 9
1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật.................................................... 11

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ...................................................................... 12
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo .................................................................... 14
1.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo ...................... 14
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ................................................................ 18
1.2.6. Xác định chi phí đào tạo ......................................................................... 18
1.2.7. Thiết lập quy trình đánh giá .................................................................... 19
1.2.7.1. Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo ..................................... 19
1.2.7.2. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung ........................... 20
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ........................... 21


1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô .................................................................. 21
1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô .................................................................. 22
1.3.3. Các yếu tố môi trường bên trong ............................................................ 23
1.3.3.1. Chính sách thu hút nguồn nhân lực .................................................. 23
1.3.3.2. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ............................................. 23
1.3.3.3. Chế độ đào tạo và đào tạo lại ........................................................... 23
1.3.3.4. Chế độ đãi ngộ ................................................................................. 24
1.3.3.5. Môi trường làm việc ........................................................................ 24
1.3.3.6. Tài chính .......................................................................................... 25
1.3.3.7. Công nghệ........................................................................................ 25
1.4 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới .................... 25
1.5. Sự cần thiết của việc đào tạo nguồn nhân lực đối với công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng .............................................................................................. 28
Kết luận Chương 1 ................................................................................................ 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG................................. 30
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty ....................................................................... 30
2.2. Quá trình hình thành phát triển ....................................................................... 30
2.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................................ 31

2.4. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty................... 31
2.4.1. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 31
2.4.2. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty ................................... 32
2.5. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh và tổ chức mạng lưới hoạt động kinh doanh . 34
2.5.1. Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh .......................................................... 34
2.5.2. Tổ chức mạng lưới hoạt động kinh doanh ............................................... 35
2.5.3. Đặc điểm về nguồn hàng ........................................................................ 36
2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2009 – 2011 ............... 41
2.6.1. Phân tích bảng cân đối kế toán ............................................................... 41
2.6.2 Phân tích các thông số tài chính ............................................................... 46
2.7. Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty TNHH GAS Petrolimex Đà Nẵng . 48
2.7.1. Số lượng lao động .................................................................................. 48


2.7.2. Trình độ lao động ................................................................................... 49
2.8. Thực trạng công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimex
Đà Nẵng ................................................................................................................ 50
2.8.1. Xác định nhu cầu đào tạo........................................................................ 50
2.8.2. Mục tiêu đào tạo ..................................................................................... 50
2.8.3. Đối tượng đào tạo, chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo, đơn vị đào
tạo, dự tính kinh phí đào tạo được thể hiện qua bảng tổng hợp sau ........................ 50
2.8.3.1. Đào tạo cán bộ quản lý ..................................................................... 50
2.8.3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng ............................................................ 53
2.8.3.3. Đào tạo công nhân ........................................................................... 57
2.8.4. Đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng .............................................................................................. 60
2.8.4.1. Ưu điểm .......................................................................................... 63
2.8.4.2. Nhược điểm ..................................................................................... 64
2.8.4.3. Nguyên nhân .................................................................................... 65
Kết luận Chương 2 ................................................................................................ 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ
NẴNG................................................................................................................... 67
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................................. 67
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của công ty ......................... 67
3.1.1.1. Tầm nhìn.......................................................................................... 67
3.1.1.2. Sứ mệnh ........................................................................................... 67
3.1.1.3. Mục tiêu kinh doanh ........................................................................ 67
3.1.2. Phân tích môi trường .............................................................................. 67
3.1.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................. 68
3.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh. .......................................................................... 74
3.3. Một số giải pháp nâng cao công tác Đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH
Gas Petrolimex Đà Nẵng ....................................................................................... 76
3.3.1. Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của công ty ................................ 76
3.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo........................................................................ 78


3.3.3. Xác định chương trình và phương pháp đào tạo ...................................... 79
3.3.4. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo .................................................... 82
3.3.5. Công tác quản lý nội dung đào tạo .......................................................... 83
3.3.6. Dự tính kinh phí đào tạo ......................................................................... 83
3.3.7. Lựa chọn nhà đào tạo ............................................................................. 84
3.3.8. Đánh giá chương trình đào tạo ................................................................ 84
3.3.9. Một số kiến nghị với cơ quan chức năng ................................................ 86
3.3.9.1. Quy hoạch nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển công ty .......... 86
3.3.9.2. Bố trí sắp xếp cán bộ theo hướng phát huy năng lực ........................ 87
3.3.9.3. Chuẩn hóa trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đối với cán bộ .............. 88
3.3.9.4. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực .................................................. 88
3.3.9.5. Tăng cường động lực thúc đẩy sự đào tạo của nguồn nhân lực ......... 88
3.3.9.6. Thu hút và tuyển dụng nhân lực ....................................................... 90

3.3.9.7. Mở rộng quan hệ hợp tác trong nước và nước ngoài......................... 90
3.3.9.8. Phát triển và xây dựng văn hóa trong môi trường làm việc của công ty. 91
Kết luận Chương 3 ................................................................................................ 92
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 94
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATLĐ

: An toàn lao động

ATVSCN

: An tàn vệ sinh công nghiệp

PCCN

: Phòng chống cháy nổ

PCBL

: Phòng chống bão lụt

PCCC

: Phòng cháy chữa cháy

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

VSMT

: Vệ sinh môi trường

VSLĐ

: Vệ sinh lao động


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Bảng cân đối kế toán

42

2.2

Các thông số tài chính

46

2.3

Số lượng lao động năm 2009 – 2010

48

2.4

Trình độ lao động năm 2009 – 2010

49

2.5

Đào tạo cán bộ quản lý năm 2010

51

2.6

Đào tạo cán bộ quản lý năm 2009

52

2.7

Đào tạo nhân viên bán hàng năm 2010

54

2.8

Đào tạo nhân viên bán hàng năm 2009

55

2.9

Đào tạo công nhân 2010

58

2.10

Đào tạo công nhân 2009

59

2.11

Kết quả học tập của học viên qua các năm (2009-2010)

61

2.12

Sự phù hợp giữa chuyên môn đào tạo và công việc

62

2.13

Khả năng làm việc sau khóa đào tạo

62

3.1

Phiếu khảo sát đánh giá học viên đã tham gia công tác đào
tạo công ty

85


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Chương trình đào tạo nguồn nhân lực

8

2.1

Cơ cấu tổ chức của công ty

31

3.1

Tăng trưởng GDP theo quý giai đoạn 2008 – 2010

72

3.2

Diễn biến lạm phát hàng tháng năm 2010

73


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh sự phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh
tranh diễn ra ngày càng khốc liệt, thì tài sản quý giá nhất của mỗi công ty không
phải là máy móc, nhà xưởng…mà nó nằm ở vỏ não của các nhân viên
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con
người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân

lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng
trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực
con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực vì
thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo nguồn nhân lực. Đào
tạo nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh
nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trang hoạt động sản xuất kinh
doanh chung của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. Qua tìm hiểu thực trạng
nguồn nhân lực của công ty trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào
tạo nguồn nhân lực luôn luôn giữ vai trò quan trọng và trở thành công tác thường
xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi…thì công tác đào tạo nguồn nhân lực
trong công ty còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào để hoàn thiện,
nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty nhằm
nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi? Đây chính là lý do em đã chọn đề tài
“Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng”.


2

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
- Về mặt lý luận: Tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến Đào tạo nguồn
nhân lực trong tổ chức.
- Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng hoạt động Đào tạo nguồn nhân lực
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng; đề xuất các biện pháp có tính khả thi, có
cơ sở khoa học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề có liên quan đến hoạt động
Đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
- Chỉ nghiên cứu những vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH
Gas Petrolimex Đà Nẵng, số liệu phân tích thu thập từ 2009 - 2011. Các giải pháp
được tính toán trong thời gian ngắn hạn trước mắt.
- Chỉ nghiên cứu số lao động đang làm việc tại công ty, không tính các chi
nhánh.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp mô tả dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từ công ty
TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng; áp dụng hệ thống phương pháp phân tích, tổng
hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá
hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại
trong công tác này của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.
Nội dung của Luận văn được chia thành 3 phần như sau :
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ
NẴNG.


3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát chung về Đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Quản Trị Nguồn Nhân Lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,
bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công
việc, chiêu mộ và lực chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức
khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động. [5]
1.1.2. Khái niệm chung về Đào tạo
Đào tạo : được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đối với các doanh
nghiệp thì nhu cầu đào tạo thì không thể thiếu được bởi vì không phải lúc nào các
doanh nghiệp cũng tuyển được những người mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợp
với bản chất của công việc. [4]
1.1.3 Nguồn Nhân Lực
1.1.3.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ
bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người
nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
[7]
1.1.3.2 Những đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực
a. Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức
Xã hội không ngừng tiến lên, tổ chức không ngừng phát triển và con người
luôn đồng hành với sự tiến lên và phát triển đó. Khi xã hội còn, khi tổ chức còn thì
nguồn nhân lực của xã hội đó, của tổ chức đó vẫn còn tồn tại. Bên cạnh đó, sự phát
triển của tri thức là vô hạn, con người luôn phải tìm kiếm và khám phá ra cái mới,
nhưng quá trình này luôn không có điểm dừng, mà chỉ là sự thừa kế và phát triển từ


4

thế hệ này qua thế hệ khác. Chính vì vậy, Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản,
không bao giờ cạn kiệt của mọi tổ chức. Nếu các tổ chức biết cách phát triển và khai
thác tốt, thì nguồn nhân lực là nguồn lực có đóng góp rất lớn và quyết định sự thành
công trong hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp.
Khi chúng ta nghiên cứu về Nguồn nhân lực dưới góc độ là một nguồn lực
căn bản trong một tổ chức, thì năng lực lao động của một con người trở thành năng
lực nghề nghiệp của một nhân viên, và người có năng lực nghề nghiệp tốt phải là
người: có một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo
cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá doanh nghiệp.
b. Nguồn nhân lực là nguồn lực năng động
Giá trị của nguồn lực con người được thể hiện dưới năng lực lao động của
con người, mà năng lực lao động của con người không thể tồn tại độc lập ngoài cơ
thể sống, hay nói cách khác nguồn nhân lực là nguồn lực con người, mà con người
thì luôn trong trạng thái động và biến chuyển phức tạp.
Bên cạnh đó, khi nghiên cứu về giá trị của hàng hoá, ta nhận thấy rằng giá trị
hàng hoá được cấu thành bởi 2 bộ phận là “giá trị chuyển dịch” và “giá trị gia tăng”.
Giá trị chuyển dịch là giá trị của những yếu tố sản xuất như: nguyên vật liệu, thiết
bị… thông qua quá trình sản xuất đã chuyển hoá giá trị vốn của nó vào sản phẩm.
Do đó, giá trị chuyển dịch không tạo ra lợi nhuận. Giá trị gia tăng là phần chênh
lệch giữa giá trị hàng hoá và giá trị chuyển dịch. Phần giá trị này về cơ bản là do lao
động sáng tạo ra, đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia
tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận sẽ càng lớn, mà muốn có giá trị gia
tăng cao thì phải dựa vào chất lượng và kết quả của nguồn nhân lực.
Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một nguồn lực năng động, nguồn lực chính
tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
c. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
Nguồn nhân lực là nguồn lực tích cực nhất và năng động nhất trong hoạt
động kinh tế xã hội. Đặc biệt trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay, thì nguồn nhân
lực càng khẳng định được vị trí của nó trong các tổ chức, thông qua những giá trị

5

mà nó tạo ra; và sự không thể thay thế và khó kiểm soát của nó. Bên cạnh đó, nguồn
nhân lực là nguồn lực cốt lõi tạo ra sự khác biệt, sự sáng tạo cho tổ chức. Chính vì
vậy, mà nguồn nhân lực là nguồn lực có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh
của tổ chức. Đây là nguồn lực mang tính chiến lược. [1]
1.1.4. Mục đích của công tác Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức
năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng
cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Những mục tiêu cơ bản:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và toàn doanh
nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực
hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của những người lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình
đào tạo.
- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch đào tạo từng thời
kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ
yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các
lĩnh vực có liên quan.
- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao
động. [2]
1.1.5. Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng do các
nguyên nhân:

- Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm
cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc. Người công


6

nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển, sử dụng tối đa công suất
máy móc, thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật
làm cho máy móc thiết bị phù hợp với các đặc điểm tâm sinh lý của con người.
- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày
càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của
khách hàng cũng làm tăng nhu cầu đào tạo.
- Trong quá trình lao động, nhân viên sẽ tích lũy được các thói quen và kinh
nghiệm làm việc nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra lâu với lượng ít. Chỉ có thể
thực hiện đào tạo mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng công nhân viên kỹ
thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò, ý nghĩa rất to lớn đối với nền
kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao
động nói riêng:
+ Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo nguồn nhân lực được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các
mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được
các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp
cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo
nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
 Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy
đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.
 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
 Giảm bớt được tai nạn lao động
 Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.


7

+ Đối với người lao động:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức
mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng
thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động
tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp
phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.
+ Đối với nền kinh tế xã hội:
Đào tạo nguồn nhân lực có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh
tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của
các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…Sự Đào tạo nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế
phát triển. [8]
1.2.Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực như sau:


8

Xác định nhu cầu đào tạo

Các quy

trình
đánh giá
được xác
định
phần nào
bởi sự
có thể đo
lường
được các
mục tiêu

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết

Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào
Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Hình 1.1: Chương trình đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động
trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm
làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có
phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ,
nhân viên cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác
định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ
ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.


9

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo
nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn
vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của
thị trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc
cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu

cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không
có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương
trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với
mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí
ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là
nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác
động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
1.2.1.1. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của
doanh nghiệp:
Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu
thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc , tỷ lệ thuyên chuyển,
kỷ luật lao động…
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của
doanh nghiệp.


10

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực
của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,…
a) Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ
các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối
với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.
Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với
người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

- Điều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên
- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm
việc.
b) Phân tích thực hiện công việc
Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực
hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực
hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá
nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được
công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng
đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào cho phù hợp.
c) Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo:
- Theo báo cáo của viên giám thị.
- Theo yêu cầu quản trị.
- Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được.
- Trách nghiệm kiến thức.
- Bảng câu hỏi điều tra.
Kết quả thực hiện mức lao động.


11

1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật
a. Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ
thuật tương ứng.
KTi 

Ti
Qi .H i

KTi : Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i
Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần

thiết để sản xuất
Qi : Quỹ thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thật thuộc nghề

(chuyên môn) i
H i : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ

thuật thuộc nghề (chuyên môn) i
b. Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất , mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và
hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị
KT 

SM .H ca
N

SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng
H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính
c. Phương pháp chỉ số:
Phương pháp này sử dụng công thức:
I KT 

I SP
IW

I KT : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật
I SP : Chỉ số tăng sản phẩm
I t : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số

IW : Chỉ số tăng NSLĐ


12

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương
pháp trên. Thường dùng để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật của các công
ty lớn trong các kế hoạch dài hạn.
Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, Công ty sẽ các định được số lượng, loại lao
động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
-

Phương pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng nhân viên kỹ
thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại
thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp.
Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu
cầu đào tạo ( nhu cầu bổ sung ) sẽ được xác định theo công thức:
Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất = Nhu cầu cần có – Số đã có

Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất + nhu cầu thay thế

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc

không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh
đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo
công thức:
Dtsđt = Dđt / ( 1- % rơi rớt trong đào tạo )
Trong đó :
- Dtsđt : Nhu cầu tuyển sinh đào tạo
- Dđt : Nhu cầu đào tạo ( nhu cầu bổ sung )
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp...


13

của mình. Việc xác định mục tiêu đào tạo hết sức quan trọng đối với các tổ chức,
bởi thông qua công việc này tổ chức có thể nhìn nhận được những tồn đọng với với
nguồn nhân lực. Vì vậy, để xác định mục tiêu đào tạo; tổ chức cần phải đảm bảo các
tiêu chí sau:
 Phù hợp chiến lược phát triển của tổ chức:
- Thông tin đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức luôn được cung cấp trong
suốt quá trình hình thành chiến lược phát triển để đảm bảo rằng chiến lược đào tạo
nguồn nhân lực của tổ chức phù hợp với chiến lược chung của tổ chức.
- Đào tạo nguồn nhân lực cung cấp các chương trình giáo dục và đào tạo để
hỗ trợ cho quản trị chiến lược hiệu quả.
- Đào tạo nguồn nhân lực phải đảm bảo rằng tất cả các nổ lực đào tạo phải
được liên kết chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
 Đảm bảo số lượng:
Phát triển nghề nghiệp đảm bảo cung cấp đầy đủ và đúng nhu cầu nguồn
nhân lực trong tương lai khi tổ chức có sự thay đổi do yêu cầu từ phía thị trường,

khách hàng vào trong nội bộ tổ chức.
 Đảm bảo chất lượng:
- Sự phản ứng của những người được đào tạo. Khía cạnh này, tập trung vào
mong muốn của người được đào tạo về chương trình đào tạo và hiệu quả của nó.
- Học tập là một khía cạnh quan trọng. Hầu hết các tổ chức đều mong đợi các
chương trình đào tạo nguồn nhân lực của mình là có hiệu quả. Để có thể đo lường
được một người nào đó có học được gì từ những chương trình này thì tổ chức
thường hay sử dụng một bài test để kiểm tra.
- Hành vi nghề nghiệp cho biết người được đào tạo có sử dụng những gì học đã
được học và thực tế công việc hay không. Nếu những kiến thức và kỹ năng được học
không được áp dụng vào thực tế công việc thì việc đào tạo xem như là vô nghĩa.


14

- Kết quả được xem như là tiêu chí mà nhà quản trị cấp cao phải nổ lực thực
hiện. Nó cho thấy tổ chức hiệu quả hơn, có nhiều lợi nhuận hơn, dịch vụ khách hàng
tốt hơn thông qua chương trình đào tạo nguồn nhân lực không.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:
- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động.
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động.
- Triển vọng nghề nghiệp của từng người.
Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào
tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình
trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết.
1.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có
cách thức thực hiện khác nhau, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc
để lựa chọn cho phù hợp với chiến lược phát triển, điều kiện công việc, đặc điểm về

lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây là các phương pháp đào tạo
nguồn nhân lực đang được rất nhiều các tổ chức áp dụng:
Đào tạo trong công việc.
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhóm này gồm những phương pháp như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý.
Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục
tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước, về cách quan sát, trao đổi,
học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.


15

 Đào tạo theo kiểu học nghề.
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của
công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng
để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối
với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt nam.
 Kèm cặp và chỉ bảo.
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước
mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người

quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là:


Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.



Kèm cặp bởi một cố vấn.



Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và
kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được
những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển, thuyên chuyển công
việc theo 3 cách:


Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

trong tổ chức nhưng vẫn còn chức năng và quyền hạn như cũ.


Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.



Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ

một nghề chuyên môn.


16

Đào tạo ngoài công việc.
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù,
thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất
lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết
bị giành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2
phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán
bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập
do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học
viên học tập có hệ thống hơn.
 Cử đi học ở các trường chính quy.
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức. Trong phương pháp
này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng
thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở
một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề

dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức
kinh nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính.
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào
tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo những
hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ
năng mà không cần có người dạy.


17

 Đào tạo theo phương thức từ xa.
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trực tiếp hoặc gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương
tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập.
băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video- Conferencing). Cùng với
sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày
càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố
trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa
điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia những khoá học, chương trình đào
tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo
phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải
có sự đầu tư lớn.
 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các
kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi
quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày
nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên

thực tế.
 Mô hình hoá hành vi.
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để
mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin
khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ phải có
trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản
lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày